一、企业经理人激励的必要性分析
企业经理人是指直接对企业的经营效果负责的高级经营管理人员。他们与企业一般管理人员的主要区别在于：第一，经理人直接对企业经营的效果负责。在现代企业中，他们直接对企业董事会负责；而一般管理人员仅对某一个职能部门的运作情况负责。第二，经理人的工作非程式化程度较高，不可测因素较多，因此经理人要承担较大的经营风险，甚至会影响其职业前途；而一般管理人员的工作程式化程度较高，他们承担的风险较小。第三，经理人的管理工作对整个企业的经营状况影响较大，直接全面地影响到整个企业的生存和发展前景；而一般管理人员的管理工作对整个企业的影响是间接的、局部的。因此，经理人的素质、经营能力和个人追求将会直接影响到企业的经营绩效。
美国著名管理学家赫茨伯格的双因素理论告诉我们，高层次管理人员应该是追求激励需要的人，真正意义上的激励因素来自成就、个人成长、职业满意感和赏识，激励需要更多地是通过工作本身来实现的。经理人的激励需要，一般来说层次较高，这种需要就是自尊的需要和自我实现的需要以及成就需要等。应该建立一种科学完善的激励机制使经理人通过工作本身来实现他们的激励需要；另外，经济需要也是经理人工作的重要目标之一，这就要求建立一种与之相适应的合理的报酬激励形式。
目前我国企业普遍比较重视经理人的激励机制，但同时又存在着“重视激励但激励不到位，重视约束但约束不到位”的现象。相当一部分企业的经理人认为社会对他们的特殊劳动没有给予公正的评价，经理人的收入偏低，行政干预较多，物质激励没有和一般职工拉开应有的差距，精神激励的内容和方法又显得比较陈旧。企业经理人反向激励(惩罚)少而不严，正向激励(奖励)多而泛滥，激励方法行政化，难以起到应有的激励作用。目前一部分企业的经理人权力偏大，责任偏轻，官本位思想较重，缺乏较为完善的激励和约束机制。
二、企业经理人激励机制的设计原则
企业经理人的激励机制是指通过一系列的制度安排，给予企业经理人合理的物质激励和有效的精神激励，使其最大化地发挥自身人力资本的价值，从而实现企业利益和经理人利益的统一。企业经理人激励机制的设计应遵循以下原则：
1．多劳多得原则。企业经理人的劳动是一种高层次的复杂劳动。这就要求企业经理人的劳动报酬和企业其他人员的劳动报酬之间必须保持一个合理的差距，充分体现出企业经理人劳动的复杂程度。
2．经理人的人力资本价值原则。企业的效益是由人力资本创造的，其中经理人的人力资本起到了一个核心的作用。企业经理人的激励机制应该充分体现出经理人的人力资本价值，必须考虑到企业未来的长远发展，把企业未来的长远利益和企业经理人的个人利益结合起来，使企业经理人始终保持经营企业的持久动力，实现企业的可持续发展。
3．市场化原则。在市场化的条件下，企业经理人的激励水平在一定时期内有一个平均水平，企业应该参照市场化的平均激励率来确定本企业经理人的有效激励水平。如果经理人的激励程度高于市场平均激励率，则激励动力较强；如果经理人的激励程度低于市场平均激励率，则起不到应有的激励作用。
4．物质激励和精神激励相结合，以精神激励为主的原则。企业经理人在很大程度上是为了强烈的事业心和成就感而工作的，对于他们而言，主要的激励因素是社会地位、成就感、个人荣誉等精神因素，因此，企业经理人的激励机制应该体现出物质激励和精神激励相结合，以精神激励为主的激励原则。
三、企业经理人激励的主要方式
1．物质激励。物质激励是指从满足经理人的物质需要出发，对物质利益关系迸行调节，从而激发经理人的工作热情并控制其行为的趋向。物质激励是整个企业经理人激励机制的基础，只有在物质激励有效的前提下，其他激励方式才能发挥正常的作用。我国的企业经理人长期处于低收入状况，其收入水平和对企业的贡献水平极不相称，造成了整个激励机制的扭曲和低效率。企业经理人物质激励最有效的方式就是让经理人分享一部分利润，建立包括基本薪金、绩效薪金和长期激励在内的经理人物质激励制度。基本薪金按企业规模和责任大小，一般为企业员工上年平均收入的1至数倍；绩效薪金是对经理人经营业绩的一种风险奖励，一般在企业超额完成经营目标的税后利润或减亏额度资产增值中按比例提取；长期激励是在超额完成经营目标的前提下，出资者或董事会给予经理人奖励的期权或股权、养老保险或其他物质奖励。西方欧美国家企业经理人的基本薪金、绩效薪金和长期激励之比一般为4.5：1.5：4。根据我国的具体情况和国际惯例，目前我国企业经理人的基本薪金、绩效薪金和长期激励之比保持在5：2：3，企业正副职经理人收入之比保持在1：0.6比较合适。
2．精神激励。精神激励是指从满足经理人的精神需要出发，对经理人的心理施加必要的影响，从而产生激发力，影响经理人的行为。精神激励可以在较高层次上调动经理人的工作积极性，其激励深度大，维持时间长。精神激励要根据经理人任职时间长短、贡献大小，择优授予不同层次的荣誉称号，确认相应的社会地位，清除“官本位”意识。荣誉是对经理人工作的高度评价，是满足经理人自尊需要，激发经理人奋力进取的重要手段，企业运用荣誉激励虽然低廉，但效果很好。
精神激励通过赋予企业经理人较高的社会地位和社会声望，肯定其价值和贡献，激励经理人追求自身价值的最大化。我国在计划经济体制下对经理人主要采取精神激励的方式，目前许多企业在强调对经理人物质激励的同时，却忽视了精神激励。
