《马关条约》以后，外国在华投资迅速增长，各主要资本主义国家争相在华设立工厂。外国企业在进入中国以后，其西方式的企业制度和管理理念势必与中国市场中的乡土、家族观念以及行业组织、商业习惯等传统特征发生碰撞。在这个迥异的异域文化环境中，如何将西方企业管理制度与中国本土社会特征结合起来，是外国企业实现本土化经营的关键。
拿摩温制度是中国传统商业组织中的工人管理制度，作为一种非正规制度，它在近代企业的工人管理上发挥了低成本、高效率的特点。初入中国的外国企业将其移植到自身工厂管理中，利用拿摩温控制工人的言行，提高生产效率，压迫工人的政治活动，也降低了车间管理成本，是外国企业在内部管理制度方面实施本土化策略的一个显著特征。虽然学界对近代拿摩温制度已经有了一些研究成果，但多聚焦于华资企业拿摩温问题的探讨，对在华外国企业的拿摩温制度鲜有涉及，而拿摩温制度是外国企业制度本土化的重要体现以及渗透中国市场的有力工具，理应引起研究者相应的关注。英美烟公司是垄断近代中国烟草市场的英商企业，它在制度本土化变迁中对拿摩温制度的借鉴与应用，在近代外国在华企业中颇为典型。本文通过对英美烟公司拿摩温问题的考察，管窥拿摩温在近代在华外国企业制度本土化变迁中扮演的角色和作用，并探讨本土非正规制度对西方在华企业的影响。
一、中国企业的“拿摩温”制度及其特征
拿摩温（“No.1”的音译，意为管理工人的工头），在不同的行业和不同的工厂企业中名称不尽相同，如工头、总管、总办、头脑、值班、领班、头佬、宕倌、管车等，由于所属部门和职权不同，又有大工头、二工头等区分。拿摩温制度亦称“工头制度”，是企业内部的一种工人管理制度，其特征是企业并不直接参与工人和车间管理，而是将这些管理权交与拿摩温，企业主只要付出一定的薪金，一切工人的雇用、奖惩、管理、薪资等都由拿摩温负责。这种做法，一方面可以使企业主不必花费大量时间从事车间管理，另一方面也可以降低管理成本。
这种拿摩温制度，在企业中一般分为文场和武场两个系统。文场设有大拿摩温，其下属各车间设领班、副领班，在纺织企业中还设有管理女工的女拿摩温、管理童工的童工拿摩温等。武场设有总头脑，即总拿摩温，其下属各车间设小工头，小工头之下再按职责范围设领班和管理机匠的小领班等。文场拿摩温负责记账、统计、人事、考核记工等工作，武场拿摩温负责原料和成品的检验和管理、机修、加油调速、生产技术操作等工作。整个企业的生产劳动管理大权实际上都操控于拿摩温之手，形成了以拿摩温为核心的管理体制。由于这些拿摩温大多出身于各行帮的帮主或师傅，有些虽然为机匠工人出身，也都同样未接受过系统的专门技术培训，另一些拿摩温则是地方派别或帮会的大小头目，有些甚至是地方的封建把头，因此，拿摩温制度的宗法封建性非常突出。
拿摩温制度在中国起源于何时，已无从查考。据日本东亚同文会对19世纪后期中国劳工状况的调查，拿摩温在当时的经济组织中已相当普遍，且权力很大：“其指挥行动，一由头目之意见定之，头目下之苦力，多则千百人，少亦十数人……其头目绝似专政国之君主，有绝对的权利，苦力则有绝对的服从之义务，与亲对于子无异，且彼等目不识丁，所谓团体规则，一无成文，只由头目之意见如何，以定其行为，然彼颇重旧来之惯习，亦有为头目权威所不能动者，则以重其习惯而然也。”尽管上述调查未能指出拿摩温拥有哪些具体权力，但“绝似专政国之君主，有绝对的权利”的评价足以说明拿摩温对工人有绝对的控制权，且其在管理中随意性很大，在规范解释上具有绝对权威。
