1 概述
生产管理是对企业生产活动的计划、组织和控制。从广义上说，是指针对企业生产活动的全过程进行综合性的、系统的管理。也就是以企业的生产系统作为对象进行管理；从狭义上讲，是指以产品的生产过程为对象的管理，即企业的生产技术准备、原材料投入、丁艺加工直至产品完工的全体活动过程的管理。
煤炭科学研究总院太原分院是1999年新转制的科技型企业。转制后，我们对建立企业性质的管理体制和运行机制进行了积极有效的探索。尤其在科技成果转化方面，逐步由单纯的技术转让转变为自行组织生产，直接转化。经过几年的实践，基本形成了“科技开发、组装销售两头在内，元部件加工中间在外的现代化生产模式”，走出了一条研发、生产、销售、服务一体化的产业化发展之路。随着企业的发展，规模和产值的不断扩大，如何更好地适应市场对企业的生存和发展要求，利用“两头在内，中间在外”的式生产模式，使我们的优势顺利嫁接于先进生产模式上以实现“科技与市场相结台，技术创新与产业建设相结合”，走产业化发展的道路，关键的问题是做好生产管理工作。
2 科技型企业的生产特点
1)新产品试制多。科技型企业具有技术创新能力较强的优势。其从事技术和产品研发的专业技术人员较多．可以通过新产品的不断开发，满足用户需求多样化和新潮化的格局；通过对产品的更新换代，满足市场变化的快节奏；通过提高技术创新层次，“独辟蹊径”来强化产品独创性，开发居领先地位的高新技术产品，使别人很难模仿或匹敌，以延长产品寿命周期．独占市场先机。因此，新产品试制多、生产过程中改进多是科技型企业生产插动显著特点。
2)产品品种多、批量小。科技型企业的生产不是靠低成本的劳力，而是围绕“人无我有、人有我新、人新我快”的方针，突出“量体裁衣”，强化“个性化”生产，把重点放在市场最需要、用户最愿意花钱的产品开发与生产上。目前的现状是依据自身多年形成的专业优势和成果积累，通过“多点出击，全面开花”，经过市场的不断检验和自身创新完善，成熟一个、产业化一个，逐步向规模化发展。因此，其产品品种较多而批量小。
3)外委加工多。科技型企业采用哑铃型的生产模式，企业核心业务是研究开发、市场开拓和管理、关键技术及核心元部件的生产以及产品的装配调试，把一般的制造加工、仓储、运输等业务外委。这样有利于充分发挥自身优势，整合社会资源，加快自身产业化建设，扩大生产规模。
3 目前存在的问题
1)主要依据合同、协议等订单安排生产。通常情况下．订货的产品、规格常不相同，图纸设计及生产准备无法标准化，品种数量变更频繁、生产变换次数多，工作缺乏，生产管理多以分散式调配工作，生产管理较难，无法制定产销计划。
2)紧急订单多、交货期短，加班多、成奉高，且元部件必须有较多的库存量。
3)属于初期产业化．还没有标准作业程序以及工时资料，生产计划不宴，造成进度管理不佳，常有延误交货日期的情形。
4)因大部分元部件都是外委，不能从每到生产工序中进行牛产物料质量控制，也就是难以对外委外购件的过程质最进行控制，致使组装过程返工多，产品质量较难保障且不易追踪。
4 应采取的主要解决措旆
4．1 制定务实有效的生产计划
生产计划是企业为了生产出符合市场或用户要求的产品，所确定的在什么时候生产，如何生产的总体计划。生产计划的制定依据于销售计划、合同、意向等，它是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。
在年初的时候，依据企业往年经营销售及市场情况，在综合分析的基础上，提出产品的品种、产量、质量、消耗等主要经济技术指标，预测当年内可能会有订单台同，制定相应生产计划。对该产品生产所需的、周期较长的外委外购件提前进行生产组织。这样，等拿到产品的订货合同后，生产组织就要顺畅的多，至少能够避免所有的订单全是急活。同时预投的外委外购件要结合市场上在用产品的配件供应一并考虑确定，即使在市场发生变化时，提前预投的外委外购件可以作为配件进行销售．把市场变化带来的风险降到最低。
4．2 加强物料供应链及库存的管理
