所谓浪费按《现代汉语词典》的解释为：对人力、财物、时间等用得不当或没有节制。对于企业中的所说的浪费是一个广义的概念，企业所有的过程都有可能产生浪费，因此浪费体现在企业的所有方面和过程，如设计、采购、生产、安装、销售、服务、后勤、管理等过程。浪费是过程中产生的提高成本的重要条件，属于提高成本的重要因素。
一、显性浪费的七种形式
按Just In Time生产方式，显性浪费的含义与社会上通常所说的浪费有所区别。对于JIT来讲，凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。因此，JIT生产方式所讲的浪费不仅仅是指不增加价值的活动，还包括所用资源超过“绝对最少”界限的活动。其将浪费划分为七种：第一种等待的浪费。主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。第二种搬运的浪费。主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致。（也就是分工艺流程批量生产），无流线生产的观念。第三种不良品的浪费主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈所导致。第四种动作的浪费。要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。第五种加工的浪费。主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未及时检查。第六种库存的浪费。主要因素表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。第七种制造过多（早）的浪费。主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产力。
二、隐性浪费中的七种浪费
生产方式中所归纳的“七种浪费”，主要发生在生产现场，但是产生这些浪费的深层次的原因是什么？如果仅仅关注现场存在的浪费，而不解决被现象所掩盖的本质问题，无疑是舍本逐末。管理工作中的浪费是产生这些浪费的根源所在。由管理原因造成的隐性大致有以下七种：第一种等待的浪费。等待上级的指示。等待外部的回复。等待下级的汇报。等待生产现场的联系。第二种协调不利的浪费。工作进程的协调不利、领导指示的贯彻协调不利、信息传递的协调不利、ERP业务流程的协调不利。第三种闲置的浪费。固定资产的闲置、职能的闲置或重叠、工作程序复杂化形成的闲置、人员的闲置、信息的闲置。第四种无序的浪费。职责不清造成的无序、业务能力低下造成的无序、有章不循造成的无序、业务流程的无序。第五种失职的浪费。在体系管理中，许多应该日常进行的工作基本上没有认真去做，不重视日常规范管理，缺乏基础工作，审核前突击进行表面工作，来应付审核，则实际效果就可想而知了。第六种低效的浪费。工作的低效率或者无效率。相对于管理工作的高效率而言，低效率造成的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务反复拖期。第七种管理成本的浪费。计划编制无依据。公司没有下达指标，部门无法编制自身的工作目标。公司的目标、指标下达后却不知道怎么分解。部门领导没有告诉做什么工作，不知编制计划。计划不如变化快，无法序时地编制计划。综合部门不催不报计划或忘记申报计划，没有日常工作的积累和统计基础，没有定额标准无法编制计划等。没有计划工作概念，没有长远工作规划，工作随想随做，为完成综合计划部门的要求临时"拍脑子"，上报的计划缺乏可执行性、漏洞百出，需要计划综合部门另外花费大量的时间和人力去分析和查找错误，重新修改和调整，造成极大的浪费。
三、造成浪费现象的原因分析
我国许多政策法规中，都涉及到制止浪费、厉行节约这一内容。中华人民共和国宪法第十四条中明确规定“国家厉行节约，反对浪费”。时至今日浪费现象依旧这样普遍，这样严重，甚至愈演愈烈，有许多浪费现象是属于有令不行，有禁不止，明知故犯，无法无天。为什么做不到令行禁止呢？一个很重要的原因是立法不健全，缺少约束、制裁浪费行为的专门法律规定。腐败和浪费都是犯罪，对于腐败有法处治，对于浪费造成的损失却仍因为缺少专门法规而难以处理。为制止浪费行为，我们已经采取了思想教育、行政处罚、经济制裁等多种必要的手段，但是浪费现象还往往制止不住，蔓延发展。因此，制止浪费，从浪费到节约的过程是一项复杂的系统工程，既要采取思想教育、行政处罚、经济制裁等必要的手段，还要加强法制建设，运用法律方法。在反腐倡廉活动取得进展的同时，我国浪费问题将亟待研究和解决。学习借鉴反腐倡廉《实施纲要》，还应该研究制定反浪费方面的专门法律，建立健全惩治和预防浪费问题的相关体系。《反浪费法》及配套法规的制定和实施，将会让对浪费行为和后果的惩治有法可依，让浪费有罪深入人心，让浪费真正成为过街老鼠，人人喊打，从而减少和预防浪费，增强全民节约意识，这是一项有巨大潜力的、大有可为而又具有现实可行性的工作，预期可以产生较大的、间接的和直接的经济效益和社会效益。这有助于逐步建立起我国节约型的产业结构和消费结构，走向节约型社会，构建和谐社会。
