1 平衡记分卡的发展趋势：由多维到多层次
在20世纪80年代前，基于投资者和债权人的利益，财务评价几乎是企业绩效评价的全部内容。20世纪80年代之后，由于企业经营环境的变化，以财务成果作为评价准则的绩效评价体系的局限性日益凸显。随着竞争的加剧，经营者不仅要求业绩评价体系能系统地反映企业前一阶段经营活动的效果，同时也要求业绩评价系统能更全面地反映企业综合状况以及未来发展趋势，能及时地发现问题，寻找出绩效动因，有效地预测未来及引导结果。而传统的业绩评价方法是无法满足这种要求的。
在这种大环境下，绩效评价体系的内容也逐渐从传统意义上的财务评价。向基于战略管理的业绩评价研究方向发展。美国哈佛商学院教授卡普兰和诺顿21创立了平衡计分卡(BSC)，BSC采用衡量企业未来绩效的驱动因素方法，将企业战略目标或使命转化成具体的目标和评估指标。具有战略管理的功能。而且从动态战略管理的高度。将企业内部流程与外部市场环境、组织创新发展等统一纳入和整合到企业绩效评估系统中，把财务与非财务指标控制、企业短期目标和长期目标联系起来，建立了一种基于四维综合平衡的战略性绩效评估系统。它不是公司所有衡量指标的全面概括，也不是所有战略、财务和运营衡量指标的替代品，而是从财务、客户、内部业务流程、学习与成长4个维度将任务和战略转化为目标和衡量指标。并衡量全面经营业绩的工具和流程。总之，平衡计分卡以战略为中心，强调过程管理与目标管理并重，财务指标与非财务指标并存，是一个知识交流和沟通的学习系统。平衡计分卡的一个重要创新就是将企业业绩评价的内容由单一的财务方面，扩展到财务、客户、内部业务流程、学习与成长4个维度。
但目前国内外对平衡记分卡的理论研究多集中在企业整体层面上，没有考虑企业内部组织结构和将其进一步向下分解。根据系统论的观点，任何实体都可以被视为一个由“组件”构成的系统，系统的整体功能取决于系统各单元(部分)的功能和由子系统构成的整体结构。企业的内部组织单元是构成企业整体的组件。又是由其内部员工及其活动构成的系统，是连接企业与员工的桥梁。企业的内部组织单元是由两个或两个以上的人员及某些紧密联系的业务构成的，为了完成企业整体的战略与目标，拥有特定的具体目标，且有相对独立的领域、部分或分支。它是介于企业内部，连接企业战略与员工个体的一种组织形式。虽然在不同的企业组织结构中，内部组织单元具有不同的表现形式，但都是企业组织结构中的组织单元。
目前平衡计分卡不能突出内部组织单元的职能及特色，缺乏内部组织单元等不同层次平衡计分卡的支持，大大降低了企业整体平衡计分卡的可操作性与系统性。因此，应进一步发展完善平衡计分卡体系．建立科学的内部组织单元的绩效评价体系，将企业整体层面上的平面的平衡计分卡的4个维度层层向下分解，组成不同层次的，层层相联的平衡计分卡立体体系。形成一套从经营层到管理层。从管理层到执行层所建构成的企业经营绩效评价的立体体系。建立适合我国国情的多层次平衡计分卡绩效评价体系具有极其重要的现实作用。
2 企业多层次平衡计分卡体系构建的基本思路
企业多层次平衡计分卡的构建要建立在不同内部组织单元平衡计分卡的基础上，并以关键绩效指标法和层次分析法等作为补充，其架构如下(见图1)：
图1 多层次平衡计分卡体系构建框架
2.1 根据企业所处的内外部环境及企业自身的具体情况制定出企业整体的战略目标
在整体战略目标的指导下，应用层次分析法等方法合理确定企业级平衡计分卡不同维度(一级评价指标)的权重。应用关键指标法具体选择不同维度下的评价指标(二级评价指标)，建立起企业整体平衡计分卡的评价指标体系。
2.2 依据企业战略确定企业内部组织单元的目标
在企业价值创造的体系中。不同的内部组织单元在企业价值增值的过程中，具有不同的作用。某一内部组织单元的长期目标可以支持企业战略的某一方面，也可能支持某几方面。所以企业整体的战略目标及平衡计分卡评价指标体系制定以后，要再根据企业内部组织单元的结构和特点，将企业整体战略层层分解落实到各内部组织单元，各内部组织单元在企业整体战略的基础上，结合自身的实际情况，制定出各自所要实施的长远发展目标。
