研究与开发是企业获取竞争力的源泉，是企业持续发展的基础。集团化企业具有业务种类多、业务跨度大的特点，其技术研发体系的结构和功能比单一企业复杂。如何从集团整体利益出发，采用适合企业发展的管理模式进行整体协调管理，是集团化研发管理必须面对的重要课题。本文通过分析中集集团的集团化研发组织结构和管理模式，为集团技术研发模式和技术创新体系建设提供借鉴意义。
1 中集研发组织概况
中集集团是一家为全球市场提供物流装备和能源装备的多元化的国际企业集团，经过30年的发展，中集集团已经成为根植于中国本土、在全球多个行业具有领先地位的企业。中集集团行业主导地位的取得与其建立的技术研发组织模式密切相关。为了适应中集的国际化战略，中集集团自1995年开始实行集团化运营以来，一直着力于集团研发体系的构建和完善。目前，中集技术研发体系作为集团全球化运营体系的一部分，以“基础研发集中管理、产品开发贴近制造基地”为指导思想，形成了“集中管理、分布研发、分布制造”的分布式研发组织模式。该模式纵向是职能式结构，强调组织层次、权力结构和资源的纵向配置，形成了集团技术中心、产业技术研究院、实验室和各技术分中心的三级研发体系。从横向看，该研发组织模式是各个产业技术研究院、实验室和各技术分中心等研发机构与研发团队，强调的是资源的横向流动与协调。
具体来说．中集的技术研发组织结构是：中集集团技术中心作为国家级企业技术中心，以技术委员会为决策咨询机构，以集团技术管理部为综合管理部门，下设4家技术研究院，15家技术分中心，5个国家博士后科研工作站，1个博士后创新基地，并设有工程实验室、材料实验室等20多家实验室，其中，7家技术分中心为省市级技术中心，2家实验室为CNAL认证实验室。2010年底，中集共有技术人员4850人，其中研究生以上学历510人。
2 中集研发组织模式特点分析
研发组织结构类型直接关系到研发活动的效率和效果，其重要性日益突出，拥有整合与配置内外资源能力的组织，才能在全球竞争的环境下获得成功。跨国公司研发组织被分为5种类型：本土集中式、地区集中式、多中心分散式、中心一边缘式、整合的研发网络模式。大致来说，中集集团的“集中管理、分布研发、分布制造”的研发模式为上述的多中心分散式研发组织模式，集团有多个相对独立的技术创造中心。各个R&D机构和制造部门设置在相同的地理位置上，其目的是为了能够对顾客的需求迅速做出反应。中集形成该研发模式的原因是中集的集装箱和车辆产业客户分布于全球各地，客户的需求偏好和市场条件差异性较大，为了对全球差异化客户需求和市场做出敏锐的反应，在全球各主要市场进行生产基地布局和产品研发。
该研发模式具有以下特点：
(1)从组织的地理位置看，创新资源相对独立分散。总部并不集中全部创新资源，创新资源分散于各个研发机构，各个R&D机构独立寻求创新信息，自主开展创新活动。中集的技术产业研究院、实验室和技术分中心等研发机构，分布于中国、欧洲和美洲等地，各研发机构根据其所在的产业或分公司自身经营需要，往往围绕各自所服务的市场进行创新，从而形成了多中心分散化的松散型企业技术创新国际化组织。
(2)从组织的权力结构看，创新决策一般自下而上进行。组织中各个研发机构的独立性较大，没有特殊的居于各研发机构之上的对研发机构实施领导和控制的研发中心。各个研发机构的负责人由分公司或独立的业务部门任命；建立海外研发目标、规划海外研发项目等决策由各个研发机构经理负责。中集集团总部技术中心由集团总部和各产业主要负责人、各研发机构负责人和内外部技术专家构成，然而只是名义上的最高研发决策机构，仅负责集团重大技术创新政策方针和重大技术研发项目等集团战略性创新活动，很少直接干涉各研发机构负责人任命和技术创新活动。
(3)从组织沟通角度看，各研发机构之间信息沟通较少，且多以非正式渠道形式。由于各个研发机构之间彼此独立，互不干涉，相互之间信息沟通非常有限．一般仅局限于本产业内部的研发机构之间的信息流动或者与集团总部技术管理部的信息沟通，并且各个研发机构与集团总部技术管理部门主要以平等的、非正式的渠道进行沟通。
3 中集研发组织模式优缺点分析
中集集团将分布式研发组织模式引入到研发体系管理之中，有力推动了集团技术创新活动的开展。
3.1 中集研发组织的优点
(1)为集团技术发展战略目标实现提供了有力的组织保障。
一般来说，研发组织模式为技术创新战略实施提供了组织能力支撑。中集集团的使命是致力于为全球客户提供卓越的产品和专业化的服务解决方案，以产品影响世界，以创新引领行业健康发展。相应地，中集集团的技术发展战略目标是：支撑集团发展战略，通过技术创新和技术引进，成为所进入行业的技术领导者：打造完备的主流产品平台，具备提供集装化运输解决方案的能力：掌握行业的核心技术，形成持续技术创新能力；主导制修订技术标准，掌握行业话语权。中集通过建立“集中管理、分布研发、分布制造”的研发组织模式来为集团技术发展战略目标实现提供有力保障，具体表现在产业技术规划、研发平台和流程创新、技术创新激励机制方面。
