为了针对性的解决当前我国企业集团财务管理存在的问题，应该以健全企业集团财务管理目标为出发点，以优化企业集团财权分配作为核心，以财务信息化系统作为突破口和平台，通过及时、完全的信息传递，加强对财务组织、全面预算、资金和内部审计等管理工作，强化财务控制，完善财务监督。
1 将经济增加值（EVA）最大化作为企业集团财务管理目标
企业集团财务管理问题产生的根本原因就是所有权和经营权分离后产生的委托代理关系，不管是母公司（委托人）还是子公司（代理人），都总是追逐自身效用的最大化，因此子公司的行动与股东财富最大化的目标往往会出现偏差，产生代理成本。经济增加值（EVA）是从税后净营业利润中扣除包括股权和债务的所有资金成本后的真实经济利润，是综合损益表和资产负债表得出的公司业绩衡量指标。
相对于股东财富最大化而言，经济增加值不仅仅是一个绩效考核指标，它还具备以下特点：
1．EVA是一个具有可操作性的评价指标，在计算EVA的过程中，对传统会计利润进行一系列调整，从而消除会计计量和确认产生的异常状况，并使其尽量与真实经济状况相吻合。
2．EVA是一种很好的激励制度，只有EVA为正，或者与前期相比，EVA增加了，管理人员才真正创造了价值，也才能得到基于价值增加后的奖励，这样管理人员会主动为企业所有者着想。使他们从股东角度长远地看待问题，并得到像企业所有者一样的报偿，这样就可以改变母、子公司对预算目标讨价还价和“鞭打快牛”等激励问题。
2 优化集团财务控制
2.1 健全企业集团财务管理的网络信息系统
财务管理归根结底是对财务信息流的管理，使之能够满足企业集团的管理需要．网络技术的优势主要体现在以下三个方面：
2.1.1 远程管理优势
网络技术的应用保证了管理者可以跨越遥远的空同距离，实现对远程管理对象的直接了解和控制，统一调配资金和资源，从而加速资金流转，提高使用效率。
2.1.2 全程管理优势
企业集团可以就横向的业务领域和纵向的管理深度实行全过程管理。具体来说，就横向的业务领域而言，网络化财务管理不仅是对财务内容的管理，而且还涉及“产、供、销”和研发等不同的业务领域与财务的融合，与企业集团的整个业务流程协调起来。就纵向的管理深度来说。由于网络技术的应用，总部的管理人员可以根据自己的需要，随时能够得到不同管理层次的信息，可以在不打破管理层次关系的前提下，实现管理高层与一线业务部门的直接信息交流和沟通。
2.1.3 实时管理优势
运用网络技术后，财务数据的处理是实时动态的。无论经济业务在何时何地发生，一旦发生，经过确认和计量后都可以及时存入集团总部的服务器，这样业务信息就可以实时转化，各种财务报表也随之即时生成，财务核算由静态变成动态。
2.2 健全企业集团财务组织管理
组建集团财务中心，构建星型的网络化财务管理组织机构（如图1所示），集中统一会计核算、实施财务监督。
这种财务组织管理体制的具体作法就是：在集团总部设立集团财务中心，各成员单位不单独设立财务部门，以该财务中心为核心，集中对集团内各级成员单位财务活动进行管理。由于企业集团财务活动的复杂性和多样性，根据成员单位的重要程度、业务特点等因素，集团财务中心内部设立若干个财务分中心，分别管理各级成员单位财务活动，对各级成员单位财务活动进行地位平等的直接管理；财务分中心财务机构具体的活动仍然是对所在公司负责，接受公司的直接领导，提供会计核算服务和决策信息支持。
图1 网络化财务管理组织机构图
健全企业集团财务组织管理必须首先做到统一财务人员管理、统一会计核算制度。
统一财务人员管理就是将财务人员聘用、人事管理和个人效绩考核等统一在集团总部管理，充分发挥财务人员的积极性，减少各级子公司对财务人员日常工作的干预，在为各级子公司做好会计核算工作的同时，兼顾母公司的利益。
统一会计核算制度就是指企业集团在对经济业务进行确认、记录、计量和报告方面形成统一的规定，减少会计估计、会计政策的差异性对财务信息质量的影响，保证各级子公司会计信息的横向可比性，以便于总结经验、分析问题。
2.3 健全全面预算控制
2.3.1 健全预算管理机构，搞好全面预算编制
全面预算不是财务部门的全面预算，为了搞好全面预算管理，应在集团公司董事会下设预算管理委员会，负责预算的编制、审定和组织实施及调整，在编制预算时，一般宜采用“自上而下，上下结合”的方式。
2.3.2 采用联合确定基数法解决预算松弛
