0 引言
19世纪60年代以前，企业的发展主要依靠农业经济时期的土地和人力资本及工业时期的能源和资源。随着计算机和网络的出现，人类进入了信息经济时代。信息和知识的生产、存储、分配及使用已逐渐成为企业生存发展的核心竞争力之一。自1998年《哈佛商业评论》刊载彼得·德鲁克的《新型组织的出现》以来，对知识经济和知识管理以及知识经营方面的研究，迅速成为管理学领域的新热点。在此领域，先后出现了3个相关的概念，也是此领域发展的3个阶段：知识生产、知识管理和知识经营。知识生产是指通过人脑思维进行的知识积累和转换过程，简单地讲就是依靠知识的生产劳动，是知识经济的初级阶段。知识管理和知识经营之间存在着根本的区别，这主要是“管理”和“经营”之间的差别造成的。法约尔(Henri Fayol，1841～1925)在1916年发表的《工业管理和一般管理》中指出：经营不同于管理，经营是企业使用全部的财产，努力获取最大限度的利润，达到企业的组织目标，经营包括6项职能，管理只是其中的一项。知识管理是指组织利用正式的管理渠道获取有用的经验、知识和专业能力，使其能帮助组织创造新能力、提升绩效、促进研发并强化顾客的价值。它强调员工在组织中共同学习与分享。知识经营是创造、使用、保存、提升并转让知识和智力的一种全新管理模式。知识经营把人力资源、信息技术、市场预测、经营策略和经营战略等及时而高效地统一协调起来。从知识经营的价值链来看，它是包括知识输入、知识管理和知识产出在内的一个完整的链条，而知识管理只是这一价值链的一个环节。
从实践意义上来讲，对知识经营战略的构架，首先可以解决企业经营管理中存在的知识匮乏、知识分布不均衡和知识价值不高等问题：其次，可以实现企业从资本经营向知识经营的飞跃，并提高在市场上的竞争力；最后，知识经营的研究成果可以为中小企业带来发展的机遇和希望。因此，知识经营正日益成为企业发展战略层次上的问题。同时。由于信息技术革新速度的不断加快，IT企业对信息与知识的控制也越来越混乱。而且多年来，IT企业对IT的投资回报率一直不满，其中一部分原因就是IT企业对信息与知识的经营没有从战略高度给予规划。加上信息和知识的无限性与企业组织生产所用知识的有限性之间的矛盾，如何利用无限的知识和信息来增强企业核心竞争力，就显得十分重要了。本文从平衡计分卡(Balanced Scorecard，BSC)的4个视角出发，逐一剖析IT企业应该如何从组织战略的高度来规划知识经营战略，并给出了各个视角的部分评价指标。为IT企业实施与评估知识经营战略提供了一种全新的方法。
1 理论基础
1.1 问题的提出
国内外有许多关于战略架构的模型和方法。John HanderSon于1994年提出了IT，一业务战略一致性模型：Kaplan和Norton于1992年提出平衡计分卡方法。该方法起初用于企业的绩效评价，1996年，他们在《哈佛商业评论》上发表的第三篇论文中指出了平衡计分卡的最新发展：运用平衡计分卡作为战略管理系统。从此以后，运用平衡计分卡进行战略架构在许多企业开始实施并取得了一定的成效。本文选择平衡计分卡作为架构知识经营战略的模型，是因为平衡计分卡中所提到的4个视角囊括了组织的各个层面，其中指出组织除了应把财务作为绩效指标外，还应该从整体角度把内部流程、客户以及学习与成长作为考核组织绩效及战略全面性的指标。因此本文采用平衡计分卡作为研究知识经营战略架构的模型。
1.2 平衡计分卡的理论框架
平衡计分卡是20世纪90年代初，由Robert S.Kaplan和David P.Norton带领的研究小组在“衡量未来组织的业绩”的研究课题中提出的。它是与企业战略目标紧密联系、体现企业成功关键因素的财务指标和非财务指标所组成的一种业绩衡量系统。平衡计分卡主要从4个关键方面结合企业战略评价企业的业绩。
