高新技术企业的特点可以用“高、快、灵”三个字概括。“高”，是指产品技术含量高，附加价值高，员工文化素质高，经营风险高；“快”，是指产品更新换代快，市场发展快，企业成长快(相应地，企业稍有失误，垮得也快)；“灵”，是指企业对科学技术发展反应灵敏，对市场外界条件变化感应灵敏，对组织结构的设置、管理制度、技术手段和方法的选择及生产工艺的安排，都更为灵活。
一、目前高新技术企业成本管理中存在的问题
1．管理理念上忽略对相关企业和相关领域成本行为的系统管理。高新技术企业成本管理理念的主题是创新，即不断地投入各种资源，尤其是对取得突破可能性较大的专项技术加大投入力度，增加局部压力，使其能够在该点上实现突破，形成领先于竞争对手的优势，并利用这种优势来谋取具有高附加值的经济回报。
而在现实工作中企业成本管理理念仍然停留在单纯的控制上，即根据企业经营目标和经济效益要求，对各项资金耗费进行事前预计，确定控制的标准或目标；然后进行核算，对实际与标准的差异，进行分析、评价、考核，并采取相应措施，保证企业经济效益目标的顺利实现。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的系统管理。
2．未能充分认识到高新技术企业成本管理的重点和差异性。高新技术企业成本费用构成和管理重点与其它企业不同。高新技术企业的成本费用构成，通常是制造成本低、期间费用高。期间费用高的原因是研发费用和销售费用高。因此，管理的重心必须转移到研发环节和技术服务环节上来。研发费用与销售费用使用的合理性，往往决定着高新技术企业的整体竞争实力。其产品成本在相当大的程度上是由设计所决定的，而其产品的销售状况如何又在相当大的程度上取决于技术服务。因此，高新技术企业更注重于实施产品差异化战略和焦点集中战略，旨在发挥高新技术企业在研究开发方面的优势，以克服其人力资源高成本和销售、研究高费用的劣势。
许多高新企业由于其现实操作过程中成本控制的不确定因素多，所以对成本动因的分析和对成本费用发生规律不能很好掌握。高新技术企业对成本的控制不能简单地搬用标准成本、目标成本和费用预算等形式，在传统工业企业，尤其是经营稳定的大型工业企业，所耗费的资金与产生的回报之间，能够建立人们容易把握的函数关系，而在高新技术企业，这样的函数关系则不容易建立。所以目前许多高新企业仍然按传统工业企业成本管理方式在操作。这是目前高新技术企业在成本管理方面存在的最突出的问题。
3．对成本信息的质量要求停留在传统的规范上。成本信息质量特征表现为准确性、完整性和及时性。对高新技术企业来说。其准确性不仅要考虑计算程序和结果，而且要考虑分配标准是否合理；其完整性不仅要考虑供应和制造过程，而且要考虑研发、销售和售后服务；其及时性不仅要求成本信息按月定期报出，而且要考虑按决策需要不定期报出。目前许多高新技术企业对产品的成本信息仍然满足于传统的规范要求，这对高新技术企业的产品定价来说是远远不够的。
4．缺乏全员成本意识，信息传递环节多而易致决策失误。在传统企业中，人们长期存在一种偏差：把成本管理完全视为财务人员和少数管理人员的专职，认为成本、效益都是由企业领导和财务部门负责的事，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术，懂技术的不懂财务和管理，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去诺大的管理群体当然难以真正取得成效。
另外，现在的企业内部人员分工越来越精细，这就要求企业必须加强协作管理，由此导致企业管理的协调成本过高；同时过细的分工也导致企业管理复杂化，由于分工层次及协作环节的增加，信息在企业中传递时间延长，不必要的停留环节增多，也易导致信息的损耗和失真。也造成信息反馈难度增加。这就使企业决策失误的可能性增加，导致企业管理失误的成本增加。
二、高新技术企业成本管理的新思路
成本管理的目标就是要使产品在提高质量的同时把成本降至最低水平。要达到这一目标，就要根据高新技术企业生产、运营和消费者的需求进行全面分析和周密规划。
1．加强企业运营环境的价值链分析，制定发展战略、策略及实施计划。
要提高高新技术企业成本管理效率，首先必须对企业运营环境进行分析，其基本方法主要是价值链的分析。通过对行业价值链分析可以了解企业在行业价值链中所处的位置；通过对企业内部的分析可以了解自身的价值链；通过对竞争对手的分析可以了解竞争对手的价值链，从而达到知己知彼，洞察全局，从而正确确定战略成本管理的方向。经过环境分析，企业各目标之间可保持一致性和层次性，组成目标网络。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。为了实现所确定的目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，制定相应的基本战略、策略及实施计划。这是高新技术企业成本管理中最重要的第一步。