高教的物料供应链管理可以降低生产运行总成本、降低元部件库存水平，进而实现质量、产量、交货、用户满意度以及业绩的改善和提高。供应链管理的实质就是合作，与合作伙伴的关系越好，就能够比竞争者拥有更大的竞争优势。由此，科技型企业应从战略的高度来培育和发展自己的合作伙伴．把这种合作关系建立在“共赢”基础上．只有供应链各方均具有较好的赢利性．企业自身的赢利性才能得到保证。同时，强化合作的过程管理，建规高效及时的信息沟通渠道，保证供应链的稳固畅通。
库存管理方面，以追求库存管理向信息管理转变为最高目标，即用信息代替库存，企业持有的是“虚拟库存”而不是实物库存，在供应链的最后一个环节交付实物库存，而大大降低企业持有库存的风险及企业生产运营成本。但在目前及今后相当长的时期内，为r生产的顺利进行，企业必须要有合理的备件库存量，以满足市场品质高、交货期短的要求。合理的备件库存，要结合生产计划、已销售产品数量、售后服务的信息反馈、元部件的组织周期等因素综合考虑并在统计分析的基础上确定，换句话说，合理的备件库存是解决库存增加导致生产运行成本增高和生产必需这一矛盾的最佳结合点．也就是把有限的资金用在刀刃上。
4．3 加强过程进度跟踪和质量控制
加强过程进度跟踪和质量控制是保证外委外购元部件按进度到货和质量合格的重要举措。一方面，要选择合适的供应方，在台同的约束下，借助供应方的生产管理及质保体系保障进度及质量；另方面．在外委过程中，合作双方要进行有效交流。需求方通过加强技术服务、协助完善工艺流程．使工艺充分体现设计意图、设计能够结台工艺。供应方要制定详细的工序、工艺步骤及进度计划，以便于需求方按计划、有步骤地对外委元部件进行进度跟踪和过程质量控制，做到进度、质量心中有数。另外，需求方按时、足额支付加工费用，也是保证外委外购工作顺利进行的重要环节。
4．4 制定行之有效的生产管理作业制度和流程
生产过程的合理组织，是整个生产活动中重要的一环，是使生产过程始终处于最佳状态、保证企业获得良好经济效果的重要前提之一。而合理生产过程组织是靠完善的生产管理作业制度、规范和流程来实现的。
在实际工作中，要制定详细的生产管理作业制度和流程．充分利用资金、技术、设备和人力资源，使生产过程自始至终处于连续状态，不发生或少发生不必要的中断、停顿和等待等现象，保持生产过程的连续性；制定并依据生产工艺和工序，合理安排自制、外委加工、检验和到货，使各生产环节之间相互协调，避免脱节现象，保证生产过程的比例性；制定切实可行的生产日程计划和进度计划，采用进度报表、生产调度会、异常处理等方式，从开始生产到成品装配调试完成，都能保持有节奏地均衡地进行，避免前松后紧的现象，掌握好生产的节奏，使劳动资源合理利用，提高产品质量，保证安全生产。
4．5 以人为本，做好生产管理工作
生产管理是一种以人为本的动态互动过程。管理者要用良好的心态、积极进取的思维来营造和谐的工作氛围，使员工对自己所从事的工作充满信心。管理不单单是某个人的行为，需要整体的相互配合，需要工序间的相互协调，需要对违规操作者进行纠正。管理者一方面要正确运用手中的权力，以身作则，率先垂范，时刻摆正自己所处的位置．明确职权范围，对员工一视同仁；另一方面应该充分发挥自己的潜能，努力钻研业务，不断改进加工工艺，提高工作效率；同时还要善于用敏锐的洞察力和机智的头脑发现问题．分析问题、解决问题、总结问题．使之形成管理经验和制度，用于指导生产．只有这样才能使生产管理得以不断更新、升级．向制度化、规范化、科学化管理方向迈进。
5 结语
管理是企业永恒的丰体。我们有结合科技型企业的生产特点，充分发挥自身的技术创新优势，采取切实可行的管理措施，加强生产的计划性，加强和改善生产物料供应链的管理，强化过程监督和生产技术服务，在制度创新、管理创新、技术创新上下功夫，练好“内功”，注意企业核心竞争力的培育，在新技术、新产品的开发上见事早、行动快、时效好，利用好“两头在内、中间在外”的生产模式，才能使我们的产品迅速走向市场，形成批量，使我们的企业健康高速发展。
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本文标题：浅谈科技型企业的生产管理
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