1 平衡记分卡简介
20世纪90年代，Kaplan和Norton创造了平衡记分卡，极大地拓宽了业绩评估理论的空间。平衡记分卡是一个根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。平衡记分卡具有4个维度：客户维度、内部业务流程维度、学习与成长维度和财务维度。这4个维度之间是相互关联的，学习是基础，客户是目的。业务流程是工具。而财务是最终的结果。平衡记分卡弥补了传统绩效评估体系仅仅重视财务指标而忽略非财务指标的不足，它能够帮助企业在关注财务结果的同时,更关注企业未来发展所必须具备的能力和无形资产等。
平衡记分卡能够帮助企业将抽象的、难以量化的供应链管理战略目标转化为具体的、可衡量的指标，再从平衡记分卡的4个维度帮助企业将物流计划的子目标转化成具体的可衡量的指标。并为这些指标设定目标。随后，平衡记分卡的使用者就能够决定进行哪些活动以达到这些已设定的目标。在整个平衡记分卡运行起来之后，仍需要运用其结果对物流计划进行评估。检验现有的物流计划是否真正有利于供应链管理总体战略目标的实现，同时对物流计划作出必要的调整，从而能够更好地实现供应链管理的战略目标。然而，因为这些指标设定的前提条件是企业内部的经营环境和外部的市场环境相对稳定，但整个市场却是在不断变化之中的，因此管理者需要根据市场环境的变化和供应链管理战略的变化及时调整衡量指标，使其不偏离正确的轨道。
2 BSC的四大考核指标体系
财务方面。显示企业的战略及其实施是否正在为最终经营结果的改善作出贡献。常见的指标包括资产负债率、流动比率、资本金利润率、销售利税率、资产利用率等。财务方面是以下其他3个方面的出发点和归宿。
顾客方面。其目标是解决“顾客如何看待我们”这类问题。通过顾客的眼睛来看企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等。
内部经营过程方面。重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。其衡量指标有生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度等。内部经营过程是企业改善其经营业绩的重点。
学习与成长方面。组织的学习与成长有3个主要的来源：人才、系统和组织程序。其目标是解决“我们是在进步吗”这类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员等问题。
3 基于平衡记分卡的航空制造业供应商评估指标体系
基于平衡记分卡系统，从供应链整体运作的角度考虑供应商的评估问题，可以建立面向供应链的供应商评估指标体系。需要说明的是，此指标体系可以根据供应商评估的不同要求。寻找企业成功的关键因素(CSF)和关键绩效指标(KPI)进行相应的拓展以体现这一指标。在我国，航空制造业属于国有垄断性行业。我国主要有上飞、沈飞、成飞、哈飞、西飞、陕飞、南飞、贵州航空集团等几家航空制造公司。据了解，目前它们对供应商的评估还主要停留在对客户方面的评估。为了能更好地对供应商进行选择，以保证最终产品的交付质量，需要对供应商进行更为全面的评估——甚于平衡记分卡的评估。
3.1 供应商的分类及评估方面
航空制造业是个特殊的行业，其对供应商的要求也有所不同，按照供应商的数量，我们将其主要分为3种。
(1)有些成品(如起落架、发动机)的供应商是唯一的，是国家指定的。对于这些供应商的选择也是唯一的。对于这类供应商评估的主要方面是学习与成长，提出各类技术要求，多进行沟通。
(2)有些成品(如雷达)的供应商主要有几家，每次选择也就在这几个供应商之间进行，这样的供应商数量不多。客户对其依赖性较强。竞争相对较小。对于这样的供应商主要对其内部经营和客户方面进行评估。
(3)普通供应商，如胶、漆、装饰材料供应商。这种供应商的数量较多，客户对其依赖性较小，取代性很强，所以竞争较为激烈，对于这类供应商将评估的重点放在财务方面。
3.2 评估的关键因素和关键绩效指标体系
3.2.1 财务方面
航空制造业的供应商的财务状况对制造商至关重要，虽然核心企业对供应商的选择要考虑其他非财务指标，但平衡记分卡依旧将财务目标作为所有目标的中心。财务维度的目标是企业营运的长期目标，财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标，财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。财务情况可以反映一个公司的基本运营情况，根据实际情况，本文提出以下财务评估指标，见表l。
