对于大多数中国制造企业而言，低成本战略仍是其参与国内外竞争的杀手锏。对于制造行业的分支——车灯行业，同样如此。经过调查发现：很多企业还是采用传统的成本核算模式。但这对于车灯行业来说，这样的成本管理是很片面的。因为车灯行业除了制造成本外，其三包售后维护费用占很大比例，而且这三包费用会在一定时期内随着时间的增长而增加的幅度越大，因此，单纯的对制造成本控制是不适用车灯行业成本管理的。
在市场经济环境下。经济效益始终是企业管理追求的首要目标，因此，转变不适应企业发展的成本管理观念，采用先进的成本管理手段是当前车灯行业势在必行的。
在1973年第一次石油危机中，许多世界发达国家的大型企业受到重创，但日本企业却借此机会扩大了国际市场的份额。其成功的秘诀就是得益于具有能够有效降低成本的成本企画管理模式。然而在我国，成本企画管理却没有受到足够的重视。
一、车灯行业成本企画的必要性
(一)车灯行业成本管理现状分析
成本管理一直是企业日常经营管理的一项中心工作，在企业生产经营实践中起着相当重要的作用。传统的成本管理模式面向的是企业内部，是一种技术支配型的管理模式，即依据企业内部生产条件确定标准成本，反映的是一套技术标准，很少考虑企业外部市场、顾客需求和同业竞争等外部生产环境，也并不重视外界因素对本企业相对竞争地位的影响，被视为缺乏外向性、动向性。目前的成本管理方法是一种基于单一会计信息的价值模型，以这种模型为核心的管理已经不能适应正在迈向21世纪的全球化经济的需要。为了提高我国企业成本管理水平，首先要从分析我国长期以来形成的成本管理模式的弊端入手。下面以某车灯企业WP系列产品2010年成本数据为例说明车灯行业的成本管理现状。
1．成本管理缺乏市场观念
如表1所示，该车灯企业的成本管理是按照成本习性划分和核算产品成本。无可否认，成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系。低成本意味着以较少的资源投^提供更多的产品和服务，但这未必就是有效的成本管理。按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，产量越高，单位产品成本就越低，在保证销售量的情况下，利润也就越高。但这种传统的成本控制方法的弊端之一就是开始太晚而结束又太早。具体说来，—般都是从材料采购开始，产品销售之前结束，材料采购之前的成本与产品销售之后的成本控制没有充分考虑，其实就是缺乏市场观念。
2．成本管理理论和内容僵化
由表1可看出，该车灯企业关注的是生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注意投产后的Am管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。这样的成本管理容易造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；注重生产成本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。如此核算方法过于片面，失去了数据的意义，如此僵化的成本管理无法带来预期的成本管理效果，其实就是缺乏市场观念。
表1 某车灯企业WP系列产品2010年成本数据
3．成本信息严重扭曲
在过去高度劳动密集型企业里，对核算所作的这种简单假定(即以直接人工小时数或产量为依据来分配间接费用)，通常不会严重扭曲产品成本。但在现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，如上表所示该车灯企业的制造费用占总成本的40％左右，在此情形下再使用传统的成本计算方法会产生不合理现象：一是用在产品成本中占有比重越来越小的直接人工成本去分配占有比重越来越大的制造费用；二是分配越来越多与工时不相关的作业费用；三是忽略不同批量产品实际耗费的差异。使用传统成本核算法将导致产品成本信息的严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。
4．成本核算不实
