1 引言
改革开放30年，中国经济取得了快速的发展，全球化、信息化、市场化对企业的影响日益加剧，快速变化的环境要求企业能迅速做出反应。企业与环境的匹配已是管理学界所公认的定律，企业发展必然要适应环境的要求。中国目前仍处在经济转型时期，整个经济环境正发生着不以企业意志转移的变化。优秀的企业不可能抱着“适者生存，优胜劣汰”的自然选择思想，“萧规曹随”的观点也已不再适用。企业要发展，就要主动地适应环境，甚至要在环境变化之前做出主动变革。伴随着我国经济转型的深入，企业在经营活动的各个方面进行了适应性的转变，其中，人力资源管理由于其日益提升的地位和广泛的涉及面等原因，如何转变以适应不断变化的环境，一直为广大研究者和管理人员所关注。
以往的研究中，学者们已经证实了人力资源管理实践的各方面与企业绩效之间的关系。针对人力资源管理实践与企业绩效之间的研究大致可以分为两类。一类是将人力资源实践进行分类，研究每种类型与企业绩效之间的关系。Arthur和Huselid分别证明了承诺型人力资源管理实践与创新型人力资源管理实践对人力资源管理绩效(离职率)与运营绩效(生产率、产品质量)的促进作用。Collins和Smith对高科技企业的研究表明，承诺型的人力资源管理实践能够提高企业的市场绩效(销售增长、新产品开发的利润)。另一类研究了人力资源实践的各项单一活动与企业绩效之间的关系。Delaney和Huselid基于1991年美国企业调查所作的研究验证了招聘选拔与企业绩效之间的正向关系。Fey和Bjorkman的研究也表明了培训计划与企业绩效之间的正相关关系。
有效的人力资源管理实践对企业绩效的促进作用已成为共识，但是已有的研究要么只是研究某个单一的人力资源管理实践活动与企业绩效之间的关系，要么就是将人力资源实践按照某一标准划分为各种类型进行研究，很少有研究将人力资源管理的各项活动进行系统整合。处在转型经济中的中国企业，人力资源管理实践要适应新的发展需要，也都赋予了新的内容。本文根据中国转型经济的时代特征，探讨人力资源管理实践的适应性，并在分析各项人力资源管理实践活动对企业绩效影响的基础上，研究人力资源管理实践系统与企业绩效的关系。
2 理论分析与研究假设
2.1 组织有效性
随着中国转型经济的深入，环境的不确定性、复杂性不断增加。这种环境中，企业无法完全识别出影响其发展的各种因素。当企业受多种因素影响时，用组织有效性来衡量企业绩效更为有效。早期的研究也证实了传统的企业绩效指标，诸如生产率、员工满意、流失率、出勤率、净利润等并不能有效地整合在一起，而组织有效性作为一个系统的概念，综合考虑了各种因素；传统的绩效测量更多体现为静态层面的测量，考核企业的当期运营状况，对企业的动态发展能力重视不够，组织有效性反映了企业的适应性与发展性，弥补了传统指标的不足。
组织有效性，又称组织效能。Stallley认为组织有效性是衡量企业经营好坏的各种评价标准的总和，是一个目标体系。组织有效性涵盖了财务绩效、运作绩效以及市场绩效，既重视效果，也重视效率，并结合了企业当期利益以及长期发展能力，是一个系统性、动态性的综合指标。对于处在转型经济的中国企业来说，组织有效性的提高对企业有着深远影响，用组织有效性来衡量转型经济下企业的发展能力更具实际意义。因此，衡量转型期人力资源管理实践的适应性，就必须考虑人力资源管理的转变是否有利于提升组织有效性。
2.2 人力资源管理实践
有效的人力资源管理实践可以提高企业绩效，这就促使研究者们探索提高企业绩效的最有效的人力资源实践模式。在这一过程中，大多研究围绕两种观点展开：最佳实践模式和匹配模式。我国仍然处在经济转型过程中，环境不断地变化，人力资源管理实践必须与市场环境相适应。所以，本文采用人力资源管理实践与企业绩效的匹配模式，认为只有企业的人力资源管理实践适合转型经济的要求才能有效地提高企业绩效。由此，本文从人力资源管理实践活动的适应性入手，分析其与组织有效性的关系。
