第四章 别有洞天
我迈进合资公司大门的时候，公司中方总经理以及信息部经理都已经换人了，新的信息部经理也是来自厂计算站的，是我国一所顶级理工科大学毕业的高材生，与新的中方总经理是校友，这位新经理对我也很了解，所以笔试以后的面试就免了，体检以后我们这一批新招进来的人就正式进入了合资企业。
我原先的组长现在是计算机主管，我一报到他就拉我去拜访通讯主管和通讯工程师， 信息部的业务分为通讯和计算机应用两部分，根据合资合同规定信息部属于公司的二级部门，归总经理直接领导。这种机构设置在当时是国内比较罕见的，这说明当时的中、外方领导是非常重视信息化在企业中的应用的。
说到信息部机构设置， 我经历了多次变迁，在不同场合很多人跟我讨论信息部在企业中的等级问题。记得有一年参加一个活动，一个非常了解我们公司情况的小老板和我谈起我们的机构设置，那时候因为公司发展了，又增设了不少二级部门和三级部门。他对此颇有微词， 直言“ 某某部和信息部就完全没有必要设成二级部门”。我听后不禁插话表示不能认同。他听到我的话后很感兴趣，执意要我说说理由，我说：“如果一个新成立的公司把信息部设立为直属总经理领导的，与商务、财务、制造等部门平级，说明老板对信息化有较高的需求，也想招聘到高级的IT人才；如果一个成立多年的公司信息部是直属总经理领导的，那说明这个公司的信息化已经达到一定的水平并且也具有了能够胜任这样工作的IT经理。反之，要么是上层不把信息化当回事，要么是公司信息化不怎么地或者找不到合适的IT人才。”他听后误以为我在指责他不懂信息化，脸色有些不好看，生硬地说：“什么信息化，装门面！” ，说完后停顿了一下， 又莫名其妙地补充了一句文绉绉的话：“让ERP走开吧”。我原以为碰到了知音，本想继续“演奏”下去，听了他的话只好悻悻地收琴了，其实我的观点已经很明确了，再和他辩论下去也没什么意思了，想想他也不错了，能把信息化和ERP混淆成一个概念，对他这样的小老板已经进步不少了，至于我对信息部机构设置所说的那些话，至今仍然认为“很经典”，只要有人和我探讨我总是这么几句话。
再接着说我刚进公司的事儿，拜访完我们信息部的另一半员工，我参加了公司组织的岗前培训，我们那一批的培训总共才一天，上、下午各由不同的领导培训不同的内容。上午培训的内容是由外方制造部经理讲解外方公司的历史，那位经理身材魁梧，穿一身笔挺的西服配一条鲜红的领带，感觉这个人好帅。现场还有一名红脸的外方专家坐在门口，像小学生一样双手放在膝盖上笔挺地坐着，也不知道他来听培训是什么意思。培训一开始制造部经理问大家什么叫合资企业，几次询问现场没有一个人举手，其实大家都知道答案，因为这是我们笔试公共答卷中的第一道题，不过中国人不愿张扬的“谦虚”使这个外方经理误以为大家都不知道答案，他略略表示了遗憾并请那位红脸专家回答这个问题，那位专家马上头一昂、高声大气地回答了问题，结果得到了一个“很好”的评语。
此事让我第一次亲身感悟到了中西文化的差别，以后类似的事还碰到不少，仍然拿这位制造部经理说吧，他给我们公司撰写的管理制度草稿上竟然有“上班不许携带武器”这样的话；还有一次，公司经理部开会决定处罚一名员工，当他看到工会主席也表示同意后感到非常不理解，会后去质问工会主席：“你是工会主席，你为什么也赞成处罚员工？”这件事又一次让我感到新鲜。
后来我们才逐渐知道这位经理原来不是位注重穿着的人，他甚至经常穿着不合身的工作服下现场，但是他参加各种活动的时候总是穿戴整洁，而且他也经常要求翻译们这样做，因为这是“对别人的一种尊重”，联想起给我们培训的那天上午他笔挺的西服和鲜红的领带，我心中总会涌现出一丝感动。若干年后这位经理因为他突出的贡献得到了我国政府颁发给外国专家的“友谊奖”，他非常看重这个奖项，专门把夫人从国外接来共同领受这份荣誉。我在这里说这些是因为我觉得我从他的身上学到了许多优秀的品质，后来他因为年事已高请了长假回国，最终在家乡去世。大家对他都很怀念，以工人们的话说就是“好老头”！
“好老头”培训完了以后，下午就该中方总经理给我们培训了，他培训的内容是讲解成立合资公司谈判的全过程，通过这次讲解我才知道原来当初合资谈判中方代表团10名代表中工厂只有2名，其他成员都是中国人民银行、国家经贸委、海关、税务等政府部门的人员，他们作为代表团成员实质上起着“把关”的作用。谈判先是在国外进行了40多天最后谈崩了，回国后在有关领导的指示下在北京饭店又谈了40多天才谈成，签订的合资合同是在吸取了广州和北京的两家合资企业经验的基础上完成的。我突然联想到了在从国外拉回的设备面前，群情激昂的人们骂出的“卖国贼”那句话，对比这种艰苦的谈判，我觉得说这样的话未免有些太轻率了，不过也不能怪那些人，“不知者不为过”么。
大约一年以后，有一次我在“好老头”办公桌上见到几张铅印的纸散乱在那里，扫了一眼正好看到一句话，大概意思是“他们只顾自己的利益而不管我们能否赚钱”，一问翻译才知道这是国外某个机构寄来的调查问卷，了解合资企业在中国的现状，这句话就是问卷上的一个选项。这个选项的设计不禁又让我联想起“卖国贼”那句话，我不知道他们国内的工人知道那个生产线被拆到中国来了，是否也会骂他们的老板是“卖国贼”，我觉得如果大家都觉得吃亏了也许就都不吃亏了。