如在荣家企业系统中，几乎全部依靠拿摩温管理工人。在荣家的福新面粉厂，拿摩温利用帮会和同乡关系控制工人，福新各部门的拿摩温是哪里人，工人也都是哪里人，形成了帮派：“福七粉间大都是宁波人，打包间是无锡、常州人，下麦、外场为苏北人，福一粉间是宁波人，打包间是无锡、常州人，下麦、外场为苏北、湖北人，福二粉间是湖北人，二厂与八厂的打包、下麦、外场全部是湖北人。”又如“荣炳根和他的于儿子丁瑞暹，是福一厂里的工头，控制了上海、无锡、苏州共有十几家面粉厂的工人，如上海的福一、福三、福六及华丰的外场和一部分内场，福七的外场等”。
不仅如此，一些封建把头式的陋规也在拿摩温制度下滋生。如工人要想进厂做工，必须花钱“买名字”，也即拿钱送礼获得入厂做工的机会。进厂之后，要先拜师傅，否则即使进厂做工也经常遭到工头的刁难，工人为了能够安定地工作，不得不参加拿摩温所在的帮会，拜“老头子”或“老大哥”。在平时，工人也必须时常向拿摩温送礼，俗称“烧长锭”，否则就要被欺侮，克扣工资。
不少工矿企业都采用类似的拿摩温制度。如天津华新纱厂创办时，由华新股东杨味云介绍无锡人蒋自赓为华新纱厂大工头，厂方负责供应原棉、物料、煤炭及其他生产设备，工资的多少、用料的省费等具体车间管理事务，公司不插手，厂内用人行政之权亦由大工头负责。蒋自赓从上海、无锡招来熟练工人、机匠，又从邻县招来大批廉价的徒工，于1918年正式开工。启新洋灰公司的工人分为里工与外工两种，里工是公司直接雇用的工人，外工则是拿摩温雇用的工人。启新公司为了管理方便，将一些工作地点分散或工作量不固定的工作，例如采运石料、烤土、运土、修车、运煤、运砖、码粮等工作，直接交给拿摩温，由其负责雇用、管理工人，工人也由于同乡、亲属关系等亲缘地缘关系多来自于唐山及附近各县以及山东等地。在天津织布业，“工人进厂，必须与雇主熟识之人，为之介绍。此人大都为同业中人，或为雇主朋友，或为同乡，或为亲戚，或为本家，或为邻里，或为同伙”，“学徒之介绍，大都为雇主之同乡、朋友、亲戚、家族等”。其他如上海久成纱厂、唐山煤矿、萍乡煤矿、湖南湘裕炼矿公司、广东士敏土厂、崇明大生纱厂、通州广生油厂等企业尽管或多或少地开始采用现代机器进行生产，但在工人管理上仍然是传统的拿摩温式的管理。
由此可见，拿摩温制度尽管具有较强的封建性，但在近代中国企业中依然比较普遍。这种现象与近代中国的社会经济特征有很大关系。鸦片战争之后，尽管中国封建经济解体和资本主义经济因素发展都有加速之势，但总体上看，还依然处于转型过程之中，封建性的以手工劳动为主要形式的手工业占有较大比重，工业化水平还很低，现代化工人群体还未形成，企业组织形式和劳动力市场还不发达。拿摩温制度这种劳动组织制度的特点，如资本家把劳动任务承包给拿摩温，至于如何完成工作，则由拿摩温全权负责，工人由拿摩温招雇和管理，不与资本家发生直接关系等，决定了它在企业管理组织不健全、不成熟的时代，可以缩小资本家的管理幅度，降低直接管理工人的成本，以便其将有限的精力授向企业的资本组织、市场竞争等方面。因此，与近代中国社会经济发展初期的这些特征相契合的拿摩温制度被普遍采用便不难理解了。
二、英美烟公司对“拿摩温”制度的借鉴
英美烟公司是1902年世界两大烟草巨头英国帝国烟草公司和美国烟草公司合并而成的跨国烟草托拉斯，成立的当年即进入中国市场，利用其资本、技术和政治优势，迅速扩大生产规模，垄断中国卷烟市场。至1924年，其在华各厂工人已达两万多人。因此，如何招聘到合格的熟练工人以及如何通过有效的管理措施提高劳动效率是英美烟公司必须解决的首要问题。而既有的拿摩温制度恰好解决了英美烟公司的苦恼。事实上，在1927年之前，英美烟公司各烟厂基本上都是依靠大大小小的拿摩温对工人实施管理。这些拿摩温“从他自己的家乡招募劳工，他对这些劳工负责，对这些工人有一种家长式的影响力”，从招募、培训、支付工资到开除工人，拿摩温有着独立于英美烟公司人事部门以外的自主权。那么，英美烟公司的拿摩温依靠什么手段或措施来管理工人呢？