2．根据企业自身特点设计最佳成本控制途径。
首先，在高新技术企业中，成本管理更加注重于对产品生命周期的控制和研究，对于产品生命周期成本核算需求强度大，高新技术企业的产品更新换代快、生命周期短而在核算上更具有现实可操作性，高新技术企业对物耗成本的核算与控制，更多地是从价值评价和价值分配方面去考虑制度的创新。其次，我们还应充分考虑高新技术企业的成本费用的构成，高新技术企业通常是制造成本低，而期间费用高。
对此，笔者借鉴产品生命周期成本的计算方法，提出以下成本管理的新思路。首先要对一下几个环节进行分析：在生产者环节。企业考虑的是产品内部及其关联方发生的由生产者负担的成本，即生产者成本(MC)。在消费环节，整个市场处于买方市场，企业必须充分考虑消费者的需求，吸收“以顾客为中心”的思想。这一思想反映到成本上。即企业不仅要考虑生产者成本(MC)，还要考虑消费者成本(UC)：包括消费者的使用成本、维护保养成本和废弃处置成本，这就是产品的全生命周期成本(WLCC)。基于此，产品成本最低必须是生产者成本(MC)和消费者成本(UC)之和最低，生产者成本(MC)随着产品耐用性的提高而上升；消费者成本(UC)随着产品耐用性的提高而下降。企业不能单独考虑生产者成本曲线，而必须建立全生命周期成本曲线。全生命周期成本(WLCC)=生产者成本(MC)+消费者成本(UC)。企业成本控制的最优点即为全生命周期成本(WLCC)的最低点，此时MC=UC。
高新技术企业根据自身特点在选择成本管理的途径时，应考虑以下几个方面：一方面高新技术企业应充分发挥在研究开发方面的优势。企业成本管理的重心要转移，主要是转移到研发环节和技术服务环节来。研发费用与销售费用使用的合理性，往往决定着高新技术企业的整体竞争实力。其产品成本在相当大的程度上是由设计所决定的，充分利用产品成本结构与产品功能结构的比值关系来寻找降低成本、提高成本效能比率的途径，从而改进产品或工艺设计。高新技术企业对成本费用的管理，宜更多地通过人们的行为来实施，而不是通过改善设备运行状态和建立严格的管理制度来实施，适当增加实验、试制失败的费用，但对盲目实验与试制等所导致的消极费用，则要严格加以限制。
另一方面建立企业信息通道，加快信息传递速度，加强部门之间的横向联系，提高对顾客需求的回应能力，充分利用销售平台，尽可能地增大销售收入，降低单位产品固定费用。与此同时高新技术企业在进行成本分析时应加强相关分析。相关分析是利用成本或费用指标与其他经济指标之间的联系，来分析成本费用指标对其他经济指标的影响，通过增减成本或费用，来改善该项经济指标的状态。
再者要加强高新技术企业预警系统建设。预警系统是对控制指标进行的有效设置。预警分为绝对预警和相对预警。绝对预警的红线就是由盈亏临界点所决定的成本费用开支水平。相对预警的红线有两种，一种是纵比红线，一种是横比红线。纵比红线可以以本企业成本费用指标的历史水平为标准设置，横比红线则要以竞争对手水平或行业水平为标准设置。
3．建立有效的激励机制。诺贝尔经济学奖获得者、“信息不对称理论”的提出者斯蒂格利茨认为，由于计算机技术的飞速发展以及人们为获取、处理、传播信息所作的努力，现代经济被称为“信息经济”。无论我们拥有多少信息，与我们想要知道的相比都会少得可怜。既然如此，高新技术企业怎样才能找到一种可行的方法来解决这一问题呢？笔者认为，既然信息不对称是客观存在的，我们就没有必要用尽心思去消灭它，而是应该另辟蹊径达到目的。在信息不对称的情况下，高新技术企业要想取得长足发展，就必须使员工利益与企业目标挂钩。要实现企业成本领先战略，仅仅给员工发工资是不够的，不能对其起到有效的激励作用。这就要求企业必须确定一种新的报酬激励机制，这一激励机制可以用数学模型来表达：Y=a+b×[c×x1+(1-c)×x2]。其中，Y为支付给员工的报酬总额，a为基本工资，b为纵向比较企业成本降低一个百分比以及横向比较企业成本低于本行业平均成本水平一个百分比所应支付的报酬，c为纵向比较企业成本降低应获报酬的比重，(1-c)为横向比较企业成本降低应获报酬的比重，x1为企业本期与上期相比企业成本降低的百分比，也为企业成本低于本行业平均成本水平的百分比。
企业中每个人的劳动成果产生“乘数效应”，即管理具有放大性，ΣP=N×P×M。其中，ΣP代表总的工作成效，N代表劳动者数量，P代表每个劳动者的劳动成果，M代表管理。管理为“正”会对企业业绩产生正向的放大作用，管理为“负”则会对企业业绩产生负向的放大作用。通过上述的激励模型，高新技术企业内部可以制造竞争气氛，产生动态加和效应，从而保障企业所追求的目标得到实现。
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本文标题：高新技术企业成本管理的创新
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