浙江恒逸集团有限公司（以下称浙江恒逸）作为一家专业生产PTA、聚酯纺丝、化纤加弹和从事金融投资、进出口业务经营、房地产开发的大型现代民营企业集团，为实现企业自身的发展目标，集团管理者在信息化飞速发展的今天，积极采用信息化管理手段助力企业成长。谈及公司信息化的发展，廖宁平感慨颇多。他向记者透露：恒逸集团一直非常注重信息化建设，这点对他来讲是个很好的机会。据悉，集团公司从1997年开始投入信息化建设，受到集团公司领导的高度重视。从硬件、网络、软件、安全等多方面投入了大量资金，企业信息化建设一直走在同行前列。
随着恒逸集团的飞速发展，对公司信息化建设的需求不断加强，就目前的信息化建设的目标而言，廖宁平认为："现在我们做项目更注重管理思想的层面，由业务部门提需求我们信息中心共同参与，以转型变革思路来做每一个IT信息化项目。让IT部同事们更多的参与到日常管理事务当中，这也是我们公司未来信息中心发展转型的一个重点。"
HR项目实施背景
随着公司主业稳步向上游拓展延伸，公司从劳动密集型产业向资本密集型、技术密集型、人才密集型产业转型，企业人力资源层次与结构正发生着重大变化，企业人力资源管理方式及深度上均面临着新的要求。同时，伴随着企业新的五年跨步迈向海外发展的步伐，人力资源管理幅度不断扩展，管理手段也面临着创新要求，企业的人力资源管理面临着从传统人力资源管理向全面人力资源管理的转型。
面对集团公司新一轮的五年发展规划，人力资源部提出需要对部门的职能和价值进行重新定位，需要进行人力资源转型，实现从"传统型人力资源管理"到"现代战略人力资源管理"的转变，从而作为IT信息部如何促进与配合公司HR部门的管理转型。
廖宁平坦言："恒逸集团新的五年规划，确立了公司成为全球最具竞争力的石化产业集团之一这一远景目标，公司将通过纵向产业一体化向、横向开拓多样化石化产品的方式，在巩固提升主业的基础上，依托石化主业构建贸易、物流、财务三大平台，实现从单一的产业链模式向多元的石化产业群模式转变。随着企业主业稳步向上游拓展延伸，企业从劳动密集型产业向资本密集型、技术密集型、人才密集型产业转型，企业人力资源层次与结构正发生着重大变化，企业人力资源管理方式及深度上均面临着新的要求。同时，伴随着企业新的五年跨步迈向海外发展的步伐，人力资源管理幅度不断扩展，管理手段也面临着创新要求，企业的人力资源管理面临着从传统人力资源管理向全面人力资源管理的转型。"
恒逸全面人力资源管理是指更为专业（两个团队、一个中心）的人力资源管理团队以及全员（决策层、管理层、员工层）参与人力资源管理。自2003年起，恒逸的人力资源管理伴随着公司转型升级不断创新与变革，人力资源工作不再是人力资源部单个部门的责任，公司各级管理人员都必须承担起人力资源管理工作，随着它的职能转变，需要人力资源部门为他们提供更加专业的业务指导和支持。作为集团人力资源部也不再是承担事务性人力资源工作的部门，而需要承担起规划、组织、监控的职责，从而促进人力资源管理水平的全面提升。以往分散在各子公司当中的事务性工作，需要集中处理、统一标准、提高效率。基于此，公司通过打造"两个团队、一个中心"，即人力资源专家团队、业务伙伴团队和共享服务中心，基本实现全面人力资源管理。
HR系统的核心"两个系统、一个平台"
廖宁平介绍："为实现全面人力资源管理转型，公司提出打造"121"工程，以数据和流程标准化为基础、以信息技术为支撑，经过数年的努力，实现了一个体系、两个系统、一个平台的建设，即：一个体系：战略人力资源管控体系。
·两个系统：OA办公自动化系统、SAP-HR人力资源管理系统。
·一个平台：员工/经理自助平台。
项目提出理念：面人力资源管理-基于共享服务理念和信息化技术的人力资源转型。"
HR项目更多的是管理层面的运作，那么公司信息化部门在HR管理转型过程中所扮演的角色与定位也很关键，廖宁平认为，公司信息化部门在HR管理转型过程中所扮演的角色与定位即IT角色应是全面的参与和规划，项目核心领导小组成员。全面的参与人力资源部项目转型，项目的核心在与前期管理咨询阶段，作为IT部门需要全程的参与并积极的发挥我们的作用。管理咨询的成果核心内容需要IT的技术来固化实现。IT对管理咨询的成果的参与及理解程度最后会直接体现在IT应用系统中。