在工人招募方面，英美烟的拿摩温一般通过同乡、亲属等个人关系网络招募廉价劳工。从以下几个有关工人如何进厂做工的回忆片段，我们可以窥知拿摩温招募劳工的大致手段：
我（徐永泰）原来在扬州乡下种田，我们租了地主3亩田、祠堂田2.8亩和祖上留下的五分田过活，地主一亩田要七斗租，那年乡下大水（1931年长江水灾），阿姊前已来上海，我也就到上海，筹了三十块钱给拿摩温，进厂做挡车工，当时进厂一只牌子有时要送七八十元的礼，为了进厂，名字也跟着介绍人，改叫王永泰，直到解放后，名字才改正。
我（黄志浩）是17岁时进浦东新厂的，在卷烟车间扫地，是由当时当捧烟工的娘舅通过拿摩温介绍进厂的。
我（陈阿珍）的母亲在浦东新厂三车间女拿摩温家里帮佣，因为家里开支不够，我十岁时，母亲就托那个拿摩温代我讨到了一块工牌，我就进新厂三车间做工了。三车间有不少工人和我一样是绍兴同乡，也都是通过那个女拿摩温祝阿玲以同乡关系介绍进来的。
类似的记录在英美烟公司关于工人的档案资料中比比皆是。可见，同乡、熟人的介绍是进厂做工的主要渠道，招工程序大致是想进厂做工的人通过亲属、朋友、同乡等关系，介绍给某位拿摩温，并需要给拿摩温一笔数量不菲的介绍费。甚至各车间拿摩温还一度规定“雇佣新工人必须是旧工人家属或至近亲属，新工人人厂后，就将其亲属注册留底，以后一旦犯过，即与本人有关亲属一并开除”。由于大多数工人都是通过这种关系进厂，以致各厂工人来源都比较集中，如在英美烟公司上海通北路烟厂，一车间工人大多是扬州和南通人，二车间以镇江人占多数，三车间则以绍兴人居多。
这些通过“同乡”、“熟人”关系介绍进厂的工人，必须完全服从拿摩温的管理。拿摩温控制工人的手段包括“连坐”、辞退、帮会甚至恐吓等。
新工人进厂后，厂方就会将其与有关系的老工人联系起来，他们一旦在工作中出现过错，就面临着和有关系的亲属熟人一并被解雇的危险。在这种连坐制度下，工人只能听凭拿摩温摆布。拿摩温有辞退工人的权力，一些拿摩温便经常以此谋取私利，如英美烟浦东新厂一车间的拿摩温季老三，哥哥是开大饼店的，他就要求工人都去其哥哥的店买大饼，如果工人不愿买，他知道后就会“收牌子”。部分拿摩温经常通过请会、打秋风等手段收受贿赂，家人生病住院费用都由工人摊付。有的拿摩温还向工人放高利贷，甚至克扣工人的工资。除了通过连坐、辞退威胁外，个别拿摩温甚至组织帮会挟制工人。据工人回忆，英美烟上海通北路老厂一个王姓拿摩温与青帮头目陆京士以及浦东土匪关系密切，在厂内外广收徒弟，还曾组织“关帝会”、“都天大会”、“拳社”等黑社会组织，通过扩张恶势力剥削、压迫工人。同样是在通北路老厂，锡包部一个李姓工头与租界巡捕房、包打听颇有来往，在厂内大收门徒，据说铜匠间28人中有26人是他的徒弟，以此树立势力，控制工人。
在工人的控制与管理方面，拿摩温事实上很少受到公司的干涉。由于英美烟公司将工人管理权放手赋予拿摩温，在一定程度上，车间的工人管理已经处于半独立状态。1932年，英美烟公司经理里迪克对车间工人缺乏统一管理的半独立状态颇有抱怨：不同的车间都有自己的记工、加薪、处罚等行为标准，而且往往是相互矛盾的，在有些情况下，工人在一个车间以不能胜任为由被解雇，但立即就被另一个车间雇用。吊诡的是，尽管英美烟公司的高层管理者不时对车间管理的半独立状态表露出不满，但在1927年之前，似乎没有资料说明他们有意废除这种车间管理制度。如前所述，因为拿摩温在工人管理上确实有成效，拿摩温对工人的管理使厂方在很多方面节省了人力和物质资源，当然，这是以各个车间形同独立王国为代价的。
三、“拿摩温”与行政管理体系的冲突
