一、引言
自人类工业革命以来，由于机器的参与，人类活动得到前所未有的加快。到20世纪50年代，计算机技术的出现，以前人类无法想象的事情也变为可能。此时计算机系统集成项目孕育而生。
进入上世纪90年代以来，中国经济的迅速发展，使每年的项目投资多达万亿元，几乎涵盖了经济、文化、科教、国防等所有重要领域，诸如银行贷款项目，能源、交通、水利等基础设施项目，房地产项目，农业发展项目、工业企业技改项目、环保项目、扶贫项目、科研、教育项目、体制改革项目，以及体育、文化活动项目等。申奥成功、加入问WT0，又带来新的一轮国际投资热潮。这些方面，在当今世界的高速发展中，都离不开对计算机技术的依赖。期间，IT产业在中国得到了突飞猛进的发展；据有关资料显示，IT产业的年增长率高达50％，远远高于同期GDP7％的年增长率。在如此高的经济增长下，项目的数量及项目的层次都得到了突飞猛进的提升。但在繁华的景象背后隐藏着很多的问题。许多公司都只是做某个产品的代理，说的不好听的话都只是搬箱子，至多把几样产品进行简单的安装与拼接，并没有真正意义上的做到系统集成公司。有些公司就算做过项目，也因自身技术力量、客户开发之外，对系统集成的项目管理(PM)认识不够，缺乏项目管理经验与方法，造成项目实施过程不规范，并导致项目低层次，多重复的局面。这已成为中国企业的通病。对此，项目管理认知的必要性已经是摆在中国企业提升项目成熟度的必要环节。
项目管理的开始出现在20世纪50年代。1957年，美国的路易斯维化工厂，由于生产过程的要求，必须昼夜连续运行。因此，每年都不得不安排一定的时间，停下生产线进行全面检修。过去的检修时间一般为125小时。后来，他们把检修流程精细分解，竟然发现，在整个检修过程中所经过的不同路线上的总时间是不一样的。缩短最长路线上工序的工期，就能够缩短整个检修的时间。他们经过反复优化，最后只用了78个小时就完成了检修，节省时间达到38％，当年产生效益达100多万美元。这就是至今项目管理工作者还在应用的著名的时问管理技术“关键路径法”，简称CPM。
就在“关键路径法”发明一年后，美国海军开始研制北极星导弹。这是一个军用项目，技术新，项目巨大，据说当时美国有三分之一的科学家都参与了这项工作。管理这样一个项目的难度是可想而知了。而当时的项目组织者想出了一个方法，为每个任务估计一个悲观的、一个乐观的和一个最可能的情况下的工期，在关键路径法技术的基础上，用“三值加权”方法进行计划编排，最后竟然只用了4年的时间就完成了预定6年完成的项目，节省时间也达到了33％以上。
两项技术的显著成果说明“项目管理”，对于项目的快速完成还存在着可观的空间。这个发现吸引了不少从事项目管理的人们走到一起来共同探求其中的奥秘。1965年，以欧洲国家为主的一些国家成立了一个组织—一‘国际项目管理协会”(International Project Management Association，缩略为IPMA)。4年以后，美国也成立了一个相同性质的组织，取名为“项目管理协会”(Project Management Institute，缩略为PMI)。由于这两个国际性项目管理组织的出现，大大地推动了项目管理的发展。中国的项目管理由于受到经济等各种因素，起步比较晚。中国企业的项目管理与国际水平仍有相当差距，我们的首要任务是做好引进、消化、培养人才的工作，同时结合企业自身的特有问题，逐步将现代项目管理融入到企业自身的管理体系架构中去。
