一、成本管理探究的意义
目前，企业间的竞争日益激烈，成本管理就是为了解决企业的这个问题而存在的。事实上成本管理理论得以存在和不断发展这一事实本身也印证了成本管理对企业生存和发展的重要意义。加强成本管理，降低成本的重要意义具体表现在以下几个方面。
第一，可以节约劳动耗费，具体表现为人力、物力、财力的节约，也就是说，可以用较少的人力、物力和财力生产出更多的符合社会需要的产品。特别是对于一些较为贵重或稀缺的材料，其节约使用不仅会降低成本，而且是对资源的节约，有利于防止由于材料的短缺而影响生产的情况发生。
第二，通过成本管理，可以提高企业经济效益，增加盈利。在我国，企业的经济效益通常用所得与所耗之比来表达，而作为所得与所耗之比的一个方面，成本的水平直接制约着企业经济效益的大小。在现实生活中，成本是抵减盈利的一个重要因素。当销量和价格一定时，成本与盈利存在互为消长的关系，即成本提高，盈利相应减少；反之成本降低。盈利就相应增加。企业盈利增加，就可以为国家提供更多的积累，同时也可以给企业、投资者带来较好的收益，使企业有更多的财力去发展生产和改善职工福利，生产规模也可以随之扩大，从而保证自身在竞争中立于不败之地。
第三，降低成本是降低产品价格的重要条件。成本是制定产品价格的重要经济依据，要想不断降低产品价格，使产品销量增加，提高市场竞争能力，就得不断降低成本。只有降低成本，降低产品价格才有条件。这样，就可以为工业、农业提供较廉价的生产资料以及为市场提供便宜的消费品，从而提高人们的购买力，也有利于人们生活水平的提高。
二、我国成本管理理论的发展概述
(一)成本管理的空间范围扩大
随着社会化生产的进一步发展，成本管理的空间范围由制造成本扩大到社会产品生命周期成本，现代企业成本构成发生了明显的变化。据有关部门的统计数据显示，我国企业目前的平均制造产品成本约为15％至20％，远远小于产品研发成本，和产品销售成本所占比重相当。可见，在新型成本结构下传统的成本核算和管理已不能传送准确合理的成本信息，要达到成本管理的目标，必须扩大成本管理的范围，根据社会产品生命周期来计算成本。
在产品生命周期理论下产品成本的构成包括生产周期或制造周期、企业产品生命周期、顾客产品生命周期和社会产品生命周期这四个期间内产生的所有成本的总和。其中，产品在制造过程中发生的成本，包括材料成本、人工成本和制造费用等；产品在整个企业经营过程中发生的成本，主要包括产品策划、开发、设计、制造、营销等过程中的成本；顾客产品生命周期成本，包括经营者发生的成本和顾客的使用成本等；社会产品生命周期包括弃置成本等。
(二)成本控制环节不断延伸
传统成本管理体系下，成本控制单纯的从下游入手，即对成本进行维持式控制，这种控制方法只能洞悉到成本消耗的结果，而无法对成本形成过程进行系统控制。而现代成本管理引入了作业成本管理和成本企划，从中游和上游对成本实施全程控制，另外成本企划可以根据生产现场的实际情况对作业链和价值链不断进行优化，并结合销售部门和顾客的反馈对生产环节中存在的问题进行分析、研究、并最终解决。总之，采取新的成本控制模式，将成本控制环节向中游和上游延伸，能够有效控制企业产品生产成本，能对整个企业作业链、价值链的动态业务过程实行全程控制和调整。
(三)将企业战略融入了成本管理
成本管理作为企业经营的基础性环节，必须从企业战略出发，将企业战略与成本管理结合起来，从战略高度对企业成本结果与成本行为进行全面了解、控制和改善，进而寻求企业长期竞争优势的一种成本管理手段。战略成本管理包括两个层面的内容：一是从成本角度分析、选择和优化企业战略；二是对成本实施控制的战略。前者是企业战略中的成本侧面。后者是在前者的基础上为了提高成本管理的有效性而对成本管理制度、方法和措施等所进行的谋划。在战略成本管理目标体系下，企业首先要以降低成本的目标，并且以成本为杠杆，利用成本与相关因素之间的关系，配合企业尽可能增加利润。此外，还要通过获取成本优势为企业在市场竞争中进一步取得竞争优势。
三、我国成本管理理论发展的影响
(一)企业绩效模式向战略性模式转变