财务层面：直接和企业战略目标相衔接，反映财务业绩对企业战略目标实现的贡献程度。
客户层面：企业在多大程度上满足了客户需求。客户层面使组织管理者明确客户和市场战略，包括客户满意度、客户保持率、客户获得率以及在目标市场中所占的份额等，以衡量组织提供给目标客户的价值主张。
内部流程：除了经营过程外，同时从创新过程与内部流程的角度，寻求保证企业战略实现的内部业务途径。
学习与成长：能够不断改进并保持与时代同步，是企业未来获取和保持竞争优势的重要无形因素。
平衡计分卡的评价内容如图1所示。
图1 平衡计分卡的评价内容
平衡计分卡是一个全面的框架，它帮助高级管理层把公司的愿景和战略转换成一套连贯的业绩指标。一个组织所拥有的知识、技能、系统和工具组成了组织学习能力和成长的基础，在此之上，形成自身的核心流程和竞争力。从而为客户提供更多更好的优质服务，最终增强组织的盈利能力，为相关利益方创造更多的财富和价值。
2 IT企业的知识经营战略架构
2.1 客户知识经营
以知识为基础的客户关系管理，将帮助IT企业通过对客户知识的充分了解和掌握，进而向客户推销知识产品和服务，实现企业盈利的目的。企业不仅要向客户推销产品和服务，还要在沟通并建立信任的基础上进行交流，向客户学习。首先，要蓬新树立对待客户的态度，企业必须尊重客户；其次，必须让所有职员真正领悟到向客户学习的意义，企业领导不仅自己要有这种意识并努力推动，还要将向客户学习作为企业的一项基本政策长期贯彻下去；再次，必须研究和创造向客户学习的途径，客户知识管理详见图2。
图2 客户知识管理：向客户学习
根据上图，客户知识经营的评估指标体系包括客户知识数据库的完整性与可用性、与客户交流的次数与有效性、客户问题的解决速度、客户满意度、客户忠诚度、同行业客户的占有率等等。客户知识经营评价体系见表1。
表1 客户知识经营评价指标体系
2.2 知识经营流程
许多企业已经认识到，开展知识经营最核心的方式之一，就是要把知识经营融入到企业业务流程重构中去，让知识经营与企业的核心业务流程有机结合起来。因为知识和信息的创造、共享和再利用，只有与特定的业务流程密切联系，才能发挥有效作用。因此IT企业必须系统分析业务流程，发掘可以让知识经营发挥作用的业务领域，例如标准服务流程、自定义服务流程、客户服务、流程开发等。同时对公司人员进行有关的技术培训，努力研究把知识系统、技术手段与具体业务结合起来的最佳方式，真正实现知识经营的价值。
知识经营流程战略将促使企业以满足客户的个性化需求为核心业务。通过制定方针政策、检验实施的必备条件、剪裁合适的自定义服务流程并具体实施、检验评估4个步骤，促使企业不断向新领域扩展，知识经营流程评价指标体系见表2。
表2 知识经营流程评价指标体系
2.3 知识经营财务战略
知识经营战略最终要通过财务指标表现出来，对知识经营的评估可以分为财务性指标和非财务性指标，支持通过财务性指标来评估知识经营的学者认为，任何企业的投资都应该同归成本效益分析，只有当投资报酬率或净现值为正值时才值得投资。任何投资力求用客观、量化的财务信息分析说明其投资的可行性与正当性。如何将知识的价值以量化的财务指标表现出来，一直是许多学者研究的方向。如学者Housel和Bell(2001)提出知识增加值(KnOwledge Value Added，KAV)方法论，并从中引出了知识报酬率(ROK)。其中指出。知识增加值方法论的基本假设为知识经过输入、处理和输出3个过程，如果输出值大于输入值，则表明知识通过处理行为产生了增加值。知识增加值是由改变所产生的，而改变大小由改变前的知识量来决定。最终得出增加值大小与处理行为中所含的改变前知识量的大小成正比例关系。另外，该文章还指出了知识含量、知识增加值方法论以及知识报酬率的计算方法。知识经营的财务性评估指标体系门如表3所示。