内部组织单元平衡记分卡是内部组织单元一段时期发展的绩效关联定位和绩效测评，它从整体上支持企业的战略发展，但内部组织单元平衡记分卡却不能直接从企业平衡记分卡上分解得到，因为他们是两个不同的主体。企业平衡记分卡是企业面临环境及针对自身情况建立的平衡记分卡。企业有多个内部组织单元，特定内部组织单元只是企业管理或业务的一个单元。它们面临的环境是不一样的。这也就决定了内部组织单元平衡记分卡与企业平衡记分卡是不同的两套体系。所以内部组织单元应在充分理解企业战略的基础上，根据自身特定的环境。借助SWOT分析法及目标管理的思想等制定自身具体的发展目标。
2.3 建立基于平衡计分卡的内部组织单元的指标评价体系
内部组织单元应根据自身的目标，并结合组织的具体情况和特点，将模糊的战略目标具体分解到内部平衡计分卡的不同维度中。建立起适应该内部组织的平衡记分卡维度(一级评价指标)。各维度(一级评价指标)下的关键绩效指标KPI(二级评价指标)的具体选择要借鉴企业整体平衡计分卡的指标评价体系，并对不同内部组织单元真正驱动公司战略目标实现的具体因素进行发掘。体现公司战略对各个不同内部组织单元工作绩效的具体要求，增强指标选择的针对性和正确性。
2.4 设定指标权重
首先，根据企业的情况。由熟悉企业战略发展方向的专家对各项一级指标在各内部组织单元的分解权重进行打分，根据多位专家的咨询结果，采用层次分析法，使企业整体平衡记分卡的4个维度在不同内部组织单元中进行分解。
假定企业有3个内部组织单元，分别为甲，乙，丙。最终得到财务维度在不同内部组织单元甲、乙、丙的分解权重，分别记为α甲、α乙、α丙。同理得到顾客维度、内部流程维度和学习成长维度在不同内部组织单元的分解权重，分别用字β甲、γ甲、δ甲等表示。
表1 企业整体指标在不同内部组织单元的分解权重
然后，对某一内部组织单元在企业整体平衡记分卡不同维度上所承担的权重进行归一化处理，得到修正权重，进而构建出该内部组织单元财务、客户、内部流程和学习成长4个维度的权重。(表2以内部组织单元甲为例)
表2 内部组织单元平衡记分卡4个维度的权重表
其中，η＝α甲＋β甲＋γ甲＋δ甲。
同理，各内部组织单元根据上文所述层次分析法的原理，集合专家及内部组织单元中员工的集体智慧，分别构建出财务、客户、内部业务和学习与成长这4个维度内部指标之间的判断矩阵。确定各个二级指标KPI的权重；并将权重系数进行合成，求得每个指标对内部组织单元整体业绩的权重(权系数)。公式说明如下：
某二级指标的权系数＝该二级指标自身权重×该二级指标所属－级指标的权重
通过各项指标的权重，可以清晰地看出不同内部组织单元业绩评价的价值取向和工作的轻重缓急。也有利于企业对各内部组织单元预算的合理分配，及企业对内部组织单元目标的及时调整。
2.5 确定指标标准值，进行内部组织单元平衡记分卡的绩效评价
(1)处理数据，确定记分方法。由于所选评价指标的类型不同，而且量纲也往往不一致，在进行综合评价之前要对不同类型和不同量纲的指标值分别进行一致化和无量纲化处理。可根据内部组织单元的具体情况。结合企业战略的规划和专家的意见，考虑历史业绩。确定不同指标的标杆值及不允许值，并采用功效系数法、简单指数法等处理方法，对类型和量纲不同的指标分别按照各自的特征进行处理。
(2)数据处理后。根据不同的记分方法进行计算，得出各单项指标的得分。
(3)评价结果的形成。根据各指标的得分和权重，利用综合指数法原理，计算各内部组织单元的业绩。根据平衡记分卡各指标数据计算的结果，参照既定的标准，得出该内部组织单元的综合业绩状况。
2.6 根据平衡计分卡得分对企业绩效进行评价
