国际采购概述
“ 国际采购”（ International Purchasing ）是采购活动的国际化（Monczka 和Trent，1991）。Baily等（2009）定义的“国际采购”是指从另一个国家购买组织要求的产品、服务。换句话说，就是进口。“国际采购”不要求或不涉及采购组织的需求与供应商全球供应能力之间的全球整合和全球协作。Monczka和Trent（1991）定义了“全球采购”的概念。“全球采购”意味着两方面的全球化—采购活动的国际化（国际采购）以及采取战略性采购策略。“全球采购”这一名词更多体现战略意义，不仅仅等同于“国际采购”，后者强调买卖双方处于不同国家；而前者的含义则更为广泛和复杂，包括对共同的项目、过程、设计、技术，全球范围内的供应商、工程和运作地点进行前瞻性地整合和协调。
本文认为，Baily等（2009）及Monczka和Trent（1991）所定义的“国际采购”不妨用“海外采购”来代替，更加突出跨越国界的内容，而“国际采购”一词可以作为更为广泛或综合的表达。本文使用“国际采购”一词来囊括处于较低层次和发展阶段的国际采购活动以及处于较高层次的具有战略内涵的全球采购活动。随着采购向战略性采购升级，国际采购也逐渐具有战略意义，企业在国际采购中也就更加关注多样化的战略利益，由被动的进口转为主动性的国际采购，逐渐将国际采购纳入企业的发展战略，随着企业国际化的进一步发展，国际采购战略不断深化，国际采购就向协调和整合的全球采购（Global Sourcing）升级。本文将对企业国际采购的战略意义做出分析，以资源基础理论为基础探讨国际采购创造企业租的两条机制，并从供应链管理的视角勾勒构建战略性全球采购能力的途径。
国际采购的战略意义
（一）国际采购是企业国际化的推动因素
企业的国际化一方面要开拓国际市场，另外一方面需要企业增强对国际市场资源的利用。Alguire等（1994）将企业开展国际采购的动机（motives）分为四类：可以利用国外的区位比较优势，例如较低的成本，好的物流设施等；增强企业的竞争优势，例如获得更好的质量，更先进的技术等；绕过外国政府设置的障碍，例如渗透市场，抵销贸易等；企业开展国际采购也可能是处于内部动机，例如反映了企业的国际化姿态。企业在国际采购的初期往往是出于被动的原因，例如国内供应不足或者国内无法提供必须从国外采购以满足企业的需求，或者是为了绕过外国政府的障碍等原因。发达国家跨国企业国际采购的初期主要是为了利用国外的廉价制造成本优势，特别是廉价的劳动力。中国企业在国际采购的初期并不是为了追求低成本，反而更多的是看中海外供应的高质量和高技术。随着企业在全球化的竞争中不断走向成熟，中外企业都会遵循国际化企业的一般发展规律，在国际采购发展的高级阶段表现出共同的特征——国际采购追求多样化的战略利益，例如接触新的技术、获得更优质的服务、更多创新、更短的新产品开发周期等。这些多样化的国际采购利益将有助于提高企业的竞争力，为企业的战略目标服务。
从我国目前的形势看，国内的经济矛盾迫使企业寻求国际销售市场也迫使企业转向国际供应市场，例如人民币汇率的不断升值、国内不断增加的通货膨胀、国内生产制造成本的不断上涨和国内的资源瓶颈使得企业从国外进口产品甚至到海外投资设厂。例如，近年来海尔等企业纷纷到美国的南卡莱罗纳州投资设厂，尽管美国的劳动力成本高，但是那里的土地、水电等资源非常便宜，降低了制造总成本。
（二）激烈的竞争形势要求企业从输入角度分析企业竞争优势
当今社会，石油价格上涨，某些资源面临着世界性的短缺，资源供应不稳定性增加；金融危机导致市场停滞，发达国家市场的形势尤其严峻。这些现实告诫我们不仅要从输出/营销角度还应该从输入/采购角度提高企业的竞争力。输出角度提出的竞争优势，其来源和怎样形成，恐怕还需要从输入角度加以分析。在全球布局生产和采购的能力就成为企业竞争优势的重要来源。采购政策和方法应该对企业的竞争力作出贡献，例如在成本节约方面和构建核心竞争力方面。
