随着经济的发展，世界经济一体化的愈演愈烈，企业发展的既存格局被打破，并购的理念和浪潮在美国等发达国家的推动下，变得一发不可收拾。诚然，当一个企业发展到一定程度的时候，只能走并购的方式来扩大公司的规模，这是每个需要壮大的企业的必经之路。并购的方式有多种多样，可是是同行业的之间的进行并购，也可以是跨行业之间进行并购，当然，可以是国内的公司进行并购，也可以是国际上的公司进行并购。如此这般，企业的竞争和生存压力变的越来越来，但是这也从另一个方面鞭策了我们企业领导人进行企业管理方式的改革和创新，从而提高企业的竞争力，促进企业的发展。
1 企业并购的内涵
所谓的企业并购，是指企业之间的兼并或者合并，这是企业战略性发展的必经之路，也是企业战略发展的落实和社会人力资源的重新整合。两家公司合并成一家公司，通常是由一家占优势的公司通过现金，或者有价证券来购买另外一家公司的股票或者资产，从而获得对这家公司的的控制权或者对某个项目的控制权。而从法人角度来说，也是从多个法人，变成一个法人。并购过程中，所涉及到的资产，全部是通过现金的模式来交易完成的。整个并购过程完全是属于自愿的过程，不存在任何的强行买卖，他的主要动机就是为了寻求企业更高，更快，更合理的发展而进行的一个外部扩张。当然，并购虽然能够令企业快速发展，但是它却有很多的不确定性在里面。比如说我们本文要谈到的人力资源的管理问题等等。企业的并购实质上就是企业的权利主体不断变化的过程。
2 企业并购的发展
世界上第一波并购的浪潮是在19世纪末，20世纪初的美国兴起的，中间一共经历了8年的时间，其中涉及到了美国的多个行业，包括食品，化工，交通，煤炭，金属，机械等。如下图表一就显示了当时美国的并购数量。这次并购数量以及规模的如此之大，让当时的许多公司一跃成为世界领先的企业，比如说耳熟能详的杜邦公司，通用电气，柯达集团等等。
表1 美国1897-1904年间发生的并购数量
而中国的第一次并购项目是发生在1993年，深宝安收购延中实业，从此拉开了中国企业的并购畜序幕，但是在中国当时的并购4企业并购过程中人力资源管理存在的问题数量与美国比起来相当的少，只有十四起，而当时的美国第一波并购浪潮一共经历了2943起，如此之大的数据差异，是有很多原因的，比如说中国市场对并购项目的不了解，缺乏政府的支持，并购过程中的操作细节的缺失等等，因为篇幅原因，在这里就不一一介绍。本篇文章，我们主要讨论在并购过程中，我国企业的人力资源的匹配问题。“人”在企业并购过程中有着相当的分量和地位，正因为以人为主导，所以，企业并购就有成，有摆，而在中国，企业并购成功率只有30％左右，如此低的成功率，说明我们在企业并购过程中有着各种各样的误区。
3 企业并购中人力资源的特点
企业并购过程中，并购的不仅仅是该公司的业务，因为很多时候，被并购的企业一般都属于一蹶不振的状态，所以，要对这个公司的业务进行重新的整合和规划，这就需要新公司的投入。而更多的时候，在并购的提案中，我们看到的是，并购的目标是为了获得该企业的高级技术人才，优秀管理层。做企业的人都知道，人才是保证企业顺利运转不可或缺的。但是，在企业并购的过程当中，人力资源的整合往往都是企业的一个大问题。被并购的企业的人才，很多时候会出现大面积的跳槽事件，这就失去了我们并购初期最主要的动机之一，如果企业并购只是为了并购其业务，那么，这个企业并购的最开始就不是一个成功的并购案。
企业并购过程中目标企业的员工所产生的不安感这个是值得理解的，就跟一个小孩子忽然丢给另外一个陌生的人抚养，造成的心理冲击是异常的大的。他们会对工作的未来前景，对企业的信任度，对领导上司的认可度以及对生活带来很大的影响。特别是一些老员工，老资格，技术骨干等等，这个时候更会产生自卑或者排斥的心理。他们由于对现实的失望，未来的不确定性，感觉现有的受到了外来侵入和威胁，从而消极怠工，或者索性跳槽的事件的发生。
所以人力资源的管理问题，在我国企业并购过程中越来越受到重视，人力资源的职能由原来的行政管理职能逐步要转变为人力资源的战略性的人力资源发展职能，这对引导和规范企业的发展有着重要的作用。很多失败的案例显示，企业在并购过程中，如果没有对企业的人力资源进行深入分析，忽视企业收购后人力资源的发展规划，盲目的对企业进行收购，从而造成了收购后的企业的人力资源发展战略并不适合当前企业发展的状况，从而早场收购案的失败，所以说，企业并购过程中，人力资源的不匹配问题，对企业收购的影响非常之大。
首先是企业在收购过程中，对人力资源管理问题缺乏战略性的认识。所谓战略性的认识，是指当目标企业被收购之后，面对一个全新的企业和陌生的人力资源环境，如何通过战略性的改革和配置，使得跟现有公司进行适应整合。应用怎样的策略对目标企业的核心人力资源进行安抚和情绪上的稳定，从而减轻目标企业人力资源的精神负担，尽快的消除其心理压力。所以在并购之初，我们就应该对企业的人力进行分析和规划，制定详细的人力资源战略规划体系，提高企业收购的成功率。
一个供职于大型电气制造公司人力资源部的友人说，企业并购，人力资源的整合是首要的问题，这对并购的成功与否起着关键性的作用。
