因为要准备一个系统监理的工作，所以这段时间阅读了《信息系统监理工程师手册》，本文主要讲述的不是技术方面的要点，而是从职责或者管理的角度上去分析作为一个监理方应该如何做好本职工作。
（1）代表而不代替
在项目建设的过程中，在某些方面监理往往是建设方的代表。由于监理比较专业，由它代表建设方行使一定的权利，往往对项目的质量和进度带来较好的保障，我想这也应该是项目聘请监理方的主要动机之一。
但有些项目的监理完全代替了建设方，角色错位，在建设方不知情的情况下凡事“包办”，最终导致项目的建设成果不能达到建设方的期望和要求。
因此，作为项目监理方，需要做到“代表而不代替”，分清楚什么情况下需要代表建设方，什么情况下需要建设方亲自出面处理。
（2）到位而不越位
所谓“到位”是指作为项目监理，需要在控制、管理和协调三个方面履行好“第三方”职能，将自己该做的工作做好”。
有些项目的监理，往往在监督、控制的工作过程中，自觉不自觉地扮演起“建设方”（如以自己的意旨代表用户的意旨）抑或是“承建方”（如自己亲自做一些本该由承建方完成的工作）的角色。这种越俎代庖的做法，实际上对项目的顺利执行往往会产生障碍（因为你的想法不一定是建设方的想法，你的做法不一定是建设方所期望的结果）。
因此，作为项目监理方，需要做到“到位而不越位”。
（3）把关而不设关
我们知道，项目三方（建设部方、承建方、监理方）的根本目标是一致的，即为项目顺利开展并取得最大成功而共同努力。在项目的建设过程中监理需要根据项目的建设标准和验收标准把好各阶段的进度关、质量关和成本关。但有些项目监理则可能在项目的建设过程中，额外设置一些看似有效但实质多余的关卡（包括对一些无伤大雅的问题吹毛求庛），其出发点也许是对项目负责，但实际上却产生了相反的效果（在一些无关紧要的环节过分求全责备，无异于劳民伤财）。
因此，作为项目监理方，需要做到“把关而不设关”。
（4）指导而不主导
在项目的建设过程中，在适当的时候，监理往往会去指导项目承建方的工作，这对项目的顺利进行或风险规避无疑有积极的作用。但个人认为监理需要把握指导的“度”，如果让“指导”变成了“主导”而让承建方成为被动的执行者（出于监理方在项目建设过程中的特殊位置，在这种情况，一般来讲，承建方往往还不会轻易对监理说“不”），则很可能会“费力不讨好”（不但解决不了问题，有时还会让自己承担原本不该承担的责任）。
因此，作为项目监理方，需要做到“指导而不主导”。
（5）倾心而不偏心
不可否认的事实是：监理应该是代表建设方来控制、管理和协调项目的建设，因此优先考虑建设方的利益、在问题出现时朝有利于建设方的方向适当“倾斜”是无可非议的。但作为监理方，需要站在“全局”的角度来“把控”项目，客观分析并公平公正地处理好在项目的建设过程中产生的问题，而不能不加分析地过多“偏”心于建设方，否则从短期或表象上来看只是承建方受到了损失，从长远或深层次来看吃亏的也包括建设方。
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本文标题：对系统监理项目的想法
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