1.采购的节约同样可以为企业创造利润。在成熟的市场中，市场格局已经形成，企业要想通过提高市场份额不断提升盈利能力已经越来越艰难，企业此时可以改一改重视营销轻视采购的心态，向采购要利润。数据统计证明，采购体系每节约1%就相当于营销系统增加纯利润5%，即1∶5的关系（张仲豪，2010）。在今天残酷竞争的环境下，市场营销部门要增加5% 纯利润会越来越难，而向采购体系要节约相对来讲则容易的多。而那些从事国际采购的企业，采购成本的构成更为复杂，因此采购节约的空间则更大，挖掘采购的潜力也就更有意义。
2.企业核心竞争力的构建要求企业利用其他企业的互补性资源。传统观念下，企业为了挖掘竞争潜力只重视自己如何做的更好，而在供应链竞争的今天，企业开始注重与供应链合作伙伴建立更强大的关系。正如斯密的劳动分工和专业化原理一样， 供应链实际上是协作专业化（collaborative specialization）（Fawcett等，2007），它使企业可以专注于做其具有独特技能的工作，这就是企业的核心竞争力。除了核心能力外的其他工作则外包给具有相应技能的供应商或客户。Williams（2006）指出，以往企业的外部环境是稳定的，但是现在外部环境多变，难以控制。为了降低在反复无常的环境中经营的风险，很多企业选择外包。企业之间比以前互相依赖，企业对自己的竞争力影响的能力就降低了。企业的质量管理从品质一致（conformance）转而更注重整个价值链的质量。在供应链的协作下出现了像耐克、锐步这样的虚拟企业，取代了官僚的层级机构。这些企业自己根本不从事任何生产活动，所有产品均来自外部，主要是在低成本国家生产。企业已经不仅仅是制造商意义上的竞争，而是供应链之间的竞争。根据木桶原理，一个企业的实力取决于其供应链中最弱小的那个合作伙伴（Christopher，2005；Cousinsand Spekman. 2000）。
国际采购提高企业竞争力的机制：资源基础论观点
资源基础理论的重要学者Makadok（2001）指出企业管理者创造企业租的机制有两条—资源挑选（resource-picking）机制和能力建设（capabilitybuilding）机制。前一机制指出在选择资源的时候如果比对手更有效，企业就可以创造经济租；而后一机制认为企业在配置资源的时候比对手更有效才可以创造经济租。国际采购也通过这两种机制来提高企业的竞争力：一方面国际采购的资源挑选技能可以帮助企业获取优质的资源；另一方面，建设企业全球采购的能力可以更好地将所获得的资源转化为企业的竞争力，为企业的战略目标服务。
（一）国际采购资源挑选技能
1. 国际采购资源挑选技能的内涵。
Lamming认为，采购任务关心的是如何确保正确的外部资源准确地去补充企业的内部资源。根据李嘉图的逻辑，企业表现的异质性是由于企业拥有的资源具有不同的生产率。那么，企业起初是怎样获得具有异质性生产率的资源呢？Barney（1986）给出的答案是，企业要想获得创造经济租的资源，唯一系统的方式就是必须采用优势的资源挑选技能在资源市场上胜出，也就是比其他市场参与者更系统地准确预期资源未来的价值——我们把企业在国际资源市场上的这种技能称为国际采购资源挑选技能（skill）。在Makadok（2001）模型中，这种国际资源挑选技能可以理解为对拍卖资源信息的掌握，如果企业对国际采购资源信息的掌握越准确，就说明企业国际采购资源挑选技能越有优势。
在资源挑选机制中，企业通过低于其边际生产率（与其他资源结合使用时）的成本采购资源来获取经济租（Makadok，2001）。Barney（1986）认为如果资源市场是理性竞争，并且是有效率的，那么当企业对资源与本企业其他资源结合使用的价值有更充分信息的时候，通过资源的挑选可以系统地提升企业的预期利润。此机制意味着企业在获取资源之前就可以创造经济租，即具有较高技能的企业辨别资源，投标优势资源。而且企业即使没有获取任何资源，资源挑选机制也能影响企业的经济利润，因为企业可以避免购进那些不良资源（Makadok，2001）。