刚进公司的时候还没有开始正式生产，厂房里乱七八糟，说起来大家可能不相信，公司经常在星期天上午组织义务劳动来清理厂房，那时候一周只休息一天，虽然被占了半天时间但大家都没有怨言，而且外方员工也都参加这样的劳动，经常在车间可以看到那些外方人员穿着工作服混在我们中间。说起这些还有个花絮，有一次一辆黄河卡车拉着一个五吨重的钢锭出车间，由于地面还没平整硬化，坑坑洼洼的，司机又是个新手，开着开着不知怎么地就翻了车。据说车是慢慢地倾斜侧翻的，当时车上还有三个小伙子，他们反应很快，扒住另一侧的车帮跳了出去。事后大家都说他们“大难不死必有后福”，可是这句话过了许多年也没有灵验，后来有一天有人想起这件事了，说三个人果然都有“后福”了，一个就是公司现在的制造部经理，另一个发财以后移民北美了，而第三个现在是一家大型国企在大洋洲某国分公司的商务部经理，真的都灵验了。
进公司后我深刻地感到公司的企业文化与我所在的工厂相比有很大的不同，所有员工奖金发放是保密的，公司规定办公室的门必须是敞开着的，每个家庭只准有一个人在公司工作，所有非生产经营的团体活动必须放在下班以后进行，公司还鼓励员工穿着整洁、漂亮的衣服上下班。
有一次班车到达厂门口的时候正好赶上瓢泼大雨，由于从门口到工作所在的分厂都要走一段路，所以大家都躲在车里等雨小一点再走。我那天正好穿了一身浅色毛料西服，在一车人中间特别显眼，看看大雨丝毫没有停下来的意思，我就叫司机打开车门，一个箭步冲到大雨之中，只听身后一片惊叫。事后我才知道，那天其他班车上的合资公司员工也都是冒雨冲进了公司，我冲出去后班车里爆发了一次小小的争论，一些人赞叹合资企业的纪律，也有人不以为然地说：“跟人家比，人家挣多少钱？！”这话博得了许多人的赞同，不过我至今不能认同这个观点。
那时员工的工资虽然比厂里的多，但远没有按合资合同规定的数额发放，公司把多余的钱设立专门的账户存起来了，后来厂里集资盖楼房解决职工居住问题，公司从那专门的账户拿出一笔钱和厂里一起搞，由于在员工出资以外，单位又额外出了资金，我们的分房条件比厂里就优越了许多，首先是女员工也可以参加分房，这在当时一般单位很难做到，其次是降低了分房的条件，从房搬入楼房的条件以及从小居室搬入大居室的条件都降低了许多，许多人因此搬出了小平房住进了宽敞的楼房，我也一步登天地从狭窄的平房搬入六十多平方米两室一厅的楼房，并从此告别了“跑月票”的历史。
尽管分房的条件相对宽松但公司为分房制定的条件却非常复杂，加之参与分房的人又非常多，因此主管部门不得不从信息部抽调了两名成员使用计算机打分确定分配结果，这两位信息部成员因此列席了最后一个晚上的会议，目睹了当时的激烈情况。当时许多经理对我是否在另外的城区还有住房持怀疑态度，一致主张施舍给我一套调剂下来的一居室的旧楼房，而我们经理非常了解我的实际情况，在会上“舌战群儒、力排众议”，这才有了我后来的两室一厅的新楼房。
在年终部门座谈会上我大发感言：“感谢毛主席、感谢共产党、感谢社会主义、感谢资本主义”，那些人被我逗得哈哈大笑， 说你怎么乱感谢呢。我说没有乱感谢啊，合资公司不就是国家资本主义么，我是来了合资公司才有资格住上二室一厅住房的啊，他们听后面面相觑，说还有这么解释的？其实我也就是随口一说的，不知道这么说是否有道理，不过我感谢了半天没有感谢我们经理，其实当时真该感谢我们的经理，因为座谈会经理当时就在场，说这话有拍马屁的嫌疑，所以我没好意思说。
在合资公司那个环境工作了一个阶段以后，我也切身体会到了中外合资公司是中国通往外部世界的桥梁。有一天中午休息，我到一个翻译的办公室找他，见他和其他几个翻译正热烈地和一个老外说着什么，那个老外一脸茫然地听着，后来他们一起笑了起来。原来那个老外不明白我们几十美元的工资如何支撑一个家庭的生活，那几个翻译给他算了一本流水账，吃饭、穿衣、房租、水电，算来算去最后竟然还有余款可供储蓄，他感到非常不可思议。还有个外方专家第一次来公司的时候非常感慨地说，看你们每个人脸色都很健康，衣着都非常整洁，商店的货架上满满的，真没有想到情况竟会是这样的。
对我来说， 来到合资公司是我运中的又一个转折点，这个公司培养了我， 给我提供了巨大的发展空间，公司成立之初那许多值得经常回忆的事情，多年来都一直在不同程度上影响着我。许多年后公司稳步盈利，外方也慢慢地抽走了他们的大部分经理，此时的公司却悄悄地开始了蜕变，原先的许多制度和规定逐步变成停留在纸面上的东西，在方方面面都出现了一些不该有的现象，而这时公司无论员工工资还是干部的工资与厂里相比差距没有缩小甚至更大了，我把这种变化称作“ 合资公司的异化”，我说不清别的中外合资企业有没有这种现象，我也说不清产生这种“异化”的缘由，但我可以肯定，给员工发多少钱并不是搞好企业管理的唯一因素， 这也是我对前面提到的“雨中班车上的结论”不能赞同的理由。
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