企业将成本分为产品成本(包括直接材料、直接工资、其它直接支出和制造费用)和期间成本(包括直接计入当期损益的管理费用、财务费用和销售费用)两部分，由于产品成本中的制造费用要通过配比(通常产品所耗工时在总工时中的比例)分摊计入产品成本。但此项费用往往又受各种因素影响，产生较大的人为偏差，导致成本核算偏差大，不能有效地指导企业经营。
(二)启用成本企画管理的现实意义
随着全球性竞争的加剧，企业经营环境日益艰难，企业的利润空间越来越小，众多企业只有通过进行有效的成本管理才能得以生存。从20世纪90年代开始，世界的制造业正在向中国加快转移，中国现在加工制造业占GDP的比重越来越大。作为“世界工厂”的中国由于企业成本管理手法落后，生产产品的成本过高，使得企业在国际竞争中处于非常不利的地位。为了在国际市场中占有一席之位，国内很多企业认识到必须要从消费者市场入手，生产低价格、优性能、高质量的产品才能使企业可持续发展。因此，很多国内企业开始引入成本企画，借此来修炼自身的“内功”，提高成本管理水平。管理思想是灵魂，管理组织是保证，管理方法和管理手段是条件。成本企画作为日本企业独自开发的管理会计手法，在降低产品成本、缩短研发时间、提高产品质量等方面效果显著，作为成本管理模式之一被世界各国企业学习和借鉴。面对新的竞争环境，成本内容进行科学的、合理的细分，扩宽原有成本管理的思维，将视野向前向后延伸到产品市场的各个方面，共同推动成本管理向现代化方向迈进有着极其重要的现实意义。
(三)车灯行业成本企画的必要性
台湾学者王文英揭示了成本企画受到重视的原因：随着顾客喜好渐趋多样化、生产技术革新加速，导致产品生命周期日益缩短、竞争日趋激烈等，企业不仅要跟时间赛跑，且须在有限的前置时间内开发设计出具高品质、多机能、低成本(价格)等具竞争优势的新产品，方能在战场上占有一席之地。根据过去经验显示，由于生产设备、方法、技术等生产条件与产品设计式样等在企划设计阶段几乎都已确定，产品成本的大部分便随之底定。因此，若待产品设计制造完成后再从事改善，不但可能需花费额外的成本，且降低成本的空间有限，尤其在自动化已趋普及的今日，进入制造阶段后，可改善的空间与成果更是受到限制。如欲大幅降低成本及掌握创造利益的机会，则应在进入制造阶段之前就对成本加以管理控制。因此，为使设计开发出品质与机能达一定预期水准，且其成本不超过目标成本的新产品，于企划设计阶段进行成本管理的“成本企画”则愈益受到重视。对于车灯行业的成本企画的，必要性，本文从三个角度分析：
1．制造费用所占比例高
在车灯企业中，现在所面临的难题就是制造费用过大，在实际操作中，制造费用不只是成本数据上显示的变动制造费用及固定制造费用，很大部分被生产过程中的不合格品所浪费。在车灯企业的近几个月深有体会的是车灯企业的报废品很大，造成了很大的浪费。与其说是生产技术不先进。不如说研发技术跟不上。做了近十年的灯具。每天还是一样会有问题出现，造成报废，其实很大原因不在于生产操作，而是研发部门的改动。片面的追求十年前的低成本，导致十年后仍得不断的改进模具、工艺方法。因为成本企画的前馈性，成本企画模式中控制重点前移。让管理者更注重产品开发设计阶段，着眼于成本发生源泉，做事前的周密全盘分析，通过对计划的控制作预防性管理，事先在图纸上就制定过程进行了一次预演。在产品的设计阶段就进行全面的成本规划，不用导致事后的浪费。
2．三包费用理赔时间长
在车灯企业中，为保证消费者的权益，主机厂会要求所属供应商与车身配合对整车的三包保证。也就是说，车灯企业的支出不仅在于生产过程中的耗费，在产品售出后，仍有两年甚至三年的保证产品质量的维护费用。
如表2所示，在对以售出产品的三包维护中不仅需要支付材料费，工时费、配件管理费等都是计入该车灯企业的。表2所示仅为某车灯企业WP系列其中的几单索赔单而已，在2010年，单WP系列的索赔就有296单，金额达82362元，对于一个十几个系列产品的企业来说，这么多的三包费用就是一个天数。对于当今的企业，各行各业都只有很薄的利润。而车灯行业往往要从这很薄的利润中划出很大部分来支付三包费用。如果车灯企业启用成本企画模式，在产品设计、开发的时候就规划好，将可能发生的三包费用尽量减少——也就是提高质量。这将很大幅度的为车灯行业降低成本、提高利润。
表2 某车灯企业WP系列2010年某索赔单
3．运输费用发生金额大
对于车灯企业全国各地的主机厂都有可能成为其客户，如果在项目启动前没有将运输成本也算进去，那后期的运费成本也将占产品成本的很大比例。