四、如何克服有形的浪费
在20 世纪50 年代，日本丰田公司大力引进了美国的工业工程。丰田生产方式的创始人之一大野耐一说：“ 在那个年代里， 全日本都在研究、学习和推广工业工程这个有利于赚钱的东西。因而丰田生产方式就是丰田式的工业工程。” 可以说丰田生产方式就是日本丰田公司的经营理念与改造后的工业工程的结合。采用丰田生产方式的核心，杜绝浪费。 其先进经验可总结为下三个方面：1、通过“ 看板” 实现精准的拉式生产使用看板能够使得生产和零部件的流量曲线在整个制造过程中是光滑的，能够提供一个简洁的和有效的沟通流水线。通过前一工序和后一工序的连接方式来保证准量和准时，避免了过量生产和提前生产。拉式生产不仅在车间内适用，同样也被推广到采购环节， 以至于推广到供应链中的每一个环节形成了一种准时化生产供应链，从而避免了整个供应链的过量生产，降低了整体供应链的成本。2、通过5S 改善现场管理。提高生产效率5 S 即：整理、整顿、清扫、清洁、素养。5 S 可以使现场变得干净整洁。从而提高作业效率。因为通过对在制品、原材料和辅助用品的整理和整顿，可使每件物品都摆放在规定的区域内，缩短了寻找这些物品的时间，从而提高了劳动效率。另外不清洁的现场还会带来很多的质量隐患和设备故障，5 S 做好以后则可避免很多不必要的质量问题。例如生产现场为不同物品规定相应的区域并加以标识以后，就可以避免次品混在合格的产品中。3、通过标准化作业排除无效劳动，提高生产效率标准化作业，是将作业人员、作业顺序、工序设备的布置，物流过程等问题做到最优化组合，以达到生产目标而设立的作业方法。它是对周期性的人一机作业中有关人的动作程序进行标准化，目的是清除复杂的人一机作业动作浪费，固化增值协作的程序。标准作业包括三个基本要素：标准工时、标准作业顺序、标准在制品的数量，三要素缺一不可。标准作业的目的在于通过排除无效动作和持续改善来实现较高的生产效率。
五、如何克服隐形的浪费
1、管理工作不能“等”在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面：等待上级的指示上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。多于事情多吃亏，出了问题怎么办?听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。等待下级的汇报任务虽已布置，但是没有检查、监督。不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不作核实就作决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。等待对方的回复我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我能怎么办?你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。等待生产现场的联系 职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会儿有什么了不起，却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的及时解决。这些“等待” 在工作中是大量存在的，主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任。
2、把无序变有序。“没有规矩，不成方圆”，这句古语说明了秩序的重要性。缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所周知的。但如果有令不行、有章不循，按个人意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。职责不清造成的无序由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，却纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序反而变成无序，造成极大浪费。某个部门某个人，当看到一项工作比较紧急，如果不做就会影响到公司利益时，进行了补位。这时就出现了一种怪现象：那么，今后这项工作就由你来做吧，责任部门反而放任不管了，这也是一种无序。业务能力低下造成的无序素质低下、能力不能满足工作需要，都会造成工作的无序。应该承担某项工作的部门和人员， 因能力不够而导致工作混乱无序；当出现部门和人员变更时，工作交接不力，协作不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，人为增加了从“无序”恢复到“有序” 的时间。一个有效的管理者应该是一个规范化的高手，能把复杂无序的工作标准化、规范化、简单化，从而使普通员工可以完成原本无法完成的工作。
有章不循造成的无序随心所欲，把公司的规章制度当成他人的守则，没有自律，不以身作则，不按制度进行管理考核，造成无章无序的管理，影响员工的积极性和创造性，影响部门的整体工作效率和质量。这种人为造成的无序危害更大。
