0 引言
近些年来，网络技术的飞速发展推动了企业管理模式的网络化。同时，在当今人才短缺的情况下，企业的人才优势将是企业竞争力的重要源泉。因此人力资源部门必须更多地投身于人力资源的发展和规划。实现这一目标，就需要信息技术来协助公司或企业优化人力资源的核心业务流程，提高工作效率，支持战略决策。e-HR即电子化人力资源，从广义上来说它即是一套采用现代信息技术手段，提高人力资源管理效率，实现人力资源信息共享及有效整合的解决方案。
1 e—HR对人力资源管理的贡献
1．1提升人力资源管理部门的工作效率
人力资源管理部门的日常事务通常包括：月工资计算与处理、员工的考勤处理及员工信息管理等业务内容。手工操作这些事务效率低，易出错。这也是人力资源管理系统首先要考虑解决的问题：即如何提高他们的工作效率，使管理人员从日常事务中解脱出来，考虑更具战略意义的问题。
1．2规范人力资源管理部门的业务流程
e—HR系统不仅能全面覆盖并清楚划分人力资源管理部门的工作职能，它还能帮助人力资源管理者实现了基于互联网的人力资源管理流程化与自动化。招聘流程、绩效管理流程、员工培训流程、员工职业规划、离职流程等的业务流程规范化设
计都将成为人力资源管理者们的考虑内容。信息技术帮助把分散的人力资源信息集中化并进行分析，优化人力资源管理的流程，实现人力资源管理全面自动化，并与企业内部的其他系统相匹配。
1．3为企业与员工提供增值服务
随着企业人力资源运作的重点从行政事务管理向企业战略伙伴方向发展。企业的人力资源管理部门应改变过多地沉浸于重复的行政性事务的局面，而应在增值服务上多下功夫。事实上，对人力资源管理部门而言，企业管理者与员工就是他们的客户，而如何为这些客户提供增值服务是事关人力资源管理部门未来的发展战略问题。因此，在这个层面上，e—HR系统如果能提供人力资源规划、总经理自助服务、直线经理自助服务、员工自助服务等功能，开辟全新的沟通渠道，充分达到互动和人文管理并能集成招聘技术、人才测评技术、职务分析技术以及绩效管理体系等人力资源管理技术特征比较明显的功能，势必将帮助人力资源管理者更好地为企业与员工提供增值服务。
2 如何选择e—HR系统
选择什么样的产品是关系到企业e—HR建设成败的关键，总体来说，一个相对完善的e_HR产品应该具备如下特点：
2．1基于战略的人力资源管理理念设计
人力资源工作只有上升到战略高度才能真正发挥应有的作用。
2．2支持面向角色的协同管理
企业只有全员参与人力资源工作才能使企业战略得以实施。
2．3提供集团化管理模式
有些集团型大型企业一般具有多个分子公司，跨越不同行业，地域分布广，人数众多。为了在这样的大型企业力建设人力资源管理系统，系统本身必须支持集权与分权、跨行业、跨地域管理。
2．4良好的系统集成性
e—HR系统要与企业其他业务管理系统有效集成才能有效促进企业战略执行。
2．5强大的工作流控制
系统应提供可任意设置、轻松自定义的管理流程满足企业的特色需求。
2．6个性化的灵活定制
企业的需求千差万别而且还会根据具体情况有所变化，因此要求系统各功能模块可随意组合满足企业的个性化管理。
2．7开放性
提供功能强大的数据接口，轻松实现各种数据的导人导出以及与外部系统的无缝连接。
2．8强大的报表／图形输出功能
报表功能是人力资源管理系统非常实用和常用的功能需要，因此好的人力资源管理系统，应有一套灵活定制，功能齐全的报表系统。
2．9系统安全性
为了保障e-HR系统的稳定运行，系统安全保障体系显得尤为重要，因此系统应具备如下安全机制：数据库加密；严格的权限管理；建立日志文件管理；建立数据定期备份机制并提供数据灾难恢复功能。
3 如何做好e—HR规划
企业尤其是大型企业人力资源信息系统建设过程中，如果缺少了信息规划，只能在短时间内满足操作层的需要；而要满足管理层、决策层的人力资源分析、决策需要，人力资源信息规划必不可少。通过人力资源信息规划，消除信息孤岛、畅通信息流、提高数据的综合利用程度，将极大地提升信息系统的应用效益。
既然对于企业的pHR建设，人力资源信息规划如此重要，那么究竟应该如何实行呢?首先，应该充分考虑企业所处人力资源管理阶段及其发展方向、结合企业战略目标，按照一定的方法步骤、遵循一定的标准规范、制定人力资源信息标准，建立人力资源信息结构体系的人力资源信息规划方法。在信息规划的过程中，重点要分析各人力资源业务，包括业务所涉及到的信息项状态、流程、结果等，进行信息需求和数据流分析，包括整理、定义数据的格式和内容，对内外、上下数据流进行定义分析。
