引言
持续改善是世界公认为的一种先进管理理念，它起源于日本，后来传人欧美，英文为Kaizen。宗旨是持续不断地改进工作方法和提高人员效率。持续改善注重在细节方面持续不断地优化，是增强企业综合竞争力的有效手段，是创新工作的有效补充，被称为日本企业成功的奥秘，被欧美等大企业所认同并大量使用。
为进一步适应企业研发实力壮大、研发平台不断延伸、研发队伍快速增长的发展需求，潍柴动力技术中心于2008年7月正式引入持续改善理念，充分分析并结合自身研发特点，用常识性、低成本的改善方法，全面、持久、深入地改进研发工作，拉开了在研发管理工作中开展持续改善活动的序幕。
1 改善指标制定
持续改善首先强调的是对现状的分析，改善的内容和目标制定就成为改善活动的首要步骤。作为企业研发部门，技术中心在学习、消化、吸收国内外先进技术管理经验的基础上，提出了自己的改善理念和目标。
每人工作提高一小步，技术中心工作就提高一大步；每个研发流程缩短一天，几百个流程就缩短几百天；每人差错减少一处，整个技术中心就会减少几百处。通过积极寻找有待改善的切入点，改善团队研究决定从提高研发效率、提高设计质量、降低设计成本、提高业务素质、保护企业知识产权等方面突破，并确定了：缩短流程时间、降低驳回率、提高设计正确率、降低产品设计和工艺设计成本、提高员工培训时间、研发共同体流程、提案采纳、获保护专利等八大改善点，共19个改善指标，涵盖了当前研发工作的主要内容。
2 持续改善的实施
技术中心持续改善活动以竞赛方式贯穿始终，按照改善活动步骤大体分为改善培训动员、改善跟踪分析阶段、改善成果发布总结等三个阶段。
2．1 改善培训动员阶段
为了加深员工对持续改善理念的了解，掌握持续改善的步骤和方法，组织开展全员持续改善专题培训，并进行答疑讨论。汲取国外先进研发机构管理经验，充分利用研发信息平台优势，挖掘内部局域网优势，在技术中心门户网站上开辟“持续改善网络看板”，并开辟专栏对持续改善活动进行宣传，结合持续改善竞赛活动，营造“比、学、赶、超”的竞争氛围改善竞赛氛围，促进持续改善活动的实施开展。
2．2 改善跟踪分析阶段
成立持续改善工作小组，负责对改善现状数据进行收集与分析，为八大改善点的19项改善指标，制定相应的改善目标值，每月负责组织各改善指标情况的跟踪统计、分析汇总与发布工作。
成立持续改善领导小组，负责对每月度各项指标改善情况、采取的改善措施，以及改善成果的固化要求等进行月度评审和全程指导。
2．3 成果发布总结阶段
充分发挥“持续改善网络看板”作用，对持续改善的成果定期进行总结并发布，通过参与持续改善各科室直观的指标图表对比、改善措施分析，为各室改善方法不断改进提供依据与指导，进一步优化整体改善成果，逐步固化并形成标准奠定摹础。对持续改善先进的集体与个人进行评选，并结合新工作周期制定补允新的改善指标。
3 持续改善成果分析
技术中心从2008年下半年开展持续改善以来，取得实实在在的成效。
3．1 各项指标改善成效显著
截止到12月份，PDM系统流程时间从改善前平均8天多，缩短为改善后的3．12天。6个月来，技术人员培训时间累计达到平均85小时，超过去年全年的培训平均时间。设计正确率完整由平均93％提高到99．5％，驳回率由平均11％降低到平均7．03％，采纳员工有效提案39项，其它指标也都实现不同程度的改善。
图1 流程时间趋势图
流程时间：PDM系统设计流程各阶段占用的时间，其中包括校对、审核；工艺审查；标准审查；文档转换；工艺路线；发放。
图2 驳回率趋势图
驳回率：驳回率=流程驳回次数／流程数量
图3 正确率趋势图
正确率：按照中心制订的设计正确率抽查办法对入库图纸进行抽检，正确点数／抽检点数。
图4 技术人员培训时间
技术人员人均培训时间：技术人员参加培训累计时间／技术人员人数。
3．2 持续改善理念延伸
参与改善的集体与个人通过改善竞赛，在持续改善惊喜的鼓励下，更加积极地投入到自身岗位的不断创新改善中，将持续改善的理念进一步延伸渗透。如设计六室开展关于本室人员出差报告提交及时性的改善活动，由改善前平均9．6天提升到改善后的1．2天。工艺二室提出“每天进步一点”的改善口号，并在热加工成本方面、青年技术人才培养等方面提出具体改善措施。
3．3 持续改善网络看板完善
持续改善网络看板能够让员工更加直观、准确的掌握持续改善的方式方法、各指标的动态情况，使持续改善直观规范，方便员工改善交流、查看关心的改善指标，并通过图表比较，取长补短，共同提高。
持续改善网络看板分为技术中心持续改善资料、指标改善综合对比以及各科室改善成果对比分析等模块。各个模块均有针对性地对各类指标进行了横向和纵向的分析对比。在综合对比模块中，主要对计划完成率、修改率、驳回率、调整率等指标进行月度对比，其中还着重进行了诠释分析，譬如：调整率，诠释了计算方法，并做“调整率虽然较七月份下降，但均超出了3％的指标，原因主要是座台不够用，其他部门计划或人员变化等客观原因造成的。措施：各首席、室主任加强计划下达前的预见性”等分析和措施。
在各科室分析对比模块中，主要体现了计划完成率、修改率、驳回率、调整率等每月横向评价指标，目的是促进各室直观分析各指标的变化情况，及时调整各室工作思路和方法。
4 改善成果的固化
技术中心总结持续改善的成功经验，在改善指标、改善措施、持续改善方法等方面进行了进一步深入的研究，将改善达标的指标固化，不断改进统计分析方法，将持续改善成果评审作为例行管理评审工作内容之一，在日常工作中加以固化，形成标准流程。
如通过对流程各时问段的监控，采取部分流程并行措施，缩短了PDM工作流总体运行时间，并将流程固化。提高正确率的监控中不断增加新的监控点，并形成标准，全方位提升了设计质量。通过网络看板的累计排名持续公示，员工参与培训的积极性得到调动，提升自身素质的需求更加具体等。
5 结论与展望
持续改善作为精益化管理的成功理念，在引入研发创新管理工作中的半年来，从设定持续改善目标到收集分析资料、数据，寻找差距，从制定切实可行的对策并实施到不断总结完善，充分激发每位员工的聪明才智，切人了工作的细节，各项改善指标由量变达到质变，取到了突出的效果，为研发管理创新探索出一条新道路。
在新的工作周期，技术中心将在八大改善指标的基础上，周而复始，持续改进，同时将研发辅助岗位纳入改善范围，如研发试验验证、研发资源利用等，进一步优化研发流程，全面提升研发效率，打开研发管理工作精益化的新局面。
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本文标题：持续改善在研发管理工作中的应用
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