当我们看到开始走上精益旅途的企业开始建立了单元式生产线，依然是原有的设备、物料、操作工，却以全新的连续流布局和作业方式展现在眼前的时候，大家感受到了生产资源组织方式的不同所带来的变化，当前看到的仅作为改善起始阶段构建起来的示范线，它的运行已经将这里的现场管理推向了一个全新的起点。当我们越来越多地体验到快速流动的单元线所带来的收益之时，隐约的困惑会很快浮现于脑海之中。由于批量较改善前大为减小，批数增加了，原有记录流程批量信息的工作量大大增加，如流程单或工单的数量以及相关纪录的工作量；另外由于新的单元线中间在制品非常少，生产中任何的异常都会导致生产中断而达不成产量目标，原有的生产日报，及交接班时管理似乎已是解不了近渴的远水；产线的运行需要由客户需求的多与少快与慢决定，原有的希望产线设备和人员生产得越多越好的理念受到巨大挑战。显然新的生产线需要新的衡量指标，使得生产线的管理简约而受控。
当审视零件的加工在单元线上如流水一般的在流转时，衡量指标的数据一定来自生产线上，需要快速及时地收集，和反映出来 ，并且在现场可以看得见，常由现场人员手工收集，更新到现场的目视管理板上。通常处于改善起始阶段的连续流单元或生产线的衡量指标有：
1．小时产量的追踪管理，意为将客户的日需求量分解为每小时或适当时间段内的子目标，并展示于目视板上，每时段由现场人员更新实际的产出量和累计产出量，同时记录下未达成时段目标的问题。其目的在于首先促使现场操作工努力跟随客户需要而稳定速度地生产，其次及时地将问题一览无余地暴露出来，有助于的得到及时地对策解决，包括突发性的问题，如设备，过程质量，材料等问题，和常态的慢性问题，如小中断，准备性的等待，疲劳导致的速度衰减等。并使出现过的问题信息保留起来以备后续改善分析。尽管不同的行业和流程特点不同，管理时段的划分或长或短，但都贯穿着生产的节奏必需要跟随客户需求的原则。
2．一次合格率，表面上看一次合格率应该是质量指标，其实却是衡量该生产线标准作业的完善程度和员工遵守程度的重要衡量指标。试想一个单元线运行后，操作工的操作要素，顺序及与设备的配合方式已被设定，这样被设定的作业方式被称之为标准化作业。按照标准化作业操作的重要目的之一即是要确保产品质量的一次合格。例如工序操作中的混料，误操作导致的物料撒落而不得不返工等都反映了是否有好的标准化作业克遵循以及是否被执行的问题。70%与90%的一次合格率相比势必意味着前者的员工操作有更多的不确定性。准确地一次合格率有赖于清晰完整地将返工报废记录起来，然而现实中却很难看到哪家企业能完全做到。在现场常听到这样的说法，“区分一下是哪个班次出的”“是操作工的责任还是物料的问题”。试想在这样的氛围中得到的结果多为在检验员那里能看到些记录，操作岗位上了解到是仅是“已经返工/反投过了”，是不会有多少人愿意将问题展现出来的。更谈不上设定目标来改进了。即使是员工操作的失误也反映出流程中的装置和条件不足以保证加工出好的质量，如缺乏防错的装置，培训不足，或者作业指导书不够简明清晰等。有效地运用一次合格率这一管理指标带给我们的远远不只是对产品质量高与低的衡量以及追踪和改善，更多是对针对出现的问题更多地关注流程，远离对人的责备，视问题为改进机会的文化氛围和思维方式。
3．在制品量， 准确地说是相对于标准在制品量而言的在制品量。有时也可以用单元线内的当前在制品与标准在制品量的比值来表示，若比值为1，说明产线正在按照设定的标准在制量运行，若大于1，说明在制品过量，小于1则有生产中断的风险。通常可以按日，按班次甚至按小时追踪。标准在制量的设定是根据既满足客户需求速度，又确保线内在制品量最少。无论是采用看板，容器，还是其他目视化的方式控制物料的投入和中间生产工序的启动，都体现了按照下工序客户需要的时间和数量来生产的拉动原则。在制品量趋同于标准在制品量时，物料的流转快速而稳定，试想此时多年来用在产线上的流程单据，物料核算等文档真的还需要吗？
4．设备故障停机时间/次数
前三个指标更多关系到手工操作，该指标是针对设备的运行效率，尤其是瓶颈设备，不少企业还应用了更复杂的设备综合效率，无论是周管理还是月度管理，其强大的支撑是在全员参与的生产性设备维护方面作出不懈的努力。
以上四个方面的指标数据收集均来自于现场而非财务部门, 虽不是放之四海而皆准，但它确实驱动着单元线一步步向着根据客户需求稳态地生产的方向努力。然而新的单元线的可控和稳定并非源于指标本身，而是衡量指标的运用在拉动着
管理方式之变
当小时产量的追踪, 一次合格率，在制品量以及设备故障停机的信息及时展示在现场的目视化管理板上时，若此时现场的管理者们的大部分时间仍如以往一样花在办公室里面盯着电脑屏幕或者是阅读报告，他们根本无法及时有效地关注现场小时产量的变化，快速解决异常问题，员工也会很快发现管理者并非真的重视生产线上客户需求的数量，时间，质量的满足，会认为所实施的改善和目视化管理大概只不过是当前的流行词罢了，渐渐地展示于现场的各项指标的数据收集也会流于形式。
曾经见证了诸多的单元线运行起来后，现场的质量，设备，物料等异常出现时，异常的解决速度较批量加工状态时大大加快，原因是批量加工的产线内的在制品较多，异常出现时，总会有富余的在产品结合着排产计划的调整能使产线继续运转下去，问题却被搁置隔离开来解决，解决问题依然重要，但紧迫度很低。而单元产线产线内的在制品很少，问题解决的紧迫度增加了，即连续流的产线需要构建起能够快速传递信息和解决问题的装置和管理机制。当现场发生异常问题时，由操作工按下异常显示灯，产线被停止，由生产，技术，物料，质量等职能部门组成的问题解决团队迅速到现场解决异常问题。
新的管理指标只有和与之相配的管理方式紧密结合起来，才能发挥其强大的功效。在此基础上，新的浪费便会显现出来，原有大批量方式环境下的控制方式已经逐步丧失了其存在的必要性。此时已经到了去除该产线原有无效的控制方式的时候了。
去除无效的追踪
1．流程单，连续流的产线内的产品路径是明确和稳定的，不需要路径的指示，工序的生产启动是由客户需求决定，且产品在线内的流转周期很短，各工序的起止时间也并无意义。流程单上记录的信息，是基于大批量加工时对于不确定因素较多的中间各工序设置的追踪方式。
2．库存量盘点，在产线内的在制品量保持稳定，且趋于等同于标准在制品量时，投入的材料可以用来直接核算产品或部件的材料成本了。不必作中间库存量的日追踪和系统录入更新。
3．设备利用率，设备故障时间和次数管理在驱动着设备的管理向着根据客户需求提高其可动性努力，追求高的设备利用率，将导致因追求大量生产客户不需要的产品，而增加库存，并使得产品在工序间批量排队时间更长。
上述单元线的衡量指标只是连续流构建初期的管理控制指标，它提供了使产线能够满足客户需求的必要管理信息，它需要现场管理者和支持部门人员每日每周每月去关注，确保任何影响满足客户需求的异常问题能够得到快速解决。如果我们希望将改善从开始阶段的单元线进一步延伸到全部流程和价值链，在未来的精益旅途中走向成功，千万不要忽视它！
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本文标题：生产管理让小指标发挥大作用
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