HR管理转型，由业务部门提需求我们信息中心共同参与，以转型变革思路来做每一个IT信息化项目。如此一来，自然就会对IT提出更高的要求。对此，廖宁平认为："传统的HR信息化项目的实施，更多的是利用固有的系统，一个模块一个模块的培训与二次开发。IT的系统作为项目的引领作用，IT系统原有功能将决定HR信息化项目的实施成果的核心。但新时代HR理念转型从更高的层面提出全面人力资源管理，公司着手打造人力资源专家团队，业务伙伴团队和共享服务中心。
人力资源管理创新对原有IT系统提出了三个层面的要求，
1、专家团队理念对IT系统的思路引领-IT系统的可重构性，
2、业务伙伴团队对IT系统应用-IT管理流程的可变性，
3、共享服务中心的应用-IT系统交互的友好性，C/S与B/S架构共存原则。
HR项目的创新与难点
1、全员思想观念的转变：全面人力资源管理涉及公司决策层、管理层和每个员工，公司决策层首先统一思想，通过组织培训、专题会议、外部调研等形式让全体员工认识到恒逸人力资源管理转型的重要性。
2、项目团队搭建：由公司统一组织抽调精干力量，组成全职项目小组，分阶段、有计划实施，最终实现转型目标。
项目创新与实践
任何一个信息化团队的组建都是一个战略性的问题，我们在组建这支HR项目实施团队时，是否思考在哪些方面实现创新呢？项目实施过程中创造性提出了全面人力资源管理转型的概念及模型，以信息化技术为基础，打造"两个团队、一个中心"，为大中型现代民营企业实现全面人力资源管理的战略转型探索出一条成功之路。
第一，选择IT人员未来转型HR部门，项目完成之后IT人员直接进入HR部门任职
第二，项目结束之后维护团队的保留，进一步的支持给维护HR系统
第三，选择优秀一线操作人员组建共享服务团队
第四，在OA系统中建立HR系统优化问题处理机制与流程
的确如廖总所言，一个新的项目所的创新意义很大，然而在实现的过程中也要意识到实施过程的难点，全面分析，努力沟通，找出最适合的解决方法实现突破。因此，廖宁平在项目中提出了HR的工作的五的环节"谋、选、用、育、留"，具体内容如下："
谋：人工总成本回报率；集团人均产值；集团劳动生产率；职能预算达成率；集团员工满意度；人力资源危机控制；雇主品牌达成率。
选：招聘成本达成率；招聘计划达成率；人才结构达成率；人才储备达成率；招聘渠道价值达成率；选拔工作计划达成率；人员编制控制率。
用：员工晋升、移动错误率；晋升、移动投诉率；晋升、移动工作计划达成率。
育：培训、认证工作计划达成率；培训、职业发展满意度；员工平均培训时间；培训管理成效。
留：工资总额控制率；核算发放错误率；绩效考核计划完成率；绩效申诉处理及时性；法务诉讼率；员工关系投诉率。
廖宁平拥有十余年信息化项目经验，擅长集团资金管理，对于集团资金管理的困难点是什么？恒逸集团部门又是如何克服的？对此，廖宁平总结："我们的财务管理系统大约分为三个阶段，早期阶段，我们信息部门参与开发了一些资金管理软件，给集团公司使用。简单直接，交互性比较好，集团财务领导感觉应用效果不错。
第二阶段：我们用了SAP的TR模块，在系统内做一些开发，开发还是延用了原有软件的一些报表和分析指标。
第三阶段：我们正在组建财务公司，引进专业的资金管理软件。
当问及HR项目的实施费用是算做IT部门的成本还是HR部门的成本？信息化的年度项目或者长期项目投资，当前是否需要经过董事会的讨论？这一问题，廖宁平对此解释："HR项目的实施费用是算做IT部门的，不仅是HR项目，只要有IT系统相关的都算在IT部门。这个估计和每个公司情况不同会有所不一样，同时也和参与部门个人的性格有关系。在集团年度预算中都有，预算外的项目效少，特别是像今年。预算外一定要做的项目，必须得到总经理的首肯。在这个过程中，对SAP/HR模块的功能、柔性等是个考验，需要IT部门大量的开发，我们在SAP之外开发了二个平台与之做配合，但核心的内容在SAP内。"
廖宁平表示："目前实现的HR项目是他当初的规划目标的第三个阶段，对于今后的目标，他依然要坚定不移的按照信息化建设伊始规划的目标和原则一步一个脚印的走下去。用IT手段去优化企业管理，将提高企业管理水平作为最终目标。"
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本文标题：基于IT技术的HR管理转型
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