关于人力资源管理实践活动的划分，国内外学者一直没有一个统一的标准。Delery和Doty认为人力资源实践活动包括内部职业发展机会、正式的培训机制、结果导向的绩效评价、工作保障、员工参与制度、工作描述、利润分享制7个方面；Pfeffer在其提出的16项活动的基础上，将人力资源管理实践活动进一步划分为7项：就业安稳、选拔雇佣、团队工作、基于组织绩效的高报酬、强化培训、削除等级差异、共享信息。本文认为工作分析是各项实践活动的基础，应被首先考虑；有学者认为人力资源规划应该归为人力资源管理战略，但是这一规划与员工的招聘与选拔密不可分，结合这两者，本文认为第二个实践活动为员工获取；其次，人员开发也是各种划分中不可或缺的一项活动；再次，员工与企业的共同发展需要员工与企业能融为一体，所以人员整合也成为人力资源管理的一项重要实践活动；另外，传统的绩效评估更多的是一种静态活动，本文应用动态的观点，以评估为基础，帮助员工进行控制调整；最后，在各种分类中，关于就业安稳、报酬、工作场所等活动都是为了能保留并激励员工。因此，本文将人力资源管理实践活动分为：工作分析、员工获取、人员开发、人员整合、控制调整、保留激励。人力资源管理实践的这6个方面都会对员工行为以及企业绩效产生一定的作用，由此，从这6个方面分析人力资源管理实践的适应性，并提出假设。
假设1：各项人力资源管理实践活动的适应性与组织有效性成正相关。
虽然人力资源管理可以划分为多个活动，但是人力资源管理作为组织管理的一项职能，有必要进一步分析系统化的人力资源管理实践与组织有效性之间的关系。研究表明，提高企业人力资源管理实践的内部一致性可以更有效地构建员工的知识、技能，使得员工的行为与企业期望保持一致，从而支持企业的竞争战略，实现企业目标。因此，把企业人力资源管理实践作为一个整体引入企业后，各个具体实践之间互相强化带来的协同效应对企业大有裨益。人力资源管理是一项整体的管理活动，根据系统论的观点，合理的内部结构会增强系统的整体功能，系统的整体在研究中始终处于优先地位，在对系统进行研究时，必须以系统的整体性为出发点，注视内部的平衡发展。由此认为将人力资源管理实践活动的各个方面整合为一个人力资源管理实践系统对分析组织有效性更为有利，即有假设2。
假设2：提高人力资源管理实践系统的适应性能对提高组织有效性起正向的促进作用。
3 变量测量与样本来源
3.1 变量测量
(1)工作分析的适应性
工作分析是人力资源管理的一项基础职能。传统的经济背景下，工作是稳定的，但在经济转型时期，动态的环境使得工作稳定性不再成立。因此，转型期的工作分析是一种能够确定动态环境中工作所需的关键知识、技能和能力的技术方法，即基于胜任力的工作分析方法。这种基于胜任力的工作分析不再基于岗位的要求，转而注重基于团队或部门的工作分析。其次，强调员工的关键特征，注重员工怎么完成工作，而不是完成什么工作。另外，强调人与职位的和谐匹配，注重能结合企业发展需要，帮助员工个人成长。基于此，采用3个条目来测量工作分析的适应性(α=0.709)：“公司安排员工工作时，注重团队或部门的工作任务”；“公司允许员工失败，更注重员工正确地工作”；“公司分配员工工作时更注重是否能够有利于员工个人成长”。
(2)员工获取的适应性