随着英美烟公司对拿摩温的依赖程度越来越高，拿摩温的势力也在逐渐膨胀。20世纪二三十年代，当中国共产党领导的工人运动在工业领域尤其是像英美烟公司这样的大型外国企业中如火如荼地展开时，拿摩温被英美烟公司利用，成为抵制工人运动的骨干力量。但出乎英美烟公司等外国企业意料的是，在频繁的政治运动中，拿摩温的影响不断扩大，渐渐成为一支足以与公司行政体制相抗衡的力量。
1922年11月，中国共产党在上海英美烟公司发起一场改善工人劳动条件、提高工人待遇的罢工抗议，并要求恢复工会，承认工人俱乐部的地位和活动。面对这样一场可能会导致各卷烟车间彻底停工的罢工，英美烟公司竟拉拢时任浦东卷烟车间拿摩温的青帮成员邵炳生，给予其新成立的产业道德协进会（事实上这是一个青帮组织）以资助，希望他平息这场罢工。邵炳生随即提出，只要公司能给他的徒弟工人比共产党支持的工会之谈判结果更好的待遇，他就能平息罢工。在获得公司的默许后，邵的产业道德协进会招收了300多名卷烟工成员，这些成员在邵的蛊惑下，放弃罢工回厂上班。产业道德协进会还趁机扩充会员，邵在工人中的影响也迅速扩大。由此看来，公司的支持是拿摩温影响扩大的重要原因。但随着拿摩温势力的不断膨胀，最终竟成尾大不掉之势。
在1927年底英美烟公司历史上最长的长达109天的罢工事件中，部分拿摩温利用自己在工人中的影响，混迹于工人运动，谋取经济和政治上的利益，成为英美烟公司决心废除拿摩温制度的导火索。
第一次国共合作时期，在共产党人的领导下，上海外国企业中纷纷成立了工会。英美烟公司工会是在1927年3月份成立的，隐藏共产党员身份的李长贵任工会主任，但一厂的拿摩温陈培德和二厂的拿摩温顾若锋两个青帮分子却混进了工会。“四一二”反革命政变之后，共产党人受到冲击，工会领导权落入顾、陈等人之手。1927年7月，成立伊始的南京国民政府财政紧迫，急需大量经费支撑政府机构运转以及支援前方战事，在宋子文的主持下，南京国民政府宣布实行新的卷烟税，税率较之前增加了50%。已经习惯了在北京政府时期享受优惠税率的英美烟公司自然拒绝缴纳税款，并于7月26日将浦东烟厂歇业，以示对新税率的不满，导致8000名工人一夜之间失业。此举很快引起工人尤其是失业工人的反对，从浦东烟厂工人开始，一场大规模的罢工在工会的组织下迅速发起，短短几天，包括英美烟公司浦西老厂在内的9000多名工人卷入罢工，要求增加工资，实行八小时工作制等。这场罢工很快引起国民政府的注意，顾若锋和陈培德亦因此得到上海市政府财政上的支持。身为英美烟公司雇员的拿摩温不仅卷入了工人运动，而且一步一步走向英美烟的对立面。
为迫使英美烟公司这个跨国烟草巨头接受新税率，国民政府通过不同途径在经济上支持顾若锋与陈培德，包括动员中国卷烟企业如南洋兄弟烟草公司、华成烟草公司等向英美烟公司罢工基金捐款，当然，作为补偿，南洋和华成被允许以票面70%的价格购买印花税票；国民党领导的“工统会”宣布向罢工活动提供经济支持，包括印刷1.5万份传单和海报；国民政府劳工部长马超俊私人捐款2000元，并要求财政部划拨2万元支持英美烟工人的罢工等。国民政府支持罢工的目的十分明确，诚如马超俊所指出的，英美烟公司一年应缴税额达数百万元，单是出于这个原因，就值得支持工人罢工，以迫使公司遵守新税则，“英美烟厂压迫工人是小事，但它拒绝向国家纳税却是大事”。
在政府的支持下，顾若锋和陈培德将罢工初期的经济诉求引向针对英美烟公司的政治诉求，在罢工声明中宣称：罢工的目的在于“保卫中国主权、抵制洋货、发展国货和声援工人”，“我们要把经济斗争转向政治斗争，把劳资纠纷变为国际争端”，并把缴纳国家税款作为结束罢工的主要条件。罢工性质的变化正像英美烟公司所感受的：“似乎这并不是我们的工人与我们之间的斗争，倒不如说是一场中国与帝国主义国家之间的斗争，在这些国家中我们被选为首位代表。”罢工矛头发生转变之后，工人的经济要求被排在最后，宣传口号中首先被提及的是政治要求。隐藏了共产党员身份的李长贵尽管继续强调工人改善工作条件和缩短工时等福利要求，但声音已经十分弱小，且很快因顾、陈指控他与共产党有关系，被判处两年监禁。李长贵被逮捕后，顾、陈彻底控制了英美烟工会。1928年1月，国民政府与英美烟公司以公司向国民政府支付300万元税款，政府承诺减轻公司税负且负责平息罢工为条件，达成了协议。
