面对当前极端恶化的钢铁市场形势，钢铁企业传统的营销管理模式必须为生存而实行根本性的战略转变。安阳钢铁集团有限责任公司（以下简称安钢）面对效益大幅下滑，订单量极度不足的严峻挑战，通过梳理营销管理短板，对营销管理体制和绩效考核机制进行了一系列的改革和创新，以期适应目前的市场竞争环境，充分调动营销人员的积极性，最大限度地挖掘营销人员潜能，提升营销业绩，促使安钢走出困境。
一、安钢营销管理体制短板分析
1. 营销人员配置亟待优化
目前，安钢营销人员大多是从机关抽调，由于专业知识不足，对市场情况及整体产品了解不深，导致与顾客的沟通不畅，影响市场订单承接，营销人员配置亟待优化。
2. 营销模式固化、营销方式单一
安钢传统的营销模式是“大经销商代理制”，直供比例低。在这种固化的营销模式下，目前惨烈的市场竞争造成的经销商数量减少导致安钢营销处于被动局面：订单流失，5条产线开工率不足，企业效益下滑；单一的营销方式也造成了营销绩效的降低，比如价格倒挂，潜在客户减少；变“坐商”为“行商”的口号不能有效落实，直供比一直徘徊在16%左右，造成承接订单能力不高。
3. 营销体制存在不足
2012 年1 月，安钢成立了中厚板产品部、高线产品部和热轧卷板部，3 个产品部（事业部）职能定位是新产品研发、生产协调和销售，旨在建立“产、销、研”一体化高效运作模式，但是通过近半年的运行，并没有取得预期效果，究其原因在于机构缺乏实体支撑、管理权掣肘等营销体制问题，从而影响了安钢销售的开拓发展，造成承接高效订单的能力不强。
4. 营销信息传递不畅
信息“孤岛”导致各品种、规格产品成本和盈亏信息获取不畅，给营销人员承接订单造成不便，与计划排产人员难以形成互动，不能以准确的营销数据和信息指导生产经营，企业不能有效形成营销快速联动机制。
5. 营销管理存在“棚架”现象
安钢以创建全国质量奖为契机，融合卓越绩效管理模式，搭建了营销管理框架，但是目前营销管理无论在理论上还是在实际运作过程中，都缺乏指导作用，不能有效落实，营销管理仍处于“初级”阶段。
6. 营销绩效考核针对性不足
由于营销体制问题制衡，营销人员与营销服务人员岗位界定不清，致使营销绩效考核缺乏针对性，二者薪酬未拉开档次，对营销人员的激励不够突出，对形成开拓市场的强力营销团队支撑不足。
二、针对营销管理短板，创新营销管理体制
1. 合理配置人力资源
安钢对本部的营销人员进行划线配置、优化组合，并在一定的区域内通过竞聘的方式，选聘既有实践经验又懂业务的人才充实到营销队伍中去，建立专职化的营销团队；驻外销售分公司经理实行公开竞聘制度，由销售经理自主创建团队。2012 年6 月，安钢通过竞聘，重新聘任了郑州、西安等4 个驻外销售分公司的经理，并各自重新组建了新的营销队伍，以打造出强势的专业销售团队，为公司开拓市场、实现减亏增效奠定了坚实基础。
2. 改革驻外销售分公司的运营管理模式
多年来，安钢对驻外销售分公司管理不够细化，经营上不计资金使用成本，在销售业务、客户管理、产品定价等方面自主权受限等，还没有完全按照市场化运作，在一定程度上弱化了驻外销售分公司自主经营及增量增效的积极性。2012 年6 月，安钢对驻外销售分公司的运营模式和管理模式进行了改革，其主要目的是实现市场化运作、放开经营、扩大创效能力。在运营管理模式上主要做了几点改革：一是在股份公司一定的授信额度内，销售分公司模拟市场化运作，实行来款发货、资金有偿使用；二是在股份公司授权范围内，销售分公司在当地区域市场的销售业务、客户管理、产品定价等方面有较大的经营自主权；三是按照充分授权和权力制衡的原则，股份公司在对销售分公司进行充分授权的前提下，对其经营活动进行必要和必需的监督、控制和管理。
对销售分公司的管理模式也进行了改进：一是对销售分公司模拟市场化运作，实行与外地代理客户一样的政策，先来款，后订货，享受相应的区域价格和最大的优惠政策；二是给予销售分公司一定的授信额度用于订货，暂按同期一年期贷款利息实行有偿使用，如特殊情况下销售分公司需超出信用额度订货，必须经股份公司同意；三是股份公司任命销售分公司经理，由销售分公司经理组建自己的团队；四是作为整体订单补充，可对外采购。