3．市场竞争激励。市场竞争激励是指通过经理人市场、产品市场、资本市场等市场竞争，为企业经理人发挥其人力资本的作用施加压力和提供动力，激励经理人不断创新，充分发挥出企业经理人的人力资本价值，实现经理人行为的长期化，反对不正当竞争。实行能者上，平者让，庸者下的优胜劣汰机制，逐步建立对企业经理人的科学考评体系，包括经理人的业绩指标、企业绩效指标、经理人综合素质指标等，促进企业经理人市场的完善，实现企业经理人的合理流动。公司董事会要从经理人市场中聘用适合本企业的经理人，设置合理的经理人经营目标，并对企业经理人高度信任，充分授权，敢于委托重任，激发企业经理人在工作中知难而上、迎接挑战，充分发挥企业经理人人力资本的价值。
4．全面薪酬激励。它是目前发达国家普遍推行的一种薪酬激励方式。这种方式源自20世纪80年代的美国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬激励战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬激励战略，使薪酬激励方式与工作绩效紧密挂钩，全面薪酬激励战略的概念在此基础上产生。
按照全面薪酬激励战略，企业经理人的薪酬激励分成“外在的”和“内在的”两大类，两者的组合称之为“全面薪酬”。“外在的”激励主要是指为经理人提供的可以量化的货币性价值，比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性开支，如住房补贴等等。“内在的”激励主要是指那些给企业经理人提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励性价值，比如：对工作的满意度，为完成工作而提供较好的工作条件，培训的机会，提高个人名望的机会，吸引人的公司文化，融洽的工作环境，以及公司对经理人的表彰等等。
外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能，它们相互补充、缺一不可。企业经理人由于年龄、经历、性格等情况千差万别，他们对同一种全面薪酬激励方式的反应和要求也会很不一样。因此，在不违背总体薪酬激励战略和设计原则的情况下，针对经理人的个性特点，设计一些“弹性”的激励方案，对经理人将会更有吸引力。
四、企业经理人激励的约束机制选择
1．建立企业经理人严格的准入约束机制。如果企业经理人选聘不当，就会给企业未来的生产经营带来重大损失，因此，科学选聘企业经理人乃是企业经理人激励约束的第一步。选聘企业经理人时不仅要考察他们的经营管理能力，而且更要注重考察他们的奉献精神、创新精神、团队合作精神以及他们的道德水准和个人品质，建立科学严格的企业经理人准人约束机制。
2．建立企业经理人的股票期权约束机制。股票期权制度不仅是公司股东对经理人的一种激励措施，更是公司股东对经理人的一种约束手段，它是经理人的激励机制和约束机制的有机统一。其主要表现为股票期权的享有者要获得实际利益，就必须以实现预定的经营目标为约束前提。
3．建立企业经理人的风险抵押责任制。经理人的风险抵押责任制是根据企业规模、利润基数确定抵押金额，将缴纳风险抵押金作为聘任企业经理人的条件之一。企业经理人在规定的经营期限内完不成经营目标的，以抵押金抵押；对因工作失职造成企业资产流失或经营业绩下降的，酌情扣罚其风险抵押金；性质严重构成犯罪的，应依法追究其刑事责任。
4．充分发挥企业内部和外部监督约束机构的作用。要充分发挥企业董事会、监事会、股东大会等机构的作用，形成企业内部的约束机制；企业的所有者和主管部门应通过会计师事务所、资产评估事务所等社会中介机构对企业的经济效益、资产负债、企业净资产等情况进行定期审计，以便及时发现企业经理人在企业经营过程中出现的各种问题。
5．强化企业经理人的职业道德约束和责任约束机制。经理人在拥有正常经营条件下支配企业财产权利的同时，必须承担起相应的责任，这些责任包括对投资者、债权人、职工等利益相关者负责以及完成企业各项经营目标的责任。经理人应提高对职业道德修养的认识，充分认识职业道德修养是经理人的立业之本，同时在选择和评价企业经理人时，要高度重视经理人个人的职业道德水准，制定详细的职业道德规范，明确经理人的责任范围，强化经理人的责任约束机制，防止因经理人的责任模糊和职业道德弱化而导致对企业经理人的约束失败。
6．充分发挥经理人市场对经理人的约束作用。如果企业经理人是通过行政方式任命的，就有可能使企业得不到合适的经理人，对现有的经理人也起不到真正的约束作用。完善的企业经理人市场对企业经理人形成一种强有力的行为约束，因为经理人人力资本的价值最终将由经理人市场来检验。完善的企业经理人市场形成了经理人的社会竞争环境，从而增强企业经理人的危机感和竞争意识，促使经理人在企业的经营管理中努力发挥自身人力资本的价值。
五、结束语
企业经理人的激励机制是公司治理的重要手段之一。它通过业绩评价和目标约束等方法在物质和精神方面激励企业经理人努力工作，将经理人的个人目标和企业的长远发展目标有机结合起来。完善企业经理人的激励和约束机制，能够营造企业经理人积聚的良好氛围，使优秀的企业经理人能够“引得进、留得住、用得上”，充分发挥出企业经理人的人力资本价值，有效地实现企业的长远发展目标，从而实现企业的可持续发展。
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本文标题：论企业经理人的激励机制及其完善
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