对于某车灯企业，它位于珠海，其客户网络覆盖北京、山东、河北、湖南、佛山。在2010年WP系列的运输费用为156202元，这还不包括特殊情况运输。如果主机厂装车量突然上升，车灯企业的生产速度赶不上其消耗速度，导致安全库存不够用时(或其他特殊造成产品不足主机厂使用时)会有空运的发生，每空运一次，费用将上万。而且在与货运公司的合作中经常有这么一项条款——如果当次发货的货物体积不超过10立方米时，必须为货运公司支付提货费，一般以100元每次记收。如果启用成本企画模式，在开发客户时，充分考虑到运费及运费周期、特殊情况时，就能有效避免这些情况的发生，从而真正的降低成本。
二、车灯行业成本企画的可行性
在我国，在相当长的一段时间内，低技术含量还将是中国中小制造业的主流。所以对于大多数的中国制造企业而言，低成本战略仍是其参与国内外竞争的杀手锏。对于制造行业的分支——车灯行业，也是如此。经过调查研究，发现有很多企业还是采用传统的成本核算模式，将直接人工和直接原材料等计入产品的生产成本里，再将各项间接资源的耗费归集到制造费用项目里，然后再以直接人工作为分配基础对整个制造过程进行成本分配。但是这对于车灯行业来说，这样的成本管理是很片面的。因为车灯行业除了制造成本，其三包售后维护费用还是占很大比例的，而且这三包费用会在一定时期内随着时间的增长，幅度随之越大，可想而知。单纯的对制造费用的控制是不适用于车灯行业的成本管理。
(一)车灯企业具有确定目标成本的前提
成本企画包括目标成本的制定、筑入和达成。如果目标成本没有实现，则意味着企画的失败。目标成本是成本企画运行的前提，若是一个无法估计投入的行业将无法启用成本企画。由于车灯行业的特殊性，生产每一款灯具都能将大多数的成本费用量化，从而确定目标成本。
(二)车灯行业以事前控制为控制方法
事前控制即对成本进行预演，在产品正式投产前力求做到“万无一失”。
在汽车行业中有规定的行业标准，汽车行业内包括汽车零配件要求其自身及供应商符合TS16949的审核。TS16949是国际标准化组织(ISO)于2002年3月公布了一项行业性的质量体系要求，它的全名是“质量管理体系——汽车行业生产件与相关服务件的组织实施ISO9001：2000的特殊要求”。在TS16949的五大工具中，有一项为FMEA——潜在失效模式与后果分析。对于车灯企业产品设计部门的下一道工序是过程设计，FEMA要求产品设计应充分考虑可制造与可装配性问题，由于产品设计中没有适当考虑制作中的技术与操作者体力的限制，可能造成制造失效模式的发生。FEMA的存在就是为了控制失效，在产品设计的前阶段就尽可能考虑所有可能发生的问题，从而达到事前控制的目标。
对于车灯企业，本身就有成本企画的能力，只是没有将这些方法用到恰处，没有连贯起来，在车灯行业推行成本企画的可行性是十分高的。
三、车灯行业成本企画的具体做法
(一)推行及时制
及时制(Just in time，缩写JIT)是指在准确测定生产各工艺环节作业效率的前提下，按订单准确地计划，消除一切无效作业与浪费为目标的一种管理模式。它是供应链管理方法之一，是一种组织生产的新方式，是一种旨在消除无效劳动与浪费、实现企业资源优化配置、全面提高企业经济效益的物质资源配置技术。
由于成本企画的事前控制特点，推行及时制能在车灯设计研发的过程中就将成本把握好，否则，过度的浪费也只会让成本无限度的增长，从而失控。把握好成本企画，把握好及时制，让车灯制造的成本控制得到优化。
(二)推行零库存
零库存(Zero inventory)可追溯到20世纪的六七十年代，当时的日本丰田汽车实行上述及时制生产，在管理手段上采用了看板管理，以单元化生产等技术实行拉式生产，以实现在生产过程中基本没有积压的原材料和半成品。
这种前者按后者需求生产的制造流程不但大大地降低了生产过程中库存和资金的积压，而且在实现JIT这个过程中，也相应地提高了相当于生产活动的管理效率。而生产零库存在操作层面上的意义，则是指物料(包括原材料、半成品和产成品)在采购、生产、销售等一个或几个经营环节中，不以仓库储存的形式存在。而均是处于周转的状态。在车灯行业的成本企画中推行零库存的优势在于库存占有资金的减少；优化应收和应付账款；加快资金周转；库存管理成本的降低；以及规避市场的变化及产品的更新换代而产生的降价、滞销的风险等等，从而便于目标成本的计量与实现。