这次罢工虽然最终以政府与英美烟公司双赢的结局落幕，但在罢工运动中壮大的顾、陈等拿摩温势力终成尾大不掉之势。国民政府上海地方当局甚至继续资助顾、陈等英美烟公司的内部势力，据英美烟公司总经理里迪克透露，上海地方当局每月从烟税中可得到1750元，除550元留为自用外，其余的分给英美烟公司的三股较大的拿摩温势力：一厂的陈培德500元，二厂的顾若锋500元以及另外一个小帮派200元。有了政府的支持，顾、陈等势力甚而向英美烟公司行政体系上层发起挑战。据英美烟卷烟一厂的工人回忆，陈培德等人在此后数年的一系列罢工事件中都扮演着重要角色。
拿摩温势力的膨胀使英美烟公司逐渐感觉到公司正一步步地失去对工人的控制。1928年1月，这场持续了100多天的大罢工以政府与公司的和解结束后，公司开始了废除拿摩温制度的尝试。
四、废除“拿摩温”的尝试及失败
事实上早在这场大罢工之前，英美烟公司就已经意识到拿摩温在工人管理方面的一些做法不妥，如1926年6月英美烟公司就致函下属各烟厂、印刷厂及锡纸厂，指出拿摩温对工人经常性地罚款“是一个激怒我们工人的根源，因为工人毫不怀疑地认为，我们这样的罚款不是为了惩罚他们，而是为了可以赚得一些钱，所以我们已决定要你们马上命令你们所有各厂的大班和副大班立刻停止这个惯例”，并强调“不允许此项决定有任何变相的做法，例如，克扣工时，剥夺赠烟，或短期或长期暂停其工作”。公司认为如此一来，“将在我们的雇工中间产生一种更好的风气，并也可能使我们在将来避免由于不英明或不正当地利用过去的罚款特权而引起的那些纠纷”。英美烟公司这个试图纠正拿摩温随意罚款行为的规定，尽管没有资料显示它是否真正起了约束的作用，但公司行政管理高层对拿摩温的工人管理产生不满确是显而易见的。
1928年5月21日，也就在大罢工结束后的3个月左右，英美烟公司出台了《工人管理条例》，试图以这个条例废除至少是削弱拿摩温对工人管理的控制。在这个仅有10条内容的条例中，直接针对拿摩温的就有4条：
第一条、工厂有权任意雇用职工和解雇任何不称职的人或由于业务情况不再需要的人。另一方面，职工可在任何时候随意辞退他在工厂里的工作。
第三条、如果职工要组织俱乐部、会社或工会，工厂不加反对，但工厂也不强迫任何职工违反他们自己的意愿去参加或支持这些组织。
第四条、工厂将工资全数直接发给职工，不代扣职工的借款及捐款，职工不必为获得或保留职位送钱给任何职员，过去工厂曾开除了几个有受贿嫌疑的职员。
第七条、工厂欢迎职工以正当的方式将他们的任何困难提请管理部门注意。工厂不准工人成为其他工人们的煽动者和威吓者。
这几条规定矛头直指拿摩温管理控制工人权力的要害。第一条规定将工人的雇用与解雇权收归公司，拿摩温失去了掌控工人的最根本权力；第三条意在削弱被拿摩温利用的帮会、工会势力在工人中的影响；第四条针对拿摩温随意克扣工人工资，变相强迫工人送礼的陋习；第七条在于约束拿摩温煽动或威吓工人进行抗议罢工等活动。这些条例如果真正得以实施，拿摩温在工人管理上的影响力将会受到极大削弱，英美烟公司的行政管理体系则能够直接控制工人。
为了保证上述条例顺利实施，1930年英美烟公司甚至还雇用了64名厂警在车间巡逻，以维持条例的实施和车间生产的秩序。