其次是企业在并购过程中，缺乏人力资源的评估以及对优秀人才的保留方案。目标企业被并购，其因素很多，不仅仅是因为企业管理层的失败而导致被并购，中间有很多的市场因素。个人也见识并且间接参与过不少的并购案，其中发展，很多目标企业的高级管理层还是相当的优秀的，在企业被并购后，有很大一部分想要继续留守，这个时候，我们企业的人力资源部门，就要按照预期的分析，对这些人进行合理的安排。因为就并购企业而言，短期内，留住这些优秀的目标企业管理者，是有百益而无一害的。一个企业经过多年的发展，才能形成今天的规模，肯定有其特殊文化以及管理模式，即便这些文化与模式与新的企业不太契合，但是，这个也是需要一个时间段去慢慢调节的，这是一个过渡的过程。当然，很多时候，目标企业的管理者是比较平庸的，或者是目标企业的优秀管理者因为心理上的因素和对未来前途的考虑，会另谋高就或者自行创业，这些可能性都大大存在。此时，我们并购企业的人力资源应该及时选派合适的人员走马上任，担任目标企业的高层领导人。而此时人员的选择也是一门很大的学问，我们要做到，我们选派的人员要完全有能力驾驭目标企业高层管理的职位，要具有专业的知识背景和优秀的领导才能，并且要有能力应付突发状况和安抚人心的能力。
往往很多时候，并购企业派出的高层领导人员的决策，代表着这个并购企业对目标企业的对人才的态度，决定了人才的去留和整个企业人力资源的发展方向。
再次是缺乏人员的沟通和企业文化的整合。长久以来的发展，使得两个企业的企业文化有着截然不同的发展观。一旦企业被并购后，两种类型的企业文化是难以在同一个公司的体制下并存的，所以，企业文化的整合就显得异常的重要。所谓的企业文化，也是企业为了鼓舞员工的士气，增加员工的工作动力而制定出来的一系列政策和福利性文化措施。而企业文化又因为行业的不同，造就了不一样的企业文化。比如说制造业的企业文化就是大相径庭的，而服务业和制造也确是两种天壤之别的文化象征。如果这个两个行业要相互并购的话，那就必须选择一个中间的方式，让两种企业文化并存，从而达到预期的目标。
而人员的沟通往往也是我们会忽视的一点，在并购过程中，目标企业的员工由于心理的不稳定性，急于想知道新的企业领导人对企业的决策和发展，想知道自己在新的公司中的位置等信息。而这些员工的心理沟通我们的目标企业却没有合理的重视，员工不能从一个正确合理的渠道得到消息，反而是以讹传讹，造成谣言满天飞的状况。这种环境会使得企业内部的氛围一直处在一个比较紧张和焦虑不安的状态，在并购的这段过程中，反而影响了企业的发展，缺乏交流，是很多并购公司员工离职的原因。
5 对于并购过程中人力资源出现的诸多缺陷而提出的解决措施
首先是要做到的是留住关键人才。在一般的企业，要留住关键人才，无非就是给员工制定一个合理的未来发展规划，制定一系列的培训措施，然后就是升职，加薪等权利经济上的吸引。而在并购企业，这些措施也是必须的，但是更为重要的是，我们要意识到，并购企业的人才跟一般企业最大的不同是心理上的失落和不安全感。首先要留住企业的关键人才，并购企业必须派出高层管理人员这些人进行交谈，安抚他们的内心，给他们心理上一个合理的保障，特别要注意的是谈话方式，不能空口打白条，让人感觉这些只是空话大话。这样更会增加这些人的不安感。然后是要对他们原有的职位和薪资作出保证和承诺，并给出一个跟原来企业不一样的成长计划和方案，让他们觉得，并购企业对自己的重视，与其到一个新的公司另谋高就，还不如在这样一个自己熟悉了的企业更好的发展。有时候，这些交谈，对留住关键人才起着决定性的作用，这样为企业留住技术骨干和优秀的管理层，对企业未来的发展都有着不可或缺的促进作用。
其次是要制定新的人力资源管理政策。目标企业被并购，其因素多种多样，个人相信，人力资源管理政策的缺失和不完善也是其中一个方面。很多企业的薪酬福利制度不透明，考核激励制度不完善，都是造成企业管理和经营每况愈下的原因。所以并购企业要对目标企业制定出一系列新的人力资源管理政策，从而对目标企业的人力资源未来发展有一个良好的规划和指引。
再次是要确定新的领导团队。就我个人见到过的并购案中，95％以上的并购案在并购结束后都会对目标公司注入新的领导团队，很多时候进行的大换血。因此我们不得不说的是，在国内，大多数并购案，都是因为目标企业的经营和管理问题导致被并购的，所以我们不得不对目标公司注入新的领导理念，确定新的领导团队相当是非常有必要的。就如前面提到的一样，新的领导团队往往决定了人员的去留，所以他们采取的政策和对待人才的态度往往决定了企业未来的发展方向和策略。新的领导团队不经要保证企业新政策的贯彻和执行，要保证人力资源管理政策的制定与企业大的发展方向相匹配。
在很多时候，我们的企业在并购过程中，一味的只注重企业的业务以及财务方面的整合，但是却忽略了企业人力并购中人力资源的匹配问题。一项成功的并购，收购者应该在收购的当前，就开诚布公的跟员工阐明公司未来的发展前景以及发展规划，对现有员工的安置，从而做到人心的安抚，打消在职员工的顾虑，让其安心工作。同时，我们要始终以是到，不管是并购公司还是目标公司，我们的员工的地位永远都是平等的。有了这样的意识，才能真正做到企业并购过程中人力资源的完美匹配与整合。
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本文标题：我国企业并购中的人力资源匹配问题研究
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