例如在笔者所在的车灯企业应在生产车间设立看板区，将每日的生产计划进行公布，在及时生产的基础上实现零库存；拉式生产将单元化细分至每个动作，以秒计时，从而达到订单准确，生产无误，实现零库存。
(三)六西格玛管理
六西格玛(Six Sigma)是在20世纪90年代中期从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了众多管理前沿的先锋成果，以“零缺陷”的完美商业追求。带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。这是与成零企画相辅相成的，六西格玛管理、可以使成本企业画得到更好的施展。由于车灯行业对车灯的质量要求很高，以至于生产过程中的缺陷品报废率很高，如果能真正的做到零缺陷，那么车灯行业的成本将有大幅的下降。所以我们应该通过六西格玛管理的应用达到成本企画目的，从而实现车灯行业的成本控制。
车灯企业在具体操作中必须在产品的设计开发阶段对产品有尽可能完善的设计，将可能出现的问题考虑周全，以零缺陷为目标，在生产的每一步都严谨，真正的做到六西格玛管理，利用六西格玛管理对成本实现控制。
(四)技术攻关
对于制造行业，技术是关键。只有具有别人没有的技术，或者比别人更高的技术，才能在行业上有一定的地位。无论是从软件上的操作。还是硬件上的设备试验力量，都是不可或缺的。由于成本企画的特殊性，成本企画要求的不仅是成本上的控制，更要求的是整合产品概念、品质、企业的利益计划等具有市场向导的成本管理方法。只有在先进技术的保障下才能生产出有品质保证的产品，从而实现真正意义上的成本控制。
国家需要人才，企业的发展更需要人才，只有拥有技术的员工，企业才能得到发展。车灯企业在自身发展的同时需要注意人员的培训，对员工的技术有所要求，只有在技术得到保证的前提下产品的质量才会有保证，才能控制成本。
(五)企业文化的建立
文化是民族的灵魂，对于一个企业而言，文化更是灵魂。只有在优秀的企业文化下，有一起向前冲的动力，员工才会将公司利益置于最高点。企业文化建设是一个企业范围内的文化塑造，具有战略意义。企业文化是一个磁场，具有同心力的作用，能够引导不同的个人价值取向指向企业的共同目标。成本管理需要全员参与，不是个人所为能及的事情。
在现代的生产线上，并不是所有的企业都能做到全机械生产，任何企业都需要员工的存在，特别是直接生产的员工。在流水作业中，任何一个员工不负责，或者跟不上节拍，都会直接导致产品的报废。特别是对于质量要求如此之高的车灯行业企业，一点点的口水印，一点里面的手指纹都会让整个产品报废。
建立优秀的企业文化，让企业的员工有工作的积极性，强烈的责任心。对自己的工作岗位负责，对公司负责，不犯低级错误。尽量减少错误，那么企业何患之有。
企业可以根据自身所需，以讲座、活动、培训的形式对员工进行企业文化的熏陶，让员工在潜移默化中了解企业文化。
(六)绩效考核制度的建立
绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法。对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。建立“千斤重担大家挑，人人头上有指标”的企业氛围，从而调动全体员工的工作责任心，对自己的岗位负责。实行有奖有罚的激励政策。
绩效考核的指标对每个阶级员工的要求都不同，绩效考核以每个职位的职能区分。例如：车间的员工的绩效指标在于其装灯操作不能有误，在哪个工位出现的质量问题由哪个工位的员工负责，当然，管理此员工的领导也要被考核。
四、车灯行业推行成本企西面临的风险
Every coin has two sides——不论什么事物，都有其两面性。单方面的说成本企画只有优点，是不可能的。在车灯行业中启用成本企画管理具有其可能面对的问题——成本控制风险问题。
对车灯行业的成本控制是建立在其一切理想化的状态下，但是现实情况中，车灯行业在操作方面还是会有问题存在。
(一)原料价格控制风险