1932年1月，英美烟公司又公布更为详尽的《工务管理暂行规则》，在这个长达14章的暂行规则中，再次重申了厂方对工人雇用、车间管理以及解雇等方面的权力，如规定“本公司对于任何工人之工作已无需要时，或认为不能满意时，均可随时予以解雇”；“一切工人均须服从本厂厂长及管理员之指挥管理”；“任何工人均不得因夤缘或保全本厂之职位起见而有赠与或收受酬金之行为，任何工人如有此等行为一经发觉，即予开除”，还列举了种种惩戒工人的标准等。“暂行规则”对工人福利做出承诺，如工人的米贴、女工的分娩假及津贴等，试图以此拉近工人与企业的关系，增强工人对公司管理的认同，淡化工人与拿摩温之间长期存在的私人关系。
1936年，由于仍未有效约束各厂的拿摩温势力，英美烟公司开始尝试从社会上吸收大学毕业生，加以训练后担任车间主任，以取代拿摩温的工作。人员的物色、鉴定由公司行政体系高级华人职员陈沧州负责，据其回忆，当时吸收进来的大学生主要来自两个方面，一是上层社会的子弟，二是公司老职员的子弟，训练工作由英美烟榆林路烟厂负责，经过3个月训练并通过考核后，分配至各厂任车间主任。英美烟认为这个措施应该能够一举打破拿摩温对车间工人的实际控制，但结果却并不十分令人满意：尽管这些受过高等教育的大学毕业生任职前已接受相关管理培训，但相对于已经从事工人管理数年甚或十数年的拿摩温们来说，这些新人们太缺乏工人管理经验和技巧，无法应付车间管理中工人们对他们有意或无意的种种刁难，也缺乏足够的人际关系网络以满足生产高峰时期工厂大量招收工人的需求。一段短暂的试验后，英美烟公司认识到，这些大学生似乎并不能很好地代替拿摩温们娴熟地应付繁琐复杂的车间管理工作。
从20世纪20年代后期直至全面抗战爆发之前，英美烟公司费尽心机地通过制定工人管理规条、雇用巡警、安排大学生担任车间主任等手段，试图废除或削弱拿摩温的影响，但都未能成功。1937年1月23日，英美烟公司通北路烟厂厂长叶文司就要求厂内各部门在招收新工人时不要将工牌交给拿摩温，而是交给声誉较好的工人，由他们介绍新的工人进厂做工。从中可以看出此时英美烟公司的工人招募实际上依然是由拿摩温控制的。
问题是，为什么英美烟公司废除拿摩温制度的努力以失败告终，拿摩温在外国在华企业制度变迁中扮演了什么样的历史角色？
五、制度本土化视野下的“拿摩温”问题
事实上，除了英美烟公司以外，拿摩温制度在近代外国在华企业的工人管理中较为普遍。如英商怡和纱厂，就是由总拿摩温和车间拿摩温分别负责工人招收和车间劳动监督，英商上海电力公司亦依靠拿摩温管理工人。20世纪30年代，日资企业上海内外棉株式会社将招募工人的大部分权力交给了拿摩温，付给工人的工资首先经过拿摩温之手，工人的宿舍也是先租给拿摩温，再由他们分配给工人。在英商开滦煤矿，公司管理者承认以拿摩温为中心的包工制是“适应中国目前继续存在着的社会制度的最好的制度”，由他们招募工人、安排食宿、监督井下劳动，“劳动管理是这样完善，因此煤矿也就能获得对工作面革新或改进所产生的全部利益”。其他外国企业如公平洋行、祥生船厂、耶松船厂、瑞记纱厂等，皆纷纷效法，将工人招募、车间管理、工资发放等工作交由拿摩温办理。根据新中国成立初期对解放前上海外国企业的调查，绝大多数工业类企业都有移植拿摩温制度的经历，由此可见拿摩温制度在外国在华企业中的普遍性。
从制度变迁的视角观察，这些外国企业的拿摩温制度事实上是制度变迁中正规制度与非正规制度变迁错位的表现。一般说来，正规制度的移植与变迁相对容易，且付出的代价相对较小，而文化层面的非正规制度的移植与变迁则相对困难，且代价较大。因此在两者变迁的关系中，往往是成文的正规制度的移植与变迁相对超前，文化层面的非正规制度的移植与变迁相对滞后，而一旦出现这样的结果，由于缺乏相应非正规制度的支撑，正规制度的效率会大打折扣，甚至被非正规制度完全扭曲。作为社会经济转型的产物，拿摩温制度事实上是将传统经济组织中发挥重要作用的地缘、血缘等关系网络内化为管理效率，是联系工人与企业的有效纽带，在一定程度上降低了组织内部的管理成本。从这个意义上说，拿摩温制度是传统社会关系网络在现代企业制度中的嫁接和应用。