随着知识经济下竞争要素的无形化及社会责任理念的兴起在企业经营过程中，除股东外的其他利益相关者对公司经营者的影响越来越大，人力资源、创新、顾客、市场等相关者利益成为绩效管理模式下不得不考虑的因素。从前面的分析可以看出，企业成本控制的内容已经由单一的制造成本扩展到研发成本、制造成本、营销成本、使用成本和弃置成本兼顾的多样化成本构成，在这种情况下，企业绩效评价模式也由单靠提高内部管理水平和生产效率来实现短期利润的最大化，转向了战略性竞争力和竞争优势的形成和保持。
(二)绩效评价标准多样化
从总体上看，传统的企业绩效评价制度是一种基于价值基础的绩效评价，它侧重于静态的、以财务报表为基础的财务绩效评价，评价体系的重点是财务指标体系的构建。尽管在市场经济环境下，价值基础的绩效评价必不可少，但是基于历史成本原则和货币计量，财务报表能反映企业过去的经营状况，且只能反映有形资产的状况，对现实经济环境缺乏客观的反映。在这种情况下，企业开始将顾客满意度、战略、创新能力等非财务指标引入绩效评价体系，并开发出一系列不仅包括传统的财务指标，而且包括非财务指标的综合评价体系，将财务指标与非财务指标共同作为绩效评价的依据。
(三)绩效评价层次上升为战术与战略评价并重企业成本管理与企业战略的有机结合和成本控制方式的延伸从客观上要求企业绩效评价由战术评价主导过渡到战术评价与战略评价相统一，由注重结果评价过渡到过程评价与结果评价相结合。企业战略为管理控制系统确定了目标和运行方向，在一定的战略选择下，实施战略的基本保障在于制度建设，而管理控制系统是企业制度系统的核心，因此，支持企业有效地进行战略管理是现代管理系统的一项重要任务，而业绩评价体系是管理控制系统的重要组成部分，与战略相一致的评价方法不仅可以反映战略是否得到实施，同时还可以促使行动和战略保持一致。
四、我国成本管理工作的发展思考
(一)成本管理观念革新化
传统的算账、报账型成本管理模式只计算财务成本，不计算过程控制成本和管理成本；只重视事后算账，不重视事前预测和决策；只采用手工操作，不考虑先进的管理手段；只依靠企业财务部门，不注意调动广大员工的积极性，已经越来越显现出其局限性，难以适应目前市场经济发展的要求。这就需要在成本管理观念上革新，要树立竞争观念、效益观念、经营观念、法制观念和开拓观念等新的观念。
(二)成本管理组织合理化
这是管理现代化的保证。管理就是对人的管理，没有组织上的保证，企业就很难把现有的人力、物力和财力组织好，就不可能发挥最大的效益。成本管理组织化就是要求建立统一的组织、分级分层次管理的原则，要建立成本管理组织和责任制度并加以落实和规范化。保证目标成本的顺利实现。同时，还要按照成本管理的职能，强化责权利一体化意识，建立科学的成本指标体系、成本核算体系、成本决策体系、成本控制体系和成本考核体系。
(三)成本管理方法科学化
要总结我国成本管理的好经验，引进国外现代化成本管理方法，相互融合，发展提高。主要有目标成本管理、责任成本管理、过程经济核算、量本利分析、价值工程、成本——效益分析、成本预测、成本计划、成本控制、班组成本管理、作业成本管理等多种方法。由于企业产品的价值创造于企业的各项活动之中，各项生产经营活动的进行过程同时也就是价值的形成过程。
(四)成本管理手段电子化
由于成本管理是控制的过程，采用计算机对成本的发生过程进行监控，不但可以替代一些繁重的事务性劳动，而且可以加速信息处理，建立成本管理信息系统，使管理人员及时做出正确决策。同时，使用先进的检测手段和报警系统，加强对物质消耗和流向的控制，为阶段性成本核算和考核创造条件。
(五)成本管理人才专业化
要适应成本管理现代化需要，必须建立专业化成本管理队伍，强化工程成本管理和财务成本管理的有效结合，设立相应的管理职位包括成本工程师和成本会计。只有这样，才能保证成本管理的适时控制，完善成本管理工作，实现企业的利润目标。
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本文标题：成本管理理论与实务相关问题的探讨
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