根据各内部组织单元在企业级平衡计分卡4个维度上承担的权重及其在该维度上的具体得分。进行平衡计分卡的纵向综合，得出企业级平衡计分卡的得分，进而对企业整体的绩效情况进行合理的评价。需要强调的是，企业的整体绩效来源于企业各内部组织单元绩效的有机整合。当内部组织单元间产生协同效应时，企业的整体绩效会大于内部组织单元的绩效之和；反之，企业的整体绩效会小于内部组织单元的绩效之和。
3 企业多层次平衡计分卡的协调与平衡
根据不同内部组织单元平衡计分卡的构建，企业整体的战略目标及平衡记分卡向下进行了纵向分解，并在不同内部组织单元间进行了横向的分解。使企业级的平面平衡计分卡发展成为多层次的立体平衡计分卡体系(如图2)。
图2 多层次立体平衡计分卡体系
3.1 基于企业不同类型内部组织单元的平衡计分卡的横向体系
在使用平衡记分卡对内部组织单元绩效进行评价时。要特别注意区分不同类型的内部组织单元。根据其自身的具体特点及其与企业整体的关系。设计出不同内部组织单元的平衡记分卡维度，并参考企业平衡计分卡的评价指标体系，有差别地进行组织内部的指标选择，使内部组织单元的平衡计分卡更具针对性，更能正确地对企业级平衡计分卡进行横向分解。举例说明(如表3)：
表3 企业级平衡计分卡的横向分解
针对不同形式的内部组织单元，不同指标往往隶属不同的平衡记分卡维度，应根据不同形式内部组织单元的自身特点合理地进行选择，使平衡记分卡更具灵活性，符合内部组织单元的特点，进而进一步增强平衡记分卡横向分解的正确性和功效性。
3.2 基于企业不同类型内部组织单元的平衡计分卡的纵向体系
根据不同内部组织单元平衡计分卡的得分情况，企业级平衡计分卡的财务、顾客、内部流程和学习成长维度上的得分的数值如下(见表4)。
表4 企业整体层面平衡记分卡分值计算
其中，F甲、F乙、F丙分别为企业不同内部组织单元甲、乙、丙在各自财务维度上的得分。因为企业整体的财务绩效来源于企业各内部组织单元财务绩效的有机整合。所以，企业整体财务维度上的得分不只是各个内部组织单元得分的简单相加，它还需要根据评价期间内部组织单元间的协同情况，添加一个调整项ε1。ε1的确定可集合了解企业情况的专家意见。参考企业历史财务绩效数据。选择科学合理的方法进行计算。一般内部组织单元间产生整体的协同效应时，ε1项为正；反之，ε1项为负。同理得到顾客维度、内部流程维度、学习成长维度的计算公式及数值。
然后，再根据企业级平衡计分卡4个维度所确定的权重(分别记为α、β、γ、δ)，得出企业级平衡计分卡的总得分：αF＋βC＋γB＋δL，对企业整体的绩效进行综合评价。
3.3 企业多层次平衡计分卡体系的协调与平衡
通过各内部组织的平衡记分卡得分情况可以使管理者及时、正确地了解和掌握各内部组织单元的经营成果及其行为是否与企业的战略目标保持一致。加强了企业与各内部组织单元间的沟通与协调，也有利于管理者和内部组织单元的负责人据此找出成功的关键因素和失败的原因，辅助他们作出正确的决策。
通过不同内部组织单元平衡计分卡的总得分、各大类得分、甚至是各个指标的得分情况对比，结合企业整体的战略和内部组织单元自身的发展目标，有利于企业对工作作出合理的统筹安排．对各项资源在不同内部组织单元间进行合理的配置，也有利于各内部组织单元间的竞争。并促进它们之间的沟通学习与相互合作。
同时，因为是建立在企业内部组织单元平衡计分卡基础之上的立体体系。所以，通过企业整体的平衡记分卡的得分情况，不仅可以正确认识企业整体的绩效，而且通过纵向和横向的分解可以找到影响整体绩效的症结所在，进而进行有的放矢的改进与完善，不断增强企业整体的绩效水平和竞争实力。
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本文标题：多层次平衡计分卡体系研究
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