一、实例
实例1
A1：昂德森咨询公司、安扬咨询公司。它们投入巨资开发了先进的电子文档系统，可以迅速将公司成员的知识以及他们从外部收集到的知识进行编码、贮存，成为文档知识库。这些知识可以被公司所有人员通过计算机直接调用，不必管这些知识的来源人是谁。公司多雇用善于收集知识、使用知识、执行决策的人员，特别是刚毕业的大学生。相应地，对员工的报酬也是基于他们为文档数据库增加了多少知识，从中使用了多少知识。通过这些知识的重新利用，该公司为顾客提供了标准化、高质量、快捷的咨询服务。
B1：拜恩、麦肯锡咨询公司。它们只投资少量资金用于信息技术，旨在建立诸如“专家数据库”之类的系统，以求迅速发现谁在哪方面具有丰富的知识。这些人的知识通过头脑风暴会议或一对一交流得到传播。它们多雇用拥有丰富知识、善于分享知识、能够解决问题的人员，特别是一流学校的MBA。相应地，对员工的报酬也是基于他们与其他人直接分享了多少自己的知识。该公司为顾客提供高度个性化、富有创造性、针对重大决策的咨询服务。
实例2
A2：戴尔电脑公司。该公司向顾客提供的电脑不但价格低廉，而且是按照顾客在订单中指明的元件组装而成的。据统计，顾客订单中表现出来的元件组合方式有40000种之多，按不同的组合方式安装电脑需要不同的知识，每个生产人员不可能都能掌握它，为此，戴尔公司投入巨资开发了知识管理系统，生产人员只需将顾客要求的组合方式输入该系统，如何组装这些元件的方法就会立即显示出来。
B2：HP电脑公司。该公司进行大量的研发投资，不断开发出新技术、新产品。为了使这些技术知识在遍布全球的各分部迅速推广，经理鼓励技术人员使用公司飞机直接去分部面对面地传授技术，以防技术失真。最近公司开发出带有视窗操作系统和界面的电子承波器，它的生产方法就是这样在全公司得到推广的。
实例3
CSC索引咨询公司是知识重组工程的创造者之一。在这方面获得巨大成功后，该公司试图拓展业务，进入战略咨询领域，于是开始大量雇用一流商学院毕业的MBA。这样，公司不但有倾向于收集和利用知识的员工，又多了另一类富有创见、乐于求新的人员，人员之间的目标发生了冲突，导致CSC既不能像昂德森、安杨公司那样提供快速廉价的知识重组方案，也不能像麦肯锡、拜恩公司那样提供极有深度的战略咨询。
二、对两种知识管理模式的经济学分析
上述实例中A1、A2和B1、B2企业采用的知识管理模式分别具有这样的共性：前者，知识被编码、贮存在数据库，公司任何人都可以通过计算机网络直接调用；后者，知识与知识的所有人没有分离，他的知识通过人员的直接交流得到传播和分享。哈佛大学教授汉森和罗利亚将它们分别称为编码化管理模式和人性化管理模式。
这两种模式在投入产出方面表现出巨大的不同。编码化模式强调投资信息技术，以便开发能迅速收集、传播知识的管理系统，然后通过这些知识的重复利用获得收益。这种模式中的知识可以极为迅速、无限多次地重复利用，它节省了工作时间，减少了信息交流成本，使得产品和服务的成本十分低廉，规模经济效益显著。例如，戴尔公司虽然消耗巨资开发了容有40000种组装技术的知识管理系统，但公司的销量十分大，在1997年销售量为1100万台，这意味着，平均每种组合方式1年内使用了275次，很显然，每使用一次分摊到的成本几乎是微不足道的。近年来该公司利润每年都在以83％的速度增长。昂德森、安扬的利润也因为知识的重复利用而每年以20％的速度增长。人性化模式强调投资人力资源，大量引进国内乃至世界一流的专家、学者，积极花费巨资鼓励他们直接与公司其他人员和顾客进行交流，以便传播他们的知识。他们的知识非常复杂、博大精深，在整个社会的存量都不多，相对社会需求而言显得极为稀缺，因此，为顾客提供享用这些知识的机会，有理由索取高昂的价格。例如，1997年，麦肯锡咨询人员平均每天的收费是200美元，而昂德森公司的相关数据为600美元。
