全国众多ERP大项目同时在实施，不可避免的会有些危机项目，于是需要总部顾问或项目经理介入，近期亲历一场危机项目的"拯救"，经过近20天的梳理、调养，项目终于走出低谷，进入正常轨道。
该客户是国内知名国资委上市企业(名称暂时保密)，年产值过100亿RMB；国家为拉动内需给予大量订单，该企业则开足马力连续24小时的生产，生产一天也不能停；有一个物流中心负责采购、10来个仓库管理，有6个事业部独立核算，各事业部分别生产不同类别的产品，产品为重型装备，每种产品多达几万个零部件，平均每天要生产出3-5个成品，即每天的领料单多达几万张（平均每月30万张）、每天调拨单近万张(平均每月15万张)，其他单据也是每天几千张。
该项目8月底签单，第一期是财务、供应链、成本，双方领导都要求利用国庆假期不影响生产，完成老系统迁移至新系统，而且还保留老系统中的制造、HR等模块。因有多个异构系统同时在运行，异构系统集成是IT的难题，接口为分公司自行开发的，经常有数据问题；系统初始化时导入了大量数据，自上线30天以来系统不稳定，用户流程未跑通，10月份的单据基本滞留在系统外，生产则采用打白条（即走手工帐）。
项目团队多达20人，场面甚为壮观，大家忙得不亦乐乎，也有些人似乎不知道干什么，一个月来几乎天天加通宵，项目成员已经非常疲惫。项目进入越忙越乱、越乱越忙的局面。
客户领导下了死命令："再给十天期限，要出报表、要达到老系统的应用水平，否则退回老系统"。"退回！"－这意味着该项目的失败！我就是奔着这个目标进驻该项目，到现场后差点被同仁拉进去处理具体问题，当前项目状况下我去干具体的活对项目帮助不大，我还是坚持先了解项目成员现状、系统现状、最终用户现场调研等，对项目的结症有了初步了解后，对制约项目瓶颈的问题每天安排解决几个关键的，主要有如下几点：
一、如何加速滞留单据的补录？ 如果上月的单据未能进入系统，谈何结账出报表。用户对系统操作不熟悉、产品问题阻碍某些环节的流程、导入的数据问题导致流程走不通，而且销售出库、领料出库、采购入库等众多环节的大量单据且环环相扣，在现有的状况是不可能在10日之内完成单据补录。
1、现场调研与蹲点指导：安排了7个顾问去各仓库、各事业部蹲点指导、调研单据量，了解阻碍单据录入、单据审批的各种问题，并把现场不能解决的问题反馈回项目组统筹安排处理，同时各蹲点顾问负责处理最终用户的关系。就这样经过3-5天后用户"愤怒"的情绪减轻为"抱怨"。
2、任务之间的依赖性与瓶颈突破：对所有单据之间的关联关系、制约录单、审单的问题进行分析，找出瓶颈，增加资源，重点解决瓶颈所遇到的问题。比如：根据采购订单能否下推生成采购入库单时常常碰到物料计划价没有维护，同时采购入库又影响其他单据如调拨、领料能否顺利进行。
3、客户内部动员大会：在此关键时刻，客户高层召集物流、事业部等部门领导做动员大会，要求各单位务必在指定时间完成上月滞留单据。值得欣慰的是最终用户在他们领导压力下是比较配合的。
二、拯救服务器：数据库的安全性往往被忙乱的工作所忽视，在我到之前数据库没有自动备份(限于客户硬件环境)，更要命的是没有完整备份成功过，而且Linux系统一旦停电能否顺利启动是个未知数。于是要求DBA当晚务必完整备份成功，明晚进行恢复验证，务必每天备份一次。 客户也认识到问题的严重性后，把Linux系统切换到WINDOWS，启用磁盘阵列（旧的）。不幸中万幸，就在不到15天内小概率事件都发生：Linux切换到windows系统后第二天机房意外停电，完成数据库恢复验证并启用磁盘阵列后不到两周磁盘阵列的控制器坏了，仅丢失一天数据。
三、拯救项目团队：一个月来几乎天天通宵，项目成员已经非常疲惫,限于现场环境，在吃饭、住宿、现场办公等各方面都很不方便，甚至可以说是非常艰苦。要扭转忙乱的项目局面，就必须做到项目有序、可控、计划可行：
1、对项目成员进行分组：数据组、热线组、现场蹲点组、开发组等，分工明确、职责清楚最为重要；
2、建立便于协同的问题收集、反馈、处理机制（用免费的在线excel网页作问题清单挺方便的），每天下午集体讨论重要问题及其解决方案与任务安排；
3、建立现场管理规范、数据安全规范、二次开发规范，人为导致的数据紊乱现象明显得到遏制；
4、只要能够达成客户高层的目标后，计划安排项目成员休息和调整。
该项目经过两周多的梳理、调整、瓶颈问题逐个解决、研发对产品的改进，与用户共同努力最终渡过危机，系统运行走上正轨，项目组成员终于可以正常下班。
客户高层也是项目管理的高手，在最困难的时期每10天召开一次系统评估会议，给双方压力和动力，做正面宣传和里程碑控制。
该项目虽然得到了拯救，但双方都付出了巨大的人力物力。懂ERP实施的人都知道：该项目所出现的窘境除因产品问题外，还因上线太仓促、培训不到位、流程模拟不够、低估了用户的数据风险等；懂项目管理的人都明白，有些工期不是靠人多能够缩短的。
（作者：黄良生 e-works特约撰稿人、ERP领域专家、CPIM、PMP 金蝶软件（中国）有限公司 ERP高级项目经理）
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本文标题：如何“拯救”ERP项目
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