0 引言
自二十世纪八十年代起，我国开始在部分重点建筑项目中运用项目管理。项目管理经过二十多年在我国各行业中的推广运用，得到了广泛的认可，已成为维系企业核心竞争力的纽带。制造企业作为一个复杂的非线性大系统，内部流动着劳务流、资金流、物流、信息流等资源，企业通过运用项目管理技术能有效地使用上述各项资源的流动将企业中的各个管理运作环节连接起来，使企业成为一个有机的整体，发挥系统效应，从而提高企业在整个制造行业中的影响力，取得良好的经济效益和社会效益。作为测量、比较和改进企业项目管理能力的工具，项目管理成熟度模犁已成为学术界研究的热点。而制造企业目前也急需找到一种方法来对其自身项目管理实施的好坏、项目管理的能力和水平进行评价，从而找出不足并进行持续改善，以获得项目管理过程的不断改进和项目管理能力的持续提高。在这种情况下，研究项目管理成熟度模型在制造企业项目管理中的运用，对制造企业在发展过程中不断地充实和改善其项目管理的能力，提高项目的成功率具有重要作用。
1 项目管理成熟度模型的基本原理
1.1 项目管理成熟度模型的概念 项目管理成熟度模型(ProjectManagement Maturity Model，简称PM3)最早起源于国际项目管理协会成员国北欧和澳大利亚等一些国家，它们用项目管理成熟度模型来研究和规划项目型社区(如高新技术企业聚集的地方)以及项目型社会。项目管理成熟度模型指的是一种项目管理评价方法，美国项目管理学会将其定义为“评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，也是帮助组织提高市场竞争力的工具。”
项目管理成熟度模型作为项目管理能力的一种度量指标，是企业项目管理过程改进的一个重要概念，它可以用来衡量组织按照预订目标和现有的条件成功地、可靠地实施项目的能力，而对项目管理能力进行度量的最终目的在于不断提升这种能力。项目管理成熟度模型是一整套科学的体系和方法，用于表征一个组织项目管理能力从低级向高级发展、项目实施的成功率不断提高的过程。
1.2 项目管理成熟度模型的等级 项目管理成熟度模型通过建立不同级别的成熟度等级来表示项目管理的成熟度水平，以此来衡量项目管理过程的有效性和成熟程度。项目管理成熟度等级指的是组织的项目管理水平在走向成熟的过程中，几个具有明确定义的代表项目管理过程能力成熟度的平台，在基于项目管理的基础上一般分为五个等级，由低到高依次是：混乱级、简单级、规范级、精益级和战略级。其中每一个成熟度等级都代表组织的项目管理能力的一个等级，每一个成熟度等级都为管理过程持续改进提供了一个平台。而且，每一个等级包含了一个过程目标，当目标满足时，能使项目管理过程的一个重要成分稳定，从而建立起了项且管理过程中一个不同的成分，使组织的管理能力得以提高，因此，企业项目管理成熟度不断升级的过程也就是其项目管理水平逐步积累的过程。表1列出了各个项目管理成熟度等级的特征以及在每个等级中组织应该解决的主要问题。
表1 项目管理成熟度等级
2 制造企业项目管理运用PM3的必要性
虽然近几年来项目管理已在我国制造企业中得到推广运用，但由于从项目管理角度审视制造业，它由产品设计、物料流动、生产计划控制、制造过程、市场经营以及客户服务等各个环节组成，项目的管理具有复杂性，导致项目的实施往往达不到预期的效果，这其中的原因是多方面的，比如项目管理的基础薄弱、受到项目环境因素的影响等，而其中一个很重要的原因是项目的组织者和管理者缺乏改进项目管理系统的理论及其方法。因此，有必要在制造企业项目管理中运用一种能有效提高组织项目管理水平的工具——PM3。
2.1 运用PM3有利于对制造企业项目管理的过程实施控制。制造企业项目管理成功的关键在于企业能够在规定的时间内用尽可能少的成本开发和提供满足客户需求的产品。而项目的失败可归结为以下几个原因：目标不明确、计划差、项目管理方法不当、人员安排不足等，所有这些原因归结为一点，就是项目管理的过程失误。因此，对于一个项目而言，成功的关键在于是否有一套正确的管理过程。而PM3指的正是项目管理过程成熟度模型，它通过衡量企业中项目管理过程的定义、管理的有效性、测量的方法和控制方法的可行性，使项目管理过程得到正确的执行，从而增强制造企业中项目日程安排和项目费用的绩效，减少时间浪费和返工现象，实现项目的成功。