表3 知识经营的财务性评估指标体系
2.4 知识经营的学习成长战略
知识经营学习成长方面的重点在于了解组织通过知识不断传递、吸收和利用的流程循环，以便不断地学习和进步。因此，如果将知识流程管理的角度转移到组织学习的角度。则可以观察知识与组织之间的相互作用。组织学习理论认为，知识的流动和循环不只是创造——传递——利用的水平流程，而是个人——群体——组织垂直动态的一个循环。通过此过程了解组织为了快速适应环境的变化将会通过何种结构机制与过程来促进组织不断学习的循环。
IT企业所面临的除了常见的环境变化外，更多的是技术革新所带来的知识匮乏和流程再造等问题。因此，为了不断改进并保持在行业中的竞争优势，就必须做到以下几点：首先，要有一个机制随时精确地监视和观察外部环境的变化；其次，必须挑战流程背后的假设与认知的思考模式，改善组织和员工思考问题的方式：再次，要持续性地进行改革，平时只花最少的心力维持最有效的运作，将大部分精力投注在对环境的观察和鼓励学习与创新的战略上，通过不断地质疑、挑战和批判来寻找新的工作方式和重点；最后，要结合实施加速和保护战略。一方面要保护技术、战略等机密以提高他人模仿的难度；另一方面要加速创新，鼓励知识快速转移和共享，培育优秀的学习能力和文化，让对手永远赶不上。知识经营学习与成长的评价指标体系见表4。
表4 知识经营学习与成长的评价指标体系
3 利用平衡计分卡规划IT企业知识经营战略
司徒达贤提出了战略管理内部导向的三大重点：战略是指导功能性政策的方向：战略是对资源与行动的长期承诺；战略是落实执行的必要条件。然而，战略的落实程度一直是目前组织改革最大的问题之一。Kaplan和Norton指出。只有10％的企业有效地执行了战略，战略执行存在四大障碍：愿景的障碍(不为员工了解)；人员的障碍(激励制度与战略不能结合)；管理的障碍(战略执行小组缺乏讨论)；资源的障碍(没有为战略编制预算)。
本文中，知识经营战略如何规划？目标评估如何制定？如何与行动方案整合？如何克服战略执行中的障碍？平衡计分卡就是联系战略—目标—评估指标—行动方案的有效工具。利用平衡计分卡实施IT企业知识经营战略规划如图3所示(以某IT外包服务商为例)。
图3 基于BSC构建的知识经营战略
4 结论
BSC是知识共享与沟通的工具。第一，它清楚地说明了战略的垂直关系：愿景描述—战略—目标—评估指标—行动方案，让员工清楚为什么目标而工作，每个行动与愿景有什么关系，方便上下彼此的沟通与讨论。第二，平衡计分卡清楚地说明了目标(员工、流程、顾客和财务)之间的水平关系。第三，平衡计分卡给员工提供了一个共享的语言共享知识。员工可以通过平衡计分卡提供的界面，清楚地描述各项指标、战略与方案，交流意见、共享知识并创造知识。
知识经营正在成为企业科学的发展战略，成为企业最优的管理模式。IT企业由于技术革新快、智力资产丰富的特殊性。在整个组织内施行知识经营战略已经成为其核心驱动力。本文由平衡计分卡的4个视角展开，逐一描述了利用平衡分卡构建IT企业知识经营战略的4个方面，可为IT企业构建并评估自己的知识经营战略提供参考。
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本文标题：IT企业知识经营的战略构建与评估
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