表1 财务评估指标
3.2.2 客户方面
在供应链中，供应商的客户主要是供应链的核心企业——制造商，基于流程导向角度对其考察的重点是供货能力及相应的服务能力，主要从交易前、交易中、交易后确定关键因素，然后从交易流程的角度确定关键绩效指标。
对供应商使用平衡记分卡进行评估与其他企业内部评估不一样，一般企业的内部评估涉及财务评估的问题时，财务方面的数据比较容易得到，但是供应商的财务数据不易得到，要将重点放在客户评估方面。客户评估方面的内容是我们所能涉及的具体的东西，本文对其进行较为具体、详细的划分(详见表2)。
表2 客户评估指标
3.2.3 内部经营方面
客户服务绩效很重要，但必须将其目标转化为内部业务流程指标后才能得以反映，优秀的客户绩效毕竟来自于组织的流程决策和运作。企业内部运作方面回答了如何经营才能满足甚至超越客户的需要的问题，因此对供应商内部业务流程考察的重点是其在供应链中的制造支持能力。
主要从4个方面来考虑：生产能力、生产质量、生产成本和生产柔性。在生产能力方面，产能优势是指企业在单位时期内生产的产品数量，而生产提前期则反映了企业在准备生产时的有效增值活动时间，最终保证订货满足率。在生产质量方面，考察产品本身的质量，包括质量认证情况和合格率两个方面。在生产成本方面，选取总成本控制水平这个综合指标。生产柔性反映了其在生产经营过程中对市场需求变化的响应能力。通过时间、数量和种类3个方面来考察(详见表3)。
表3 内部经营评价指标
3.2.4 学习与成长方面
为了最大限度满足客户的需求，企业需要不断地改善业务流程，不断学习和发展壮大，实现企业的远景与战略目标。本文主要从员丁学习能力、信息化水平两个方面来考察其学习与发展能力。在学习能力方面。企业的组织结构和知识水平是企业发展的基石，而对员工进行培训是提高企业学习能力的常用途径。供应链最关键的一点就是信息平台的搭建。包括供应商信息系统的实施情况和共享度。信息共享的前提条件是信息系统兼容，而且彼此之间的战略目标、文化、管理体制的兼容性如何，也影响到整个供应链的稳定与发展(详见表4)。
表4 学习与成长评估指标
3.3 各个指标的权重分析
在对4个方面进行分析之后，对应每个方面都得到了关键因素，再将关键因素细分为各个关键指标，这样就得到了所要进行评估的具体对象。下面将进行各个评估对象的权重分配。平衡记分卡关键测评指标其权重的分配一般有两种方法：一种是将平衡记分卡指标按照重要性原则进行排序，然后将排名在前10名或者更少的指标放在公司层面，这种方法称为主观经验法：另外一种方法是权值因子法，即运用权值因子判断表对设计的各个指标进行两两比较，并评估分值来确定权重的方法。
权值因子法的实施步骤为：
(1)制订评价权值因子判断表。
(2)填写评价权值因子判断表。
(3)方法：将行因子与列因子进行比较。如果采用4分制时，非常重要的指标为4分：比较重要的指标为3分；同样重要的指标为2分：不太重要的指标为1分；很不重要的指标为0分。
(4)对各位人员所填权值因子判断表进行统计：
①计算每一行评价指标得分值。
(5)将统计结果折算为权重。
以下我们将以学习与成长评估指标为例，来说明其具体算法(详见表5、表6)。指标14分别为：知识水平、工艺改造能力、人均培训时间与费用、信息化。
3.4 权重设置原则
无论采取何种方法确定平衡记分卡指标的权重，指标的权重必须符合下列原则：
表5 权值因子判断表
表6 权值统计计算表
(1)所有关键测评指标或所有的工作目标的权重之和为100％.
(2)单个指标或目标的权重最小不能小于5％。
(3)各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现平均分配权重比例的状况。
4 结束语
在供应链管理中，供应商是供应链的源头，地位非常突出，如何有效地评价和选择供应商成为供应链组建和运行的迫切要求。而评价指标的选择一定要从供应商和供应链整体的角度出发，满足整体最优，使供应链的整体竞争力得到提升。
本文应用平衡记分卡这种新型的绩效评价方法对航空制造业的供应商进行评估，在指标的选择上使用了航空制造业在构建供应链时选择供应商需要用到的指标，具有一定的行业特殊性，最后使用权值因子法进行权重的分配。
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