2.2 PM3有利于企业识别其项目管理中的薄弱环节，通过解决对改进组织项目管理水平至关重要的几个问题，提出改进策略，并有助于项目的组织者和管理者实施一些关键性的实践活动，使企业项目管理水平得到稳步改善。其中，这些关键性的活动可表示在PM3的关键过程域中。关键过程域指出了组织中的项目管理为达到某个成熟度等级，应完成的一些关键性活动，这些活动需体现为一组目标，几个关键过程域共同形成一个项目管理成熟度等级水平。也就是说，在这个等级上，项目的管理者需要完成这些工作来表明组织的项目管理已达到了这个成熟度等级。通过以上这些方面，由于制造企业中项目管理的复杂性和要求的规范性，在组织中就需要项目管理成熟度模型为其找出问题并提供标准的指导方案，在各个关键过程域中，根据目标指导实践的原则，指导组织的管理者完成各项关键活动，从而使企业中的项目管理实现一个稳步升级的过程。PM3中成熟度等级之间的关键过程域如图1所示。
图1 项目管理成熟度等级及其关键过程域
2.3 运用PM3能使制造企业的项目管理与战略管理相结合。由于战略管理作为构建与保持组织竞争优势的一个重要方面，反映了当今管理理论和组织发展的基本规律，能够把组织的各项活动与组织的战略联系起来。而项目管理成熟度模型中成熟等级的最高层是战略级，是企业中项目管理进化的最高级，因此，建立项目管理成熟度模型，有利于使制造企业中的各个项目以组织战略为指导，从战略管理的高度来规划企业的所有项目，使企业中的项目管理处于一个不断改进，不断优化的过程之中。
2.4 在制造企业的项目管理过程中，可根据成熟度模型中所要求的一些要点，建立一系列的工作规范，并同时制定一些有针对性地项目管理培训计划，以此来提升各项目团队成员，尤其是项目管理者的项目管理能力，从而提高整个组织的项目管理能力和水平。
3 PM3在制造企业项目管理中的应用步骤
在制造企业项目管理中，PM3通过向企业提供一种知识框架，使企业了解组织实施项目管理所需的标准，根据标准帮助企业找出差距和不足，并通过PM3提供的信息使企业决定是否实施改进计划，最终帮助企业成功地实施项目。其具体应用步骤如下：
3.1 前期准备作为成功应用PM3的前提，该阶段的工作主要是使组织中的各相关人员熟悉项目管理，理解PM3的概念、组成及其操作程序，包括：组织员工培训来让其熟悉标准的内容和模型的操作方法等。
3.2 评估现状本阶段是对组织中项目管理的成熟度进行评估。组织可对照模型评估的标准评判其当前的成熟度的状态。通过这些评估，组织可以识别出自身在项目管理中存在的薄弱环节，并明确其在项目管理成熟度等级中所处的位置，从而可以决定是否需要制订和实施改进计划。
3.3 制定改进计划根据上个阶段中得出的评估结果，根据那些未被观察到结果的记录文档，对那些结果所反映的组织所需能力按优先级进行排序，并结合最优实践制定针对性的计划，使活动达到相应能力，实现相应效果。
3.4 实施改进在这一阶段中能使组织真正实施变革。具体的工作表现为：项目的管理者为实施上一阶段中制定的改进计划，通过结合某个成熟度等级的关键过程域，在组织中进行必要的开发活动，以使其项目管理达到所需的能力，从而提高组织的项目管理成熟度。
3.5 以上各阶段过程的重复当这些改进活动在组织中进行后，组织将重新评估组织中项目管理成熟度的现状；或者，如果组织中还存在有前期评估中识别的但尚未完成的最优实践，则还需对这些实践展开工作，从而进入下一轮的PM3实施，直至对所有的结果满意为止。
4 结束语
制造企业项目化管理是未来制造企业运行模式的发展方向和实现制造企业良好治理的坚实基础。在制造企业中推行项目管理，不仅可以作为组织的一种监管方式，还可以推动组织管理模式的变革。而项目管理成熟度模型作为一种全新的理念，能够客观有效地测量、比较、改进企业项目管理能力。因此，有必要开展针对于制造企业项目管理的PM3研究。在制造企业的项目管理中推广运用PM3，可以为其项目管理水平的提高提供了一个评估与改进的框架，这不仅有利于制造企业改善其项目管理的能力和水平，还能有助于提高企业内部和外部对其项目管理能力状况的信任度，从而提高企业在整个行业中的竞争力，实现有机的发展。
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本文标题：项目管理成熟度模型在制造企业中的运用
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