据2011年的宏观数据显示，我国117家央企的GDP贡献率为41%。作为我国国有资产的重要经营者，央企绝对是我国国民经济的中坚力量，其发展直接决定了国民经济的发展方向。
然而，最近许多央企领导在谈及企业发展时说，“现在是最困难的阶段”。由于当前世界经济整体发展趋势不容乐观，复杂多变的内外部环境也使得我国经济下行风险增大，经济增速自2011年初至2012年二季度已连续六个季度放缓，GDP三年来首次增速跌破8%。受宏观经济影响，央企形势也不容乐观，据国资委公布的数据，央企2012年前7月净利润同比下降16.1%，这无疑给中国企业的生存与发展带来了严峻挑战。
外部市场的变化无疑是造成央企发展滞涨的原因，但我们也不要忽略企业自身的管理的问题也是造成这一结果的内在动因。企业管控尤其是这个内在动因的重要部分。
那么，面对风险的持续加大和经济的持续放缓，央企该如何在冬天里取暖？
- 集团管控是王道
近日，中国钢铁行业报出“一吨钢的利润是1.68元，不够买张地铁票”的消息，究其原因，我们发现“罪魁祸首”之一竟是公司内部严重的财务问题，根据Wind资讯数据显示，2012上半年有29家上市钢企财务费用超过其净利润。从2011年国家审计署公布的财务审计报告中，我们可以看出多家央企均存在严重的财务问题。为此，集团管控的重要性已逐渐引起了央企领导们的重视，国资委更是频繁召开会议要求央企加强集团管控能力。
对于大型企业集团而言，经营业绩的好坏与集团管控能力的高低有着莫大关系。国家开发投资公司从2008年开始推行全面控制管理理念，通过全面预算实现精细化管控，加大集团对子公司的绩效考核，实现资源有效配置，增强了集团管控能力，降低了企业资金风险。国家开发投资公司也逐步从一个小角色发展成为央企中的姣姣者，即使在2012年上半年央企总体经营业绩下滑时，也能逆风风扬，保持利润的稳步增长。
随着中国经济的飞速发展，世界500强企业中的央企的面孔越来越多，可是很多专业人士却认为对于上榜的央企而言，由于管控能力的欠缺，叫做“世界500‘大’企业”更贴切。事实上，这也是在提醒中国央企集团提高管控水平的必要性和紧迫性。
尽管当前严峻的宏观形势对中国央企的发展存在着诸多不利，然而在管理上还有很大的价值提升空间，为此，面对瞬息多变的市场环境和严峻的经济形势，央企更要加强危机管理，通过精细化管控来增收节支和抵御风险。
但是做到这一点似乎很难。伴随经济全球化的深入，我国央企已形成跨产业、跨区域、跨层级的集团化企业形态，集团管控的核心作用也日益凸显。但如何发挥集团管控应有的作用，这在很多央企仍处于探讨之中。
二、集团管控过程中的常见问题
不可否认，全面推进“集团管控”是一项系统工程，要将全面控制切入到研发、生产、销售等各个领域或是关键环节。
很多国企已经开始做集团管控方面的研究和实施，也有不少企业因此取得了不小的成绩。我们这里提到的精细化管控，是要把管控的颗粒度进一步细化使得管控的责任和权力体系的部署达到最小和可操作的环节。精细化的集团管控目前在央企里问题很多。
苹果公司非常地重视企业管控，通过COSO五要素（控制环境、风险评估、控制活动、信息活动与沟通和内部监督）将全面控制理念渗透企业经营管理的各个环节，实现了“不同凡想”差异化发展战略目标，成为2010年全球最具价值的品牌。
反观我国某些央企集团，随着规模扩大和地域扩张，表象上堪称“航空母舰”，实质上更像松散的“联合舰队”。管控模式缺失严重，母子关系不明、集团定位不清、管理职能模糊、集团管控模式模糊等问题，造成了集团各项管理处于混沌状况，集团总部对下属单位管理的混乱，有的管理过深，有的管理失控，集团化规模优势削弱，难以发挥集团母合优势和板块间协同效应，严重影响集团的快速发展。
具体来说，在人力资源管理上，不能实现人力资源的有效配置和规模效应；在财务管理上，监督力度差，集团总部往往统而不管；在技术管理上，各子公司的科研资源不能得到有效共享；在销售管理上，各子公司的网络营销不能充分共享；在投资管理上，尽管权限明确，但实际操作上管控过细；在监督审计上，体系不健全，审计重心偏离。
如何实现精细化的集团管控？毫无疑问，这已成为央企亟需探索的问题。
三、集团管控的设计前提
央企的集团管控设计需要考虑的因素很多，因为管控体系的搭建必然涉及权力的重组与再分配，关系重大。央企在进行管理模式设计时，也需考虑三个前提条件。
第一个前提条件是《公司法》规定的权利。《公司法》规定的权利是集团公司管理职权的一个重要法定来源。央企首先作为公司法人，要了解《公司法》赋予集团公司对子公司管理的三项基本权利——重大经营决策权、选择经营权和收入分配权，从而确定所要承担的管理责任。
第二个前提条件是国资委的要求。国资委的要求是集团管控的最基本前提。作为国有资产的经营者，央企必须从考虑集团公司总部与国有资产监督管理机构的关系入手，来明确国资委对国有独资公司的加强管控要求。事实上，国资委对央企的管控要求一直都未停止过，从2005年至今，国资委已经出台多项包括内控机制建设、法律风险防范在内的相关措施，来加强集团公司对下属子公司的控制能力。