3. 销、研、产机构整合
安钢面对残酷的市场竞争形势，针对原事业部管理模式存在的不足，果断决策，撤销原中厚板、热轧卷板两个事业部，与第二炼轧厂进行整合，成立新的第二炼轧厂（板卷部），切实将“销、研、产”融为一体，确立“销售拉动生产，生产促进研发，研发支持销售”的盈利模型，强力突破安钢营销瓶颈，为2012 年下半年实现盈亏平衡创造条件。
4. 创建信息共享平台
目前，安钢已开通DPS数据展示系统、OA分权限查询系统、内网信息公开系统3个信息共享平台，基本实现了成本、品种效益、价格、订单量、生产过程量等营销数据、信息的合理共享。为强化营销管理提供了技术支撑，也有效指导了营销人员如何开拓市场、如何提高承接订单的效率和效益，使营销效益最大化，效率最高化成为可能。
5. 改进营销考核机制
（1）改进驻外销售分公司考核机制，实行新的承包经营考核办法
随着驻外销售分公司运营模式的改革，安钢及时改进考核机制，出台了新的经营承包政策。新的承包经营考核办法以考核市场利润为主，考核市场销量为辅，并加大奖罚力度，绩效完成好的营销人员年收入水平可以超过本部处级干部，反之收入仅维持最低水平，充分体现了集团公司“效益好，收入高上去；效益不好，收入就要降下来”的指导思想，极大地调动驻外营销团队增量增效的极积性，提高营销的效率和效益。考核政策中明文规定销售经理可以获得营销团队人均收入两倍的薪资，进一步强化销售经理的带头示范作用；各驻外销售分公司可以以绩效高低不同拉大薪酬收入差距，充分调动其自主营销能力；尤其是鼓励各驻外公司销售安钢之外的钢材，扩大经营范围，使销售人员想方设法为公司多创效益，充分调动各驻外销售分公司自主经营的积极性，逐步将其培育成该区域市场销售的排头兵。
（2）划细考核单元，重点激励营销人员，积极应对市场挑战
安钢营销系统整合后，对营销责任主体进行梳理和定位，第二炼轧厂（板卷部）承接中厚板、卷板订单，销售公司承接线棒材订单。营销人员也进行了整合和配备，基本建立了安钢新型的营销管理体系。营销绩效考核体系也同时进行配套改革，划细考核单元，突出对营销人员的考核，增加承接订单量，提高创效能力，积极应对市场挑战。
一是改进销售公司绩效考核办法，推进营销人员由“坐商”向“行商”转变。安钢全面颠覆原销售公司绩效考核办法，把销售公司人员细分为营销人员和营销服务人员，重点激励营销人员，提高考核针对性。对营销人员重点考核创效订单量，以产线效益高低，分档次按订单量计奖，营销人员获得的订单量越多、订单效益越好，提奖也就越多，上不封项，下不保低，极大地激发了营销人员实现卓越绩效的热情，推进了安钢销售切实由“坐商”向“行商”的转变。
二是重新制订第二炼轧（板卷板）绩效考核政策，促进板卷销售取得新突破。第二炼轧（板卷板）的绩效考核政策被细化为3 部分：生产人员以考核效益为主，考核销量为辅，体现了以生产支撑研发和销售的宗旨；营销服务人员重点考核营销服务的质量和水平，挂钩考核产线效益和销量；营销人员是激励的重点，按增效订单量分档提奖，大力提升营销人员的收入，3#大高炉投产后，板卷订单量接近50 万吨，根据量、效提奖营销人员收入将可能大幅增加，以期用特殊的绩效考核政策促进板卷销售实现新突破。
三是安钢在改进营销人员考核政策的同时，将营销主管人员与营销人员捆绑考核，按销量、效益增减额对处级干部进行奖罚，并当月兑现，促进全员极积应对市场挑战，绝地反击，迅速扭转了安钢营销的被动局面。
三、结束语
通过改革创新，建立一套科学、完善、与市场相适应的营销管理体制和绩效考核机制，对安钢开展营销工作有着良性的促进作用，这是激发营销人员竞争活力和创新精神的有效工具，同时，也是安钢应对市场挑战、突出重围、实现公司目标战略的最佳途径。
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本文标题：创新营销管理应对市场挑战
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