2.资源挑选技能在国际竞买中的运用。Makadok（2001）模型探讨了多个竞争性的采购方竞买同一资源的情形，这与我国企业在国际上竞买铁矿、大型机械设备、高科技技术产品的情形类似。根据其模型，我们可以得到如下结论：一个企业的国际采购资源挑选技能优势越大，即企业对国际采购资源信息的掌握越准确，其预期利润越高（根据其假设1）；当投标企业对所拍资源的预期估价越接近，企业国际采购资源挑选技能的价值就越大，即国际资源信息的价值越大（根据其假设3）。
3.资源挑选技能在国际招标中的运用。在国际采购中，采购方通过招标的方式采购产品是一种普遍的做法。此时，企业国际采购资源挑选技能集中体现在对于国际供应商的选择与评价方面。有关供应商选择与评价的标准在不同的理论中多次被探讨，系统的准则也很多，例如广为流传的Dickson的供应商选择准则。不过Liang和Stump（1996）认为国际采购是一项复杂和不确定的过程，海外供应商的选择不是那种所有的选项和特性都被同时识别和评估的综合而系统的选择过程，而应该被看作是在有限理性范围内的启发式的搜寻过程，在这种过程中，信息搜集和决策是相互交织的。采购方不是根据边际收益和成本的原则搜寻信息，而是依据可得到的启发（availability heuristic），依靠容易搜集、易于接近的信息，例如，供应商的声誉、来源国的印象、推荐。评价供应商的时候不是进行严格的分析，而是遵循一种代表性启发（representative heuristic），即根据他们是否符合代表性供应商的形象；或者遵循一种模拟启发（simulation heuristic），在判断供应商是否可信时，采购方想象如果与其共同工作是否容易和舒服（Liang 和Parkhe，1997）。Liang和Parkhe（1997）指出，传统观点假设进口商遵循新古典经济学的理性选择，实际上进口商的行为是有限理性（bounded rational）、散乱的（messy）：面对国际采购更大的风险，进口商并不像国内采购那样强调信息的搜寻；进口商不会一直搜寻全球供应商到信息的边际报酬为零的地步；他们也不会系统性针对所有决策准则来评估供应商或选择最优的投标。由于国际环境更为复杂，不确定性更大，搜寻成本将更高，认知能力更差，进口商不会采取理性选择的方法，而是一种解决问题的方法（problem-solving approach），遵循一种序贯（sequential）的搜寻程序，采购方选择的不见得是最好的供应商，而只是合格的供应商。
（二）全球采购能力
1.全球采购能力的内涵—资源基础理论观点。国际采购不仅仅帮助企业获得了竞争所必须的资源，更重要的是，国际采购是企业的一种能力，为企业的战略目标服务——这种战略性采购的能力，我们称为“全球采购能力”。根据Makadok（2001）模型的定义，全球采购能力可以理解为全球采购能力对生产率的影响，使得拍卖资源的实际价值比购买资源时的估价还要高，高出部分就是对全球采购能力的衡量。但这个定义仍是抽象的，只是从结果意义上来定义全球采购能力。到底怎样才能够达到这种效果，也就是说企业全球采购能力具体为何，这实际上是一个供应链管理的问题。
2.从供应链管理的视角理解全球采购能力。学者们把具有战略意义的国际采购活动称为全球采购，其内涵是“整合与协调”，这实际上源于供应链管理的系统思维和流程管理。系统思维不仅要考虑直接的、局部的结果，还要考虑长远的、系统范围的结果；流程管理要打破部门和组织之间的壁垒，衔接成无缝隙的、增值的流程。在供应链管理的理念下，国际采购不是采购部门的一项职能，而是供应链的一部分，要求企业进行企业内部和外部的整合与协调。