外国企业大规模进入中国的19世纪末，中国社会经济还处于转型时期，整个社会缺乏西方资本主义国家那样的规范的市场体制和成熟的劳动力市场。对于英美烟公司等大型外国企业来说，如何高效地管理还不具备较强的时间观念、劳动协作能力、纪律意识等现代产业工人基本素质的工人群体，是个复杂的系统工程。而在这方面行之有效的拿摩温制度似乎能够帮助它很好地解决这个问题。在这种情况下，移植中国本土现有的拿摩温制度，将车间工人管理这一耗时费力的工作交由拿摩温们打理，应是最好的选择。对外国企业来说，拿摩温的优点在于这种劳动组织制度可以将中国传统的血缘、地缘等私人关系纽带与现代企业制度相结合，实现对中国本土关系网络的直接利用，大大减少了企业重新建构车间管理体系的成本。
另外，从技术层面看，将工人管理交由拿摩温负责，可以使企业的用工数量保持一定程度的弹性。烟草生产具有较强的季节性，尤其是烟叶车间，往往在夏秋两季烟叶收割时节，各烟厂大量购进烟叶，需要对原料进行加工处理时，用工需求量较大，冬春两季的用工则相对较少。由拿摩温负责工人管理，企业即可根据实际生产需要，确定用工数量，这显然有利于降低生产的季节性变化所造成的劳动力成本提高给企业带来的损失。不仅如此，由拿摩温充当资本与劳动力的中介，一定程度上也可以缓冲工人与企业之间的直接冲突，尤其是当生产淡季大批工人被解雇时，拿摩温往往首先成为工人发泄不满的对象，这也许是英美烟公司这样的外国企业最期望看到的。
但拿摩温这种工人管理制度给英美烟公司带来不少便宜的同时，亦逐渐成为公司管理制度改革的障碍。由于工人与企业之间不是直接的雇佣关系，两者之间的关系真空为拿摩温谋求个人利益留下了活动余地，拿摩温会以支持哪一方更有利于自身利益为标准而改变立场。尤其是随着拿摩温通过私人关系以及帮会组织等手段控制工人之后，当英美烟公司的改革触及他们的权益时，他们便可能以组织工人抗议、罢工为手段，阻挠企业的制度改革。工业化水平相对较低的近代中国，熟练工人相对匮乏，也无形中增加了拿摩温与企业谈判的砝码。另一方面，英美烟公司等外国企业对既有的工人管理制度也具有依赖性，因为建构新的管理制度需要负担相应的时间和物质成本，转型的过程中还势必面临工厂效率下降以及改革成败不确定等问题，基于这个原因，企业对打破现有制度往往持谨慎态度。这也是英美烟公司虽然对拿摩温制度颇有不满，但始终未能真正从根源上废除这项制度的重要原因。
总之，拿摩温制度的移植与应用是外国企业制度本土化的重要表现，也即近代外国在华企业为了适应中国社会及商业传统以达到拓展中国市场、提高销售业绩、扩大企业利润的目的，在管理制度方面进行的适应性调整和转变。在制度本土化视野下，拿摩温制度的本质在于英美烟公司为节省工人管理的时间成本，提高工人管理效率，放弃了现代企业制度的以企业行政体系为中心的直接管理方式，引入了以拿摩温的本土关系网络为中心的间接管理方式。这种制度的转变，在于直接将实践证明符合近代中国社会经济转型特征且行之有效的本土制度移植于现代企业之中，高效率、低成本地解决了外国企业本土化过程中的工人管理问题。当然，必须指出的是，拿摩温制度在推动外国企业本土化的同时，亦是外国企业剥削中国工人，渗透并垄断我国相关行业市场，实施经济侵略的重要工具，是近代中国经济与社会现代化的反动。在这一点上，我们必须有清醒的认识。
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