传统的员工获取并没有结合长期的人力资源规划，只是在需要时才招聘、选拔所需人员，这样的结果影响了企业的长期发展。经济转型期的员工获取结合人力资源规划，对员工进行有计划的招聘或选拔，员工获取过程中主要以其潜能为依据。此外，传统的观念还认为员工的获取应注重同一性问题。但是，现在员工越来越追求个性的发展，个体从个人情感需要出发，又结合了各自不同的经历，必然呈现出多元化的趋势，并且企业的发展也应当不断融人新的观念。因此，对于员工获取的适应性采用3个条目来测量(α=0.649)：“公司对员工的补充，主要采用有计划培养的方式”；“公司招聘员工时，主要考虑其未来的工作潜力和工作能力”；“公司招聘员工时，考虑员工的多样化”。
(3)员工开发的适应性
在转型经济的环境下，技术的发展异常迅速，快速掌握新技术需要增强企业内部员工个体的发展。传统的观点认为开发客体主要是能力较低的人，而适应转型的开发客体是全体员工，重点是知识型员工。传统的员工开发内容主要是职业技能素质的开发，仅仅满足企业现在的需要，而适应转型经济的员工开发是战略性开发，主要是潜能开发方面的素质开发，在满足企业现有需要的基础上，更多地考虑企业未来发展的需要。因此，用4个条目来测量员工开发的适应性(α=0.706)：“公司开展教育、培训等活动兼顾了员工的个人发展需要”；“公司能激励员工主动学习的动机”；“公司努力提高知识型员工在员工中的比重”；“公司对员工教育、培训更多地侧重于未来发展需要”。
(4)员工整合的适应性
人力资源整合是新员工融入企业的关键工作，对新员工进行系统的培训，以提高员工在组织内的适应能力。企业对人才培养不只是技能，更多地转向了胜任力、综合能力以及对企业价值观认同的培养。现代的企业更多地采用高科技信息技术为新员工学习组织知识搭建平台。就学习工具而言，新型成功的企业更多地利用信息系统为新员工的组织社会化服务。就方式而言，成功的企业善于开展各种学习活动来促进新员工主动吸收知识。综合以上分析，采用4个条目测量员工整合的适应性(α=0.721)：“在对新员工人职培训时，公司投入大量资源用于提升其专业技能”；“在对新员工人职培训时，公司投入大量资源用于提升其对公司价值观的认同”；“公司利用信息技术帮助新员工适应公司的工作”；“公司开展多项学习活动帮助新员工尽快适应工作”。
(5)控制调整的适应性
人力资源管理的控制调整职能是企业员工有效运转的基础。传统的考核基于个人绩效，强调个人完成各自的工作。伴随着团队逐渐成为完成任务的主要形式，绩效考核的内容除了个人职责的完成情况，还包括团队目标的完成情况。传统的企业更多强调对员工任务进行控制；转型经济下，企业绩效考核更注重员工开发和激励，强调员工提高和改善绩效。传统企业更关注绩效考核的结果，很少进行绩效反馈；现代企业会通过绩效反馈把考评结果反馈给员工，帮助员工进行绩效改进，不断提升其适应工作的能力。因此，采用4个条目对控制调整的适应性进行测量(α=0.700)：“公司考核员工绩效的依据是：个人目标的完成情况+所在团队目标的完成情况”；“公司绩效考核的结果主要作为指导员工提高绩效的依据”；“公司绩效的反馈能帮助员工改善其工作绩效”；“公司能有效做到人岗匹配”。
(6)保留激励的适应性
有效地保留激励措施能提高员工的工作积极性，进而提升工作效率。传统企业激励的对象主要针对员工个人，随着环境的变化，许多问题需要项目团队的合作才能解决。这一转变使得企业管理者对团队激励给予了更多的关注。传统的激励方式一般以外在激励为主，但是，内在激励才能更好地调动员工的积极性。传统的经济制度下，企业管理者通常只注重对员工的短期激励，难以给员工带来长久的安全感。在这种情况下，管理者应更多引入长期激励计划。因此，采用4个条目测量保留激励的适应性(α=0.717)：“公司将团队绩效作为对员工个人奖励的重要依据”；“公司注重员工的工作生活质量”；“公司关心员工的成长和发展”；“公司在推行长期激励计划”。
(7)组织有效性
