前文中我们分析了ETO企业项目计划编制的主要特点，要实现ETO企业的信息化建设，解决计划编制问题是我们面临的首要问题。ETO企业的计划基础是“生产工令”，但由于产品结构过于复杂，靠人工编制里程碑计划，实现按关键资源排序并动态滚动更新几乎是不可能的。
一、在生产计划管理方面，ETO企业通常存在的问题
1、项目里程碑计划重覆编制，计划以月/旬为单位。
项目计划由多个部门分别编制，虽然计划的格式可能不同，但内容大体一致。但是计划中通常没有考虑生产能力，以月为单位，相对较粗。计划一旦制定，基本不会再修改，而是用月计划指导各个部门的工作。企业生产部门根据项目计划，考虑实际生产能力，再次编制项目计划。计划的内容与前者基本是一致的，唯一不同的是考虑了关键资源的能力平衡，计划到旬。同样的计划多个部门分别编制，而且项目计划普遍缺乏后继的采购计划、外协计划、零部件生产计划的有力支持，使得项目计划难以执行和落实。
2、项目计划是一个静态计划。
无论项目计划由企业哪个部门负责编制，通常都是一个静态计划，没有随技术变更、需求变更、采购制造进度的变化而更新，仅用月计划修正这些变化是不可取的。
3、生产调度会议是生产指挥的重要手段。
由于计划都是手工编制的，缺乏一个完整的计划体系，所以生产调度会议仍然是企业生产指挥的重要手段。
二、针对以上问题，我们为ETO企业的计划编制提出的解决方案
- 引入标准的项目管理理论和方法，通过建立项目的工作分解结构WBS和网络，有效地估算每个WBS事项的占用时间，自动编制网络计划。
- 要树立科学的计划编制观，合理地安排项目/部套/零部件/的生产进度、物资采购和外协计划，尽量做到“需要多少，生产/采购多少，什么时间要，什么时间生产/供货”，最大限度地减少库存和资金的占用。
- 生产计划管理系统必须考虑关键资源平衡的问题，针对不同级别的生产计划，产生相对应的资源需求计划。当然一个前提条件是标准作业时间和每类资源的基本数据必须完备。
- 建立项目计划、生产计划、生产执行一体化的系统（如图1所示），建立各级计划之间清晰的逻辑关系，形成一个完整的、环环相扣的计划链，实现一旦需求变更、设计变更、计划变更，各级计划能动态地、自动的更新，将生产现场信息快速和自动地反馈给计划员和调度，帮助他们更好、更科学地组织指挥生产。
图1 项目计划体系示意图
项目网络计划是ETO企业最重要的计划之一。该计划编制首先建立其工作分解结构（WBS），然后确定每项任务的顺序（网络）及工作时间量。在此基础上排出每一事项的开始和完成时间，计算关键路径，对于关键路径上的事项，必须严格加以控制，关键路径每拖后一天，项目也将拖后一天。计划输出的形式可以是网络图，也可以是甘特图或计划表。项目计划的编制流程如图2所示。
图2 项目计划编制流程图
对于关键资源的占用不仅仅来源于不同的单机产品，同一个产品的不同部套之间也存在关键资源的冲突问题，容易造成实际生产与计划脱节的问题，最终影响产品的按时交付。关键资源排序的流程如图3所示。
图3 关键资源排序流程
在项目计划体系中，我们通过WBS和项目网络计划，将单机产品拆分到各部套，明确每个部套中对关键资源占用零件的开始时间、占用时间、结束时间。作为输入，从车间任务管理系统中获取关键资源的车间在制负荷，从工程数据管理系统中获取关键工作中心能力数据和工艺路线及工时定额数据，新负荷和在制负荷按照一定的优先级对关键资源进行作业排序，产生关键资源的作业计划。这个计划如果突破了大部套的里程碑计划则要对项目计划做出调整，如果计划可行，大部套设计完成，即转入主生产计划。
在RS10系统中，项目管理子系统与主生产计划子系统、物料需求计划子系统、生产任务管理子系统、车间作业管理子系统、采购管理子系统、销售管理子系统、应收应付子系统、总账子系统等无缝集成，可以对每个生产工作令的生产执行状况进行全程跟踪。通过生产工令号可以查询到每个部套的生产执行情况、每个自制件的生产执行情况、每个采购件的采购到货和库存情况、应收应付情况等。
项目计划系统将按照最新的执行状态，动态更新项目计划、主生产计划、物料需求计划、车间作业计划。形成一个动态闭环控制体系。在项目计划的总控制下，对于各个部套的制造项目，将采用RS10/ERP系统中的计划管理体系。系统以计划为主线，串联起企业的生产经营各个环节，使之成为一个有效运行的供应链。在计划编制中，系统采用MRP模型来自动完成从大部套到零部件生产计划、采购外协计划的全过程，从而提高了计划编制的科学性和效率。
1、计划管理的总体框架图
图4计划管理总体框架图
此图传达了一个重要的信息：从计划层级和计划流程几个方面，ERP系统与目前手工计划管理存在着较大的差异。
2、计划管理体系
计划编制在组织和计划层次上均有改变，系统将改变由车间提报生产计划的现状，建立三层计划编制组织。
- 第一层：项目计划部分。根据项目管理部门编制的项目计划，分解出涵盖产出时间及产出数量的部套产品制造计划，进入系统形成主生产计划。
- 第二层：生产计划部分。按照部套BOM，编制产品所分解出来的自制零部件/外协件生产计划、外购件和原材料需求计划。这些计划由计划编制人员通过运行物料需求计划（MRP）自动生成。MRP输出结果包括：零部件的自制计划、外协生产计划、采购需求计划，采购部门应在采购需求计划基础上，考虑没有纳入MRP运行的一些临时采购需求，编制采购计划。对于MRP计划还需要进行生产能力核算，其输出结果在系统中被称作“能力需求计划”。上述计划中的生产/外协部分依然以生产任务形式，用生产通知单下达给各车间和外协单位。
- 第三层：生产执行部分。车间作业计划是各个车间对计划部门所下达的生产任务制定工序排产计划。
系统的计划编制将实现计算机的自动处理，尤其是MRP运行是批处理作业，无须人参与。计划人员现在所做的计划数据收集、计划编制、计划下发的工作都将由系统完成，但是这并不意味着计划人员将无事可做，他们的主要工作将转向分析计划的异常信息，监控计划的执行情况，因情况随时进行计划的调整。由于计划编制手段的改进，将大大缩短计划编制的时间，所以计划编制，可以考虑从年/月固定时间逐渐改为按周/天滚动编制，以使企业的物料供需达到动态平衡。
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本文标题：项目型制造解决方案之二：走进项目计划
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