联合确定基数法就是将编制全面预算的基数纳入一个委托人与代理人之间的博弈程序，使得代理人自动把自己的实际生产能力或资源耗用量和盘托出，使自报数刚好等于实际数，才能获得最高业绩奖励。这种方法就是让下级自己定一个能完成的利润基数，在这个基数的基础上按这个基数的一定比例如95％确认为正式的预算基数，超过预算基数的利润，全部归下级作为奖励。在年终对年初预算数和年终实际完成数进行比较，如果年初预算数小于年终实际完成数，要按差距的一定比例如97％对下级进行罚款。
“联合确定基数法”对策论模型一共有3个参数：
超额奖励系数P（上例中为100％）
少报受罚系数Q（上例中为97％）
代理人自报数的权数W（上例中为95％）
三者之间必须满足以下关系：
P＞Q＞wP（显然100％＞95％＞90％）
即：超额奖励系数＞少报受罚系数＞代理人自报数的权数×超额奖励系数
代理人风险收入＝超额完成数×奖励系数－企业少报数×受罚系数
2.4 健全资金集中管理
企业均衡的资金管理包括两个方面的均衡：
1）长短期资金的均衡，企业集团应充分考虑国家宏观经济政策和集团资金需求计划等各种因素，做好短期、中长期资金需求预测，合理安排集团的融资规模，融资成本，保证加权资金成本最低；
2）保证资金在成员企业之问均衡流动，建立集团资金池，对子公司资金实施余额定额管理，将子公司闲散多余的资金归集到集团资金池，对资金进行二次分配，调剂余缺，降低融资规模，减少财务费用。
这就要求企业集团建立统一结算管理制度，对集团资金集中调度和管理，加强对成员资金的监控，结合企业实力和国家政策，考虑成立内部银行或财务公司等统一管理资金的组织机构，实现集团内部的资金整合管理，对集团资金进行统一调配，充分发挥其合理筹资、控制流向、降低资金成本的作用。
2.5 健全投资管理
投资的主要特征就是不确定性引发的经营风险，从国内外企业集团案例分析，许多大型企业集团破产的导火线主要是投资决策失误。因此，集团总部投资必须拥有决策权，对各级成员单位进行统一规划和集中管理。首先，在董事会下设立投资委员会，专门负责企业集团投资管理，制定集团公司投资规划，为各级成员单位投资提供指导方向。其次，投资委员会下设项目投资办公室，专门负责投资的日常管理工作。通过对集团发展规划、产业关联度、投资规模等参数分别采用项目投资三级审批制和二级审计制。采用二级审计制的项目由项目投资办公室初审，投资委员会对初审的结论进行审批后执行；采用三级审批制的项目，报项目投资办公室初审，初审后的报告报投资委员会审议，审议后的结论报董事会审批。
3 优化集团财务监督
3.1 健全内部审计监量
提高内部审计的独立性和权威性，将内部审计部门设在董事会，能比较好地保持内部审计较强的独立性和较高的权威性。内部审计部门应对董事会负责，并在业务上受董事会指导，这样能有效减轻董事会职权弱化、内部人控制现象严重的局面，能对各级子公司进行独立的评价和监督。为此，我国企业可以借鉴国外先进经验，建立董事会领导下的审计委员会制度。
从西方国家审计委员会的发展及其职责的演变过程来看，审计委员会应该设在董事会下，向董事会负责报告工作，代表董事会监督财务报告的过程和企业内部控制的设计与实施，以保证财务报告的可信性和企业各项活动的和合规性。
3.2 建立全过程的审计制度，扩大审计范围
将审计工作渗透到各级子公司重大经济活动的事前、事中和事后的全过程，将审计范围从传统的财务审计扩大管理审计等领域，充分发挥内部审计保护、监督和评价的作用。内部审计部门要参与子公司重大的经济业务的决策过程，分析和评估子公司经济业务流程，对各类经济业务可能存在的漏洞事前进行内部控制制度设计，防患予未然；内部审计要对子公司重要经济业务开展跟踪审计，及时发现可能存在的问题。减少经济损失程度，及时改进内部控制流程；内部审计要对子公司经济业务开始事后审计，全面分析经济业务流程的经济性、效益性和合规性，评估内控制度的实施效果和存在的薄弱环节，并加以完善。
综上所述，为了改善我国企业集团财务管理的现状，构建科学的财务管理体制，必须从我国企业集团的实际情况出发，建立起符合企业集团自身发展要求，权责分明的层级组织结构和财务管理体制，提高企业集团的整体价值。
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本文标题：探索企业财务管理体制优化企业财务管理
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