为了测量组织有效性，本文采用国内学者王重鸣开发的量表。王重鸣认为组织有效性是组织本身拥有的功效和能力，是组织实现其目标的程度，组织目标反映组织存在的原因和它寻求达到的结果，并且用多重成分来解释组织有效性，也就是组织有效性的测量指标(α=0.789)：市场占有份额；收益能力；竞争能力；任务完成情况；人员流动情况；多数员工的工作满意度；投资规模的预测。
以上条目都是经过预测以后，对最初问卷进行调整所形成的最终条目。所有条目采用1～5的计分方式，1代表所描述状况与企业现状完全不符，5代表与企业现状完全相符。
(8)控制变量
将企业所有制形式、企业规模、企业资产以及企业年龄作为控制变量。对企业所有制形式的划分，以1代表国有企业，以0代表非国有企业；企业规模用员工人数来衡量，数据处理时做以10为底的对数处理；企业资产以万元为单位计量，数据处理时做以10为底的对数处理；企业年龄为企业成立时间，以年为单位计量。
3.2 样本与数据来源
本次调研安排了12名成员分组负责数据的搜集工作，其中，数据搜集的主要方式是现场发放、现场收回，有些企业采取了电子邮件以及邮寄的方式。负责填写问卷的人员主要是企业的人力资源管理经理或企业中长期从事人力资源管理工作、对企业人力资源管理非常熟悉的相关管理人员。本次调研共发放问卷418份，回收297份，回收率为71.05％。样本分别来自江苏省(38.3％)、安徽省(21.9％)、上海市(7.4％)、山东省(5.9％)、浙江省(5.1％)等地。
4 实证检验与结果分析
本文采用统计软件SPSS 15.0和Lisrel 8.7对数据进行分析。表1是各变量的描述性分析和相关系数表。从表1可以看出，各控制变量与组织有效性并不显著相关，而人力资源管理实践的各项活动都与组织有效性显著相关。各项活动之间的相关性较高，都在0.45以上，且显著。为了进一步分析人力资源管理实践的各项活动与组织有效性的关系，将组织有效性作为因变量，做了M1～M7的回归分析，结果见表2。M1～M6分别将6项人力资源管理实践活动作为自变量，M7将6项活动一起作为自变量做多元线性回归。从表中数据得出，7个模型中的控制变量回归系数都不显著，由此认为企业的一些基本状况，包括所有制性质、规模、资产、年龄，并不会对组织有效性产生显著影响。说明企业不可能通过改变企业的基本状况来提高组织有效性，而只能通过实施一些管理措施，如有效的人力资源管理实践来提高组织有效性。M1～M6中，将每一项人力资源管理实践活动单独对组织有效性做单元回归时，其回归系数都显著，但是在M1～M6中并没有考虑其他活动的变动情况，所以只能认为人力资源管理实践的各项活动与组织有效性成正相关，而并不能说各项活动对组织有效性产生影响，由此，假设1成立。
表1 描述性分析和相关系数表
M7综合考虑了6项活动，每一个回归系数是在控制了其他活动变化的情况下，单独提高某一项活动适应性对提高组织有效性的影响。结果显示，各项活动的偏回归系数都不显著，也就是说企业试图通过提高某一项人力资源管理实践活动的适应性来提高组织有效性所得的效果并不明显。结合相关分析的结果，各项活动之间显著相关，初步认为只有综合考虑人力资源管理实践的各项活动，将其视为一个人力资源管理实践系统，整体提高这一系统的适应性，才能有效提高组织有效性。
表2 回归系数表
为了进一步分析人力资源管理实践活动的系统性以及其与组织有效性的关系，本文使用了一个二阶测量模型，并比较图1、图2两个结构模型的结构，分析人力资源管理实践系统对组织有效性的影响。由图1的结构模型(Ｘ2=513.98，df=356，IFI=0.96，CFI=0.95，PGFI=0.67，SRMR=0.070，RMSEA=0.055)看出各项活动与组织有效性之间的结构关系不显著，与回归分析所得的结果相同，单独提高某一项活动的适应性并不能有效提高组织有效性。
图1 人力资源管理实践各项活动