传统的企业内部管理是职能组织和职能思维，管理者从狭窄的职能视角来看待问题，把自己的部门看作整个企业。职能部门之间是割裂的，在竞争企业资源和业绩评价的时候，职能部门之间甚至是竞争的、矛盾的。在职能管理的情况下，采购部门只是以正确的价格为生产采购正确的物品，采购部门的目标只是选择合格的供应商并与之建立合适的关系。而在供应链管理的实践中，企业应当被看作一条价值链。采购不应只是采购部门的工作，而应该是包含其他职能部门人员的团队工作。
在采购工作中应该体现出相关研发、生产、营销、物流等部门的要求，考虑到决策对各个部门的不同影响，让部门之间可能的冲突明晰化，并进行权衡以达到企业这个系统利益的最大化。
企业外部的合作是优化整个供应链，这将面临更大的挑战，因为没有一个企业是整个供应链的领导者，也很难形成对管理整个供应链理念，而且供应链中合作的企业众多，需要衔接的环节众多。对于国际企业来讲，供应链的企业可能不处于同一个国家，地区间的协调和整合也很有必要。
从供应链管理的视角建设企业全球采购能力
资源基础理论的“动态能力观”强调了能力建设机制的重要性（Mahoney 和Pandian，1992）。相较于国际采购的资源挑选机制，全球采购能力的建设更具有战略意义。Teece（1997）认为，能力不容易购买获得，必须要建设。如何建设企业全球采购能力，这实际上是一个供应链管理的问题。在供应链管理的视角下，企业的核心竞争能力是以流程为基础的，协调并整合了企业的各种资源。全球采购是供应链管理流程的一部分，全球采购能力应在流程管理的系统思维下，集中体现协调和整合的内涵。
（一）全球采购地位应有战略提升
全球采购对企业层战略具有重要意义，是企业竞争优势的潜在来源，然而战略的实施是自上而下的，需要高层管理人员对全球采购的支持。很难想象如果没有一个具有很大权力和很高能力的高管的话，如何把复杂的全球采购战略构想转化成现实。
（二）全球采购要体现协调与整合的理念
供应链管理视角下全球采购战略意义的核心在于整合与协调。企业在组织设计上应当体现这一目标，对组织结构和组织内交流进行系统性的整合，形成跨部门的采购团队。实施全球采购的企业往往是跨国企业，各地有许多分支机构，而且供应链上的合作伙伴也可能处于不同国家和地区，因此地区间的协调和整合也很有必要。供应链管理下的全球采购需要重新考虑企业之间的关系战略，需要突破以前从两企业之间或成对关系的角度看问题的思维，而应着眼于将整个供应链视为一个竞争主体，在实践中注意与供应商的合作，相互协调配合来为整个供应链的成员谋求最大的利益。
（三）全球采购需要流程化的管理
供应链管理的基础是流程管理，采购工作必然是流程管理的重点，因为这一工作集中了供应链所有的流程—工作流、信息流、实物流和资金流。应该设计并书面表示出标准化流程，以供遵守和改进。
（四）全球采购需要必要的资源支持
Makadok（2001）指出只有在企业成功获取其他资源前提下，企业的能力才可以在此资源基础上施加影响，增强生产率，企业才能创造经济利润。因此，企业要想形成全球采购能力必须有相应的资源支持，包括人员、资金、信息和法律、技术等外部支持。信息技术的不断发展，才使得供应链管理成为可能，准确信息的获取对于企业全球采购能力至关重要。全球采购工作也需要依赖采购团队的商业技能，例如，采购团队要懂外语、了解国际贸易规则、掌握汇率知识、锻炼国际谈判技巧。
（五） 全球采购要求相适应的激励机制
企业虽然认识到全球采购的战略意义，在组织设计和流程管理中都能够体现协调与整合的理念，然而，没有相适应的激励机制，也会使这一战略意图落空。部门和组织之间的衔接，不是靠命令完成的，而是通过相应的激励机制促成的。
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本文标题：企业国际采购的战略选择研究
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