项目管理主要是让项目经理对项目启动后整个过程及各个方面进行有系统，有组织的管理。项目管理主要有范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理及综合管理9大管理体系。范围管理是对项目包括什么和不包括什么的定义与控制过程。他定了项目经理在实施过程中的职责范围和权力。例如，监控项目中，项目经理必须明确自己的项目的范围是监控，而不是其他相关的安全项目，因为监控项目在实施当心很容易和其他安全项目混淆。在时间管理上，很多公司因为缺乏管理经验，经常出现过早的完工，和把项目的时间拖得很长。成本控制上，很多公司都是进行一个大概估算。包括沟通管理上都是老板一个人说了算，根本没有什么沟通的概念。在风险管理也没一致的估算。
综上所述，在传统模式下，很多企业都无法进行有效的控制项目。
二、案例背景
某公司是一家集硬件销售、IT行业服务、软件开发及系统集成于一体的公司，在公司当地是一家规模较大的品牌电脑代理商和系统集成服务商之一。在当地拥有一定的影响，也是当地政府采购资质单位。公司主要目标客户是政府、教育以及企业等。公司拥有员工40多人，有商务运营部，软件部，咨询部，技术部。软件部主要负责该软件的销售、服务以及根据客户需要对软件的二次开发工作。技术部负责公司客户的日常售后维护并且是骨干技术力量集中部门，平时主要负责单位招投标标书制定，为销售人员提供技术支持以及各种系统工程的实施和维护。
公司的项目业务主要集中在监控，网络，防火墙等弱电项目。但由于公司的规模由于变大等原因，始终存在着规模的扩大和复杂程度的增加再项目实施过程当中总是出现各种各样原先没有预料的问题和困难。已经公司内部部门协调慢等原因。严重影响工程的进度和完成的质量。
三、通过项目管理改变现状
如果通过项目管理的思路来改变原先的项目，会起到不同的效果。
1、项目团队的管理。公司可以在项目款项拿出一部分出来用作项目团体的管理，当项目实施过程中间出现项目小组成员因工作需要加班等意外情况通过奖金激励和增加福利来保持项目小组成员的工作热情。
2、工程进度管理。根据制定的项目计划和前面编制的项目工作分解结构表项目实施进度表，项目经理给每一个人分配属于他们各自的工作任务。通过制定的工作计划，使得项目组有关人员对项目有关事项，如资源配置、风险化解、人员安排、时间进度、内外接口等形成共识，避免事后产生分歧。使得每个人不管在什么时候都清楚地知道他们现在在做什么和下一步需要做什么。
3、工程质量管理。对于整个系统集成的项目存在唯一陛这样的特点，所以要针对整个项目制定工程质量标准几乎是不可能的，结合用户的实际情况，将原本总的项目目标按照项目的各个主要组成部分和阶段分解成细的分目标，同时针对每一个项目组成部分建立严格和标准的检验制度。保证每一个检查项目有专门的负责人，每一个人都做到心中有数。
4、客户关系管理。在客户关系上，通过保持和客户有效的沟通，让用户随时都可以了解工程的进度，增加用户的满意度建立良好的客户关系。这样也保证在项目需要的时候可以得到用户很好的配合。在本项目中小赵通过了解了客户方的决策链和实施链，并在项目实施过程中注意与不同人的不同接触，确保了无意外情况的干扰，使整个项目能够顺利实施。
通过整个项目的实施，可以总结出下面的心得。
项目管理在越来越规范的系统集成市场中变得更加重要，可以通过项目管理的方法避免很多系统集成项目中出现的各种各样的问题。
整个项目管理最关键的地方是项目经理的选择和项目准备阶段详细而又充分的准备工作。
客户关系变得越来越重要，良好的客户关系意味着在项目实施时可以得到用户很好的配合，这样也是项目可以顺利进行的重要保证。
上面案例的分析让我们能从整体上对项目管理中“项目经理”的含义进行认识，在以后的工作中能够取长补短，使自己的公司能够健康顺利的发展。
所以通过项目管理来对公司的项目进行管理，会起到本质的变化。这个也是目前所以中国企业所希望看到的。
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本文标题：计算机系统集成项目的管理及应用
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