图2 人力资源管理实践各项活动对组织有效性的系统效果模型
在图2所示的结构模型中(Ｘ2=524.68，df=370，IFI=0.95，CFI=0.95，PGFI=0.70，SRMR=0.070，RMSEA=0.055)，由于各项活动之间表现出较高的相关性，本文将人力资源管理实践系统作为一个高阶测量因子，各项活动作为其低阶测量因子。从图2的结果可以看出，从人力资源管理实践系统适应性到各项活动适应性的结构关系都较高，且显著，说明各项活动的适应程度只是作为人力资源管理实践系统一部分的反映指标，解释了为什么各项活动之间较高的相关关系。并且，从人力资源管理实践系统适应性到组织有效性的结构关系(0.36)为正，且显著。从这一分析结构可以得出提高人力资源管理实践系统的适应性能有效提高组织有效性，从而假设2被验证。
5 结论与启示
对人力资源管理实践活动的系统性研究扩展了以往对人力资源管理实践各项活动的独立研究。在肯定人力资源实践各项活动与组织有效性的相关关系的基础上，进一步分析了人力资源管理实践系统的重要性。只有系统地提高人力资源管理实践的适应性，平衡发展各项活动，才能有效提高组织有效性。根据本文对人力资源管理实践的适应与组织有效性的研究结论，处在转型经济中的中国企业应注意如下几点：
5.1 提高人力资源管理实践的适应性
人力资源是知识经济中企业的关键要素，是企业竞争优势的重要来源，但是这一来源许不会自动转化为企业的竞争优势。人力资源并不能看成是企业竞争优势的基础，而作为人力资源管理工具的人力资源管理实践才能帮助企业形成真正的竞争优势。转型经济中人力资源管理实践的有效性关键在于其对新时期要求的适应性。在转型经济下，政治、经济、社会文化等各种因素发生了新的变化，在这样一个背景环境中，人力资源本身发生了变化，对企业的要求也发生了变化，人力资源管理实践需要适应这些变化，帮助企业获得所需要的知识型员工，并将这一资源在生产过程中转化为企业的竞争优势。
5.2 系统发展人力资源管理实践
对于企业来说，人力资源管理实践的重要性已日益显现出来。但是，很多企业在人力资源管理上投入了大量的人力、财力仍不能有效提高组织有效性。这就需要企业用系统的观点来看待各项活动发展的平衡性，任何一项活动的缺乏，都会影响到组织有效性的改善。虽然早期的研究都已经论证了这些活动适应性的提高是组织有效性改善的必要前提，但是，如果企业忽视了这种系统性，即使在某些活动上投入了很多精力，也不能弥补在其他活动方面的不足，也就不能有效提高企业的组织有效性。因此，企业应当系统性地平衡提高各项活动在转型经济中的适应性，才能有效提高组织适应性。
5.3 通过人力资源管理实践系统提高模仿壁垒
企业将人力资源管理实践作为一个系统来发展，不仅可以通过提高组织有效性来提高竞争优势，而且可以通过提高企业的模仿壁垒进一步巩固与提升竞争优势。根据资源基础理论，稀缺的、有价值的、不可替代的、难以模仿的资源是企业竞争优势的来源。有效的人力资源管理实践自身就已经具备了稀缺性、价值性、不可替代性，处在激烈竞争环境中的企业会竞相模仿成功的管理经验。企业要维持人力资源管理实践所形成的竞争优势，就必须提高这一管理知识的第四个特性，即难以模仿性。单个的人力资源实践很容易被竞争对手所模仿，而人力资源实践系统是由一整套相互补充和相互依赖的实践构成的，模仿这样的系统化人力资源实践几乎是不可能的。所以，企业将人力资源管理实践作为一个系统来发展，其显现程度要远远低于单独发展某一项活动的管理措施，降低了成果的可模仿性，这就给企业的竞争者学习其整个人力资源管理系统形成了很大的壁垒，从而进一步提高了企业在市场中的竞争优势。
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