第三个前提条件是集团战略明晰。集团战略是集团管控体系设计的一个重要出发点，管控设计首先应该理清集团的战略规划，以集团战略为先导，围绕集团战略目标，从集团公司整体发展战略和业务战略方面考虑，进而才能确定与公司战略体系相配套的集团管理模式。
而且，集团战略包含了提升总部价值的内容，母子公司管控模式的设计不仅承担了一般企业战略推动实施的功能，而且还通过构建强有力的总部来创造企业的整体竞争优势。
总之，央企要在符合政策法规的前提下，对集团的管理模式定位，从而进行经营管理的创新和强化集团资源的整合。
四、集团管控的实施步骤
央企要实现精细化的集团管控，除了考虑以上三个前提条件之外，关键还在于规划合理的实施步骤，进而选择合适的管理模式，对下属业务单元进行有效的管理控制，最大限度地产生规模经济和组合优势。
在央企集团管控的实施步骤中，一般包括三个方面的内容。
（一）组建集团总部
20世纪90年代初期我国实施“集团化”战略以来，央企也正遵循这一成长轨迹。随着多年的发展，央企逐步形成适度的规模经济和范围经济，对资本、生产的集中经营提出了要求。组建企业集团可谓是顺势而行，是央企的发展所需。集团总部好比人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为所属公司强有力的指挥部。
但必须明确一点，组建集团的原因不在于投资形成许多下属企业，而在于建立一个组合效益大的行业组合和发挥组合优势的管理模式。而这一点，从国务院国资委正在推进经济增加值（EVA）指标的确定中可得到验证。
（二）建立并管理行业组合
集团创造价值的方式并不是简单地把政府影响传递给下属企业，然后把下属企业的战略和利润汇总到自己身上，而是建立并管理行业组合。
首先，通过行政划拨、投资和重组建立多行业、多经济要素、多市场组合，因为组合中存在着一些适合集团而不是下属企业去开发的具有经济价值的机会；
其次，通过合适的管控模式去管理自己建立的行业或者市场组合，因为组合效益需要“匹配的”管控模式才能够被挖掘出来，从而创造一种集团的组合。
（三）实现行业组合与管控模式的动态匹配
行业组合的建立不能与企业的管理模式脱钩，在经济转型的过程中，集团所属各企业多元化程度在不断在提高，迫使集团必须优化自己的行业组合，同时需要动态地调整管控模式。
按照集团管控的三分法，我们一般把集团管理模式划分为三大类：战略管理型、操作管理型和财务管理型。在此基础上，随着集团管理核心不断提升，又衍生出财务战略型和战略操作型两种混合模式。
由于不同的管理模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链，集团与下属业务单位之间的权利管理有着不同的划分。央企集团应根据其行业属性、发展阶段和资源相关性等来选择适合的管控模式。如果集团不能够采用合适的管控模式，就可能浪费组合中存在的降低交易成本、共享规模经济和范围经济效益的机会，并且摧毁下属企业的价值。
结语
从当今企业管理发展趋势可以明显看出，精细化的集团管控将成为未来我国央企集团解决生存和发展之道的法宝。COSO曾指出，之所以要设置内部控制，就是要促使企业在迈向获利目标的路上达成管理理念，并把路上的意外惊吓减到最少。
诺亚舟研究院认为，在瞬息多变的宏观环境下，集团管控是我国央企当前面临的首要战略问题。我国央企要尽快走向精细化的集团管控之道，要以企业战略为先导，通过组建集团总部、建立并管理行业组合和选择适合的管控模式，来设计统一计划、统一采购、统一供应、统一协调、统一全面预算管理和资金运作体系，系统性地解决集团企业对市场的快速反映，提高企业的应变能力和核心竞争力，实现对分子公司的统一管控，最终形成“1＋1＞2”的群体优势和实现整体持续价值最大化。
（作者介绍：
吴镝先生： 现为诺亚舟咨询公司合伙人，副总裁，清华大学博士。曾担任新华信管理咨询公司高级合伙人，亚洲物流科技公司第一副总裁，汉普管理咨询公司董事，IBM高级经理，美国CA公司ERP高级经理等。
吴先生在中国有近20年的管理工作和信息化咨询经验，在供应链管理、集团管控、业务流程优化、信息化规划、ERP、SCM、CRM、电子商务等方面具有丰富的实践经验，主持和参与过近百个管理咨询和信息化咨询项目，涉及行业包括医药、电信、餐饮、烟草、房地产、IT、汽车、制造业、电力、日用消费品等。
贺丹丹：元年诺亚舟研究员助理 江西师范大学财政金融学院在读硕士）
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本文标题：经济减速下我国央企集团管控精细化之道
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