然后，形成一套包括信息集、信息项、流程状态、流程结果、信息关联、流程关联、业务与信息关联、业务与流程关联的全套人力资源信息结构体系，为人力资源信息系统的成功实施奠定基础。
4 我国企业中e—HR建设中存在的问题
4．1失败的规划
我们这里所说的失败的规划，不是规划本身的失败，而是在于规划的执行上。说到e—HR的失败，总是提到3P：人员(people)，流程(process)和策略。70％的e-HR项目失败都是因为这些原因。
4．2目标不明确
国内e-HR市场正在不断的成熟，而在这个阶段，由于媒体夸大其词的误导，及一些e—HR软件厂商将e—HR宣传的无所不能，造成某些实施单位对pHR期望值过高，所有能够想到的好东西不管现实不现实、适用不适用都写到方案中。当在项目实际实施过程中，由于过高期望值与实际效果的强烈反差，使用户对e—HR的信心倍受打击，也使得业界对于e—HR实施成功率产生很大的置疑。
4．3忽视组织因素
作为一个企业和卜HR项目，技术是一方面，人员也是一方面。员工并不喜欢变革。然而，在e-HR项目实施中却意味着众多的变革。因此，在项目实施中必须处理组织和入的因素，寻求让员工参与进来负责业务流程变革的方法，处理变革的文化影响。
4．4没有检查和优化业务流程
在实施一个e—HR项目之前如果没有检查和优化其业务流程的话，会促使现有业务问题更快、更大的激化。因为在手工业务时的问题已经耗费成本，而实现流程自动化后，该问题在自动化中将会更快的成倍的耗费资金。因此，即使是最简单的e—HR项目，也需要对企业用户的业务流程进行以客户为中心的经营战略调整或者优化。
4．5忽视约束
许多公司在e—HR项目上忽视了外在的和内在的约束性问题。必须了解在e—HR规划中都有哪些约束?实现目标的项目周期为多长时间?预算为多少?风险为多大?没有考虑到这些限制因素的公司会在e～HR项目出现问题。
4．6忽视企业文化
在未建成真正深入人心的以“人”为中心的企业文化之前，就上马一个e—HR项目是绝对不行的，此时，无论是客户或者供应商，都没有真正从企业文化的角度去宏观的规划。要变革企业文化，就不可避免的要调整或者优化或者重组企业的业务流程，如果在错的有问题的业务流程上实施这种企业文化的e—HR系统，只会越来越糟。
4．7供应商选择失败
选择一个实力雄厚、产品优秀并且咨询实施经验丰富的e—HR供应商，是一个e—HR项目成功的必要条件之一。其实，供应商提供的不仅仅是技术、产品。e-HR更应该是一种经营战略，而不完全是一种技术。
5 采取何种措施推动e-HR建设
加快网络应用的普及。在企业e．HR建设过程中，只有国家在政策上给予大力支持，才能带动e—HR配套环境的发展，例如健全信息网络体系，提高网络容量和传输速度，大力发展高速宽带信息网，强化网络与信息安全保障体系建设，鼓励更多的厂商生产更优质的企业管理软件产品；更多的网络服务商提供更快、更好、更便宜的网络服务。总之，只有配套环境改善了，e-HR才有其生长的土壤，才能具备发展的推动力，否则e—HR建设将会寸步难行。
建立专职机构，进行总体规划，建设具有企业自身特色的e—HR模式。首先，e—HR建设是一项系统工程，涉及企业管理的各个方面，应该坚持统一规划、统一投资、统一标准、统一建设和统一管理的原则。信息化一定要算效益账，宁缺勿滥。其次，推进e-HR建设的管理机构必须具备高层次的综合职能，才能适应e-HR发展内在规律的要求。这个部门的人员要成为复合型人才，既要懂得信息技术，又要熟悉人力资源管理的运作。加强对企业人员办公自动化应用水平的培训。一种理念、一件产品，只有人们正确地认识它、掌握它，才能更好地推广。
目前我国企业人员办公自动化应用水平不高，要尽快摆脱这种状况，可通过大力培训以提高全员水平。e—HR建设要从企业实际情况出发，分步骤、分阶段进行。e—HR建设要善于审时度势，从企业实际情况出发，制订出一套切实可行的e—HR阶段发展计划，根据这套计划有针对性的逐步引进与完善。当企业内部乱成一团时，首先要从根本上进行治理，理顺内部关系，才能着手e-HR的建设，否则，即使企业投入再多的资金，也是毫无意义的。
总之，e—HR建设需要企业在仔细观察e—HR发展动态的基础上，实事求是地评估自身能力与需求，一步一步脚踏实地进行，这也是企业成功实施e—HR的关键。
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本文标题：企业e-HR建设的探讨
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