这两种模式为顾客创造了不同的价值。编码化管理模式旨在节约顾客收集知识的时间，减少顾客享用知识的成本。当今社会的知识种类庞杂、存量巨大、更新速度又很快，让消费者和厂商自己收集学习所需要的知识是不可想象的，知识编码因为规模庞大、技术先进，大大节约了收集时间，降低了收集成本，具有明显的成本优势。如果说编码化管理模式是从成本角度为顾客创造了价值，那么，人性化管理模式则主要是从效用角度达到这一目的的。有些顾客，比如麦肯锡公司的合作企业，他们往往需要使用内容复杂、学科交叉、当前最新的知识。但是，一方面，拥有这些知识的所有人一般非常少，如不依靠组织而是个人雇用，将会大大提高成本而且不现实；另一方面，因为信息不对称，他们并不知道那些人真正拥有这些知识，有可能出现逆向选择，他们也不知道这些“知识垄断者”会不会完全地、正确地使用相关知识，有可能出现道德风险。此外，还有一种可能，顾客根本不知道自己具体需要那些知识的服务。而这些方面正是人性化知识管理模式的主攻方向、核心内容和优势所在，它为这些顾客享用社会稀缺知识提供了机会。
三、如何选择知识管理模式
选择正确的知识管理模式，经理应该非常清楚顾客为什么要购买本公司而不是其他公司的产品和服务，他还应该非常清楚本公司的知识为顾客创造了什么样的价值，顾客对本公司有何期望等等。除此之外，他还必须对以下几个问题做出回答。
第一，本公司主要依赖于显性知识还是隐性知识？如果一个公司主要依靠显性知识提供产品和服务，它就应该采用编码化知识管理模式。如果一个公司主要依靠隐性知识提供产品和服务，它就应该采用人性化知识管理模式。
第二，本公司是提供标准化的还是个性化的产品和服务？标准化产品变化不大，使用的知识内容相同，大量生产这种产品意味着知识的重复利用，应该将这些知识进行编码、贮存；相反，个性化的产品要求人性化知识管理模式。
第三，本公司提供的是成熟产品还是创新产品？产品进入成熟期，意味着其中包含的知识成分和这些知识的结构都趋于明晰和稳定，这使得编码成为可能；创新产品往往是一个人的不同知识相互交融，或者是拥有不同知识的人相互交流的结果，人性化管理模式为这种交融和交流提供了机会。因此，上述两种产品应分别对应编码化管理模式和人性化管理模式。
对这些问题做出了正确回答基本上可以在知识管理模式中做出明智选择。但在实践中还应注意以下几点：第一，公司不宜将两种管理模式并重，没有主次，而应当要么主要依靠编码化模式，以人性化模式为辅；要么主要依靠人性化模式，以编码化模式为辅。如果两者并重，则既不能像编码化模式那样降低顾客享用知识的成本，也不能像人性化模式那样，提供高深复杂的知识给顾客。但在实践中，也不能完全依靠一种模式。拜恩公司就曾因为走了这一极端而犯难，他们曾对全部知识进行编码化管理，但公司人员在业务过程中发现，他们迫切需要知道有些知识产生的原因、内在逻辑，却苦于无法与这些知识的来源人取得联系。另外一些完全依靠人性化模式的公司则发现，他们的高级专家、学者常常被要求回答一些十分基础的问题，其实与这些问题相关的知识完全可以编码出来。汉森和罗亚利的研究表明，主次模式以80/20的比例配合较为合理。第二，如果一个公司的不同部门使用不同性质的知识，提供不同的产品和服务，拥有不同的人力资源，应分别采用相应的知识管理模式。第三，如果公司的隐性知识逐渐变成了显性知识，则应将这些知识及时改为编码化管理。
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