由于车灯行业的特殊性，车灯行业大部分结构都是自己生产设计。灯壳部分，目前的车灯都是由塑料注塑成型而成。在目前全球化的市场上，塑料原粒价格每天都在变动。没有任何贸易商愿意签订一个固定的价格进行交易。从成本企画的角度出发，是成本至上，在研发过程中制定的目标成本必须达到。超出将会有绩效考核的惩罚。但是对于这么不稳定的市场，成本控制具有很大风险。高于某价格的时候，不买，低于某价格的时候买多少，很难掌握，甚至会有高价都买不到原料的时候。成本控制根本无法施展，若只考虑成本，生产将因缺原料而直接影响生产交付。
在车灯企业中，主要用到的塑料原粒有PC、PMMA、ABS、PP等，图1以PP为例反映其在2010年价格的变化趋势。
图1 PP2010年价格变动情况
(二)及时制、零库存的风险
及时制的存在旨在消除无效劳动与浪费、实现企业资源优化配置、全面提高企业经济效益的物质资源配置技术，但是及时制在实施的过程中存在一定的风险。及时制要求协助厂家就在附近，以便于需要材料时能即时订购即时送货，但是现实并不是太理想。
汽配行业在浙江、江苏一带发展得比较快，如今的浙江、江苏一带已经成了汽配的领头羊占据地。如果车灯行业置于浙江、江苏一带那么及时制的问题就不大需要考虑，但是像本人所在的车灯企业位于珠海。那么在采购的时候就需要较长的运输周期，及时制的操作阻力较大，零库存的风险也会较大，在额外订单突然来临时将会因为无法供货而付出大笔的违约金。
(三)零缺陷的风险
六西格玛管理要求企业做到零缺陷，这无疑是任何企业的目标，但是在生产过程中，零缺陷似乎是无法攻克的难题。放眼我国企业的生产技术水平，乃至车灯行业的技术水平是无法对外宣称我们的产品是零缺陷的。零缺陷只能是一个梦想，一个努力的方向。加之当前人们的思想观念，并没有真正的将制造一流品质的产品放在第—位。零缺陷是一个伟大的思想，但当今的制造行业，特别是车灯行业是很难实现的。
五、车灯行业推行成本企画面临风险的对策
成本企画在车灯行业中启用将会面临的问题是无可否认的，必须面对的。在问题还没出现的时候考虑解决此问题的对策，这是FEMA控制方法，是TS16949的要求，更是成本企画的体现。
车灯行业的成本企画有其特殊性，古人云：兵来将挡水来土掩，事物皆相生相克，问题的存在，必然能有解决问题的对策。
(一)原料控制风险的对策
车灯行业原料控制的成本企画问题在于其价格的不确定性，我们可以通过寻求替代品对原料的价格进行控制。在所有注塑产品中，用新的原粒生产固然是好事，对产品质量也有保证。但是，对于—些合格的二次使用原料也加入生产行列。二次使用的原料在车灯行业内称为“水口料”。车灯企业购入水口料作为备用原料有两个好处：一是水口料价格比较低，生产成本有所下降；二是水口料能够应原料的不时之需，正因为它价格较低，平常有些存货对公司的资金链也不会造成很大影响。
(二)及时制、零库存风险的对策
对于协调厂家不在附近的风险，会使车灯行业在控制成本的时候受到阻碍。无可否认如果协助厂家在企业附近会给企业带来很大的好处，但是在现实中，这是不受人们思想所控制的。
其实企业都希望是营利群体，企业的存在都是为了赚取利润，如果协助厂家搬至车灯企业附近。其自身也能得到更大的利润空间，那么协助厂家也会愿意与车灯企业实现双赢。车灯企业可以通过邀请的方式让协助厂家将厂房设在车灯企业附近，其利润可以在日后的订单中体现，通过规模效应让双方得到双赢。
(三)零缺陷风险的对策
六西格玛管理要求的“零缺陷”对于我国目前的制造企业尤其是车灯企业来说是一种理想状态，实现的难度很大。但是这并不代表什么，日本在成本企画刚开始推行时也遇到很多阻力。树立零缺陷思想就是成功的第一步，在阻力中学习，跌倒了爬起来才能真正的站立。
通过对员工的培训，技术的提高、设备的加强向零缺陷这一目标发展，终有一天中国也是零缺陷制造王国，成本企画的得益者。
上海小糸车灯有限公司质量方针就是：以质求量，以质求效。以质求誉，以质求生。应该说已经含有零缺陷的因素了。成本企画在车灯行业的应用尚无先例。但我们认为，车灯行业具有应用成本企画的必要性，也具有其可行性。其应用前景是十分广阔的。在竞争激烈的市场经济中，进行成本企画，降低目标成本、加强成本控制是关乎企业生死存亡的、永远常变常新的话题。
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本文标题：车灯行业成本企画研究
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