这些无序出现的频次多了，就会造成企业的管理混乱。管理者应该分析造成无序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在这种无序的状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最大的效率。这是中高层管理者应该注意和重点考虑的问题之一。
3、协调不力企业丧失凝聚力所谓协调，就是指组织中的一切要素、工作或活动要和谐地配合，以便于组织的整体目标能够顺利实现。有了良好的协调，就会出现1+1>2的协同效应。因此，法约尔把协调视为管理的一项基本职能。而如果在管理工作中协调不力，就会造成工作停滞等方面的浪费。
工作进程的协调不力 由两个部门共同承担的工作出现问题．双方都不主动联系，还需要第三个部门协调，工作进度当然会受到影响。某些工作应由哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层，相互间的工作缺乏协作精神和交流意识，彼此都在观望，认为应该由对方部门负责，结果工作没人管，原来的小问题也被拖成了大问题。上级指示的贯彻协调不力对上级的工作指示及相关会议布置的工作没有传达，即使传达了却没有进行有效的协调来组织落实，形成口号接力，工作在本部门出现停滞，没有得到有效地贯彻，形成工作盲区。
信息传递的协调不力 信息流转到某个部门出现了停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作。
信息没有分类汇总，停滞在分散之中；信息没有得到充分分析、核实和利用，依旧停滞在原始状态之中；信息不准确，造成生产盲目、物资供应混乱、计划的频繁调整、没有效益的加班及库存的增加。更有甚者，把信息视为本部门或个人私有，有意不再传递，则影响更大。业务流程的协调不力 绝大多数的管理活动，不是一个部门所能独立完成的，需要两个以上部门相互配合，按横向的业务流程来完成。但是由于纵向部门设置对业务流程的割裂，会形成一些断点，如果不能及时搞好协调，业务流程就不能顺利运行，会造成后续流程停滞，形成损失，即使想方设法绕过去，也造成效率降低，还可能达不到预期的效果。协调不力是管理工作中最大的浪费之一，它使整个组织不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协调精神，导致工作效率的低下。
4、让闲置的“动”起来我们把管理工作中的库存浪费称之为“闲置”。机构重叠、职能重叠，形成人浮于事，使生产经营要素不能得到有效利用，造成了闲置的浪费。固定资产的闲置过于乐观地估计了市场形势和低估了生产潜力，热衷于扩大规模，容易导致固定资产的闲置，厂房、生产设备等因开工不足而导致浪费，使公司的成本升高，利润降低，竞争力下降。这种浪费最容易出现在高层领导身上，因为他们要把组织做大，创造政绩， 因此即使有可行性分析，也充斥着乐观的估计，甚至领导者有意识地夸大预期效果。职能的闲置或重叠 公司在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能，但在实际工作中，该职能却没有发挥作用，造成了部门职能的闲置，而且对公司的相关工作产生了影响。两个部门承担了类似的工作，职责有部分交叉重叠，好像谁都可以负责，实是谁都不负责。错时互相推诿，取得了成绩又相互争功，易导致工作中互相牵制，影响组织效率。
工作程序复杂化形成的重叠在某些情况下，对于一些不重要的任务，上级其实只承担签字的职能，但如果没有上级的签字或认可，则业务就无法进行，会出现等待和停滞等浪费。为什么会出现这种浪费?上级如果担心失去权力，则下级就会事事请示，长久下去，组织就会逐渐僵化，失去活力。这是每一个层级的管理者都可能犯的错误。唯有敢于授权，才能简化流程，提高效率。
人员的闲置人多好办事，都强调本部门工作的重要性，增加人员，三个人干两个人的工作。由于工作量不饱和，帕金森定律就发生作用了：为了避免上级“人浮于事” 的批评，就开始制造出额外的工作，例如总务部增加一个秘书，为了填满其工作时间，就会以公司或者部门的名义通知其他部门，请提交××计划、总结和报表， 于是就制造出了额外的工作，形成了一连串的连锁浪费。而该秘书有工作可做了，而且达到了“细化管理” 的效果。
扁平化管理、业务流程再造、组织再造、过程管理等方法，都是工作流程化、规范化、职责化的有效措施，可以从某种程度上减少闲置的浪费。但是，更重要的是思想不能闲置，流水不腐，如果能不断地用新的管理思想去冲击旧的思维， 自然会采取有效的对策去消除因闲置而发生的浪费。管理工作中的浪费一旦在某种程度上被消除，则可能会出现几何级数的放大效应，因此，我们要鼓足勇气，从消除点滴的管理浪费做起，向着彻底消除浪费的目标一步一步地走下去。
“历览前贤国与家，成由勤俭败由奢。”这句警世名言我们不应忘却。
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本文标题：漫话企业中的显性浪费与隐性浪费
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