在产业技术规划方面，采用技术路线图进行集团各产业技术发展规划，描绘各产业未来5～10年的发展蓝图，为产业技术研发提供指引。在研发平台和流程创新方面，引入产品平台和结构化的产品开发流程(IPD)等研发工具来进行新产品开发，提高产品开发效率和强化产品系统竞争力。应用现代化信息技术为技术创新和研发工作提供强有力保证，集团的PDM产品数据管理系统．在各企业和分中心之间建立起一个产品研发协同平台，实现了CAD、CAE、CAPP的集成，以及PDM与ERP的集成，保障了“集中管理，分布研发，分布制造”的研发生产模式的高效运行。2005年，集团技术管理部联合咨询公司在集团各企业技术分中心推行集成产品开发工具(IPD)，推行系统化和精细化研发管理，对产品开发关键控制点进行识别和评审，并对试验等各阶段的论证过程进行了严格的规范。利用结构化流程的方法开展产品开发工作，既可降低产品研发的风险，又能规避技术研发人员走弯路，同时也保证了研发团队的各级负责人能够紧贴研发各个阶段，进行有效的跟进。研发IT工具的运用，提高了产品开发效率，缩短了产品开发周期，提升了产品面向国际市场的竞争力。
有效的人力资源管理体系、创新文化建设和激励机制是源源不断的创新动力来源。创新型企业意识到员工的技能、知识、承诺以及创新能力是唯一能将他们与竞争者区分开来的因素。在人力资源队伍建设上，通过技术人员的宽带薪酬体系、职业发展双通道和职业发展规划等手段不断牵引和激励技术人员推陈出新。在技术创新激励机制方面，集团技术管理部通过搭建制造技术和产品技术成果共享平台、建立内部技术市场交易机制和联合研发等措施将各个分散的研发机构纳入了集团技术创新体系．促进集团内部研发资源共享、激发和推广技术创新成果。在组织创新文化方面，通过每年一度的创新大会、3+1技术创新工程（每个工程师每年必须提出3个提案，1个转化为创新成果）、集团技术攻关计划、卓越技术中心等创新活动，在广大员工中营造创新无限的良好氛围，鼓励技术人员的创新积极性和奖励重大创新成果。
(2)各个研发机构之间分工明确、优势互补。
集团技术中心、产业技术研究院和企业技术分中心分工明确，优势互补。未来不确定性的基础研究以及共享性较强的行业共性技术（包括产品技术和制造技术）的研究及服务，由集团统一协调资源组织攻关研究，避免企业中的目前业绩与长远发展投入方面的矛盾。集团技术中心设立技术委员会、技术管理部等。技术委员会为集团技术研发提供战略决策和方向指引，集团技术管理部通过技术创新管理办法、技术中心认证、技术人才评定等一系列制度和措施，推进企业的技术创新体系的建设和完善，为集团发展营造良好的创新环境和集团内外资源整合的平台。技术研究院和实验室负责承担集团发展密切相关的前瞻性技术储备、新进入产品领域和关键制造技术研究，以及为各技术分中心提供技术支持，例如集装箱化研究院为新一代集装箱提供工业设计方案，开发“安全、绿色、智能、轻量”的标准集装箱；产品预研中心、新材料实验室负责新产品、新技术、新材料、新工艺研发等基础研究和产业化的推进工作；工艺装备技术中心负责整合跨企业的集团通用关键制造技术研发等。各具体产品及业务职能则由企业技术分中心承担．减少集团过多地干涉企业的具体业务运营，做到扁平化管理：同时由于企业技术分中心与制造企业同处一地，突出当地市场导向，适应当地环境、提高市场敏感度．贴近当地市场进行产品开发，推动产品当地化，更好地响应市场的需求，注重市场特殊性甚于产品标准化，当地有效性比全球效率更重要。
(3)促进了集团研发与制造的紧密协作。
如何在研发系统中实现协同效应，使研发组织的整体绩效大于各组成部分的绩效之和，是集团研发绩效管理面临的一个难题。分布式的研发组织模式使得各技术创新机构之间能够通过IT、网络等现代通讯手段和内部运作管理机制形成一个全球性协作的网络组织。凭借这种多中心分散式研发组织模式，分布于中集集团总部和各重要产业基地的技术研究院同各地的制造基地紧密相连，在技术的实证和商品化方面有着雄厚的实力，研究院的研究基础设施完备、研究手段先进，为集团各产业及所管辖的制造工厂的产品开发和制造提供技术支持。其次，各产业技术研究院不仅是集团的中央技术机构，而且是企业的产品商业化基地。各技术研究院一方面积极开展对未来的新技术的获取和消化吸收的基础研究，另一方面又积极与各企业合作进行共同开发的应用研究。
(4)分布式研发组织模式扩展了技术创新源泉。
从资源获取方面看，技术创新资源的获取与配置能力是影响企业技术创新成效的重要影响因素之一。分布于不同地区的研发机构，可以同时获取技术创新所需要的全球不同地方的技术信息、知识信息、市场信息等，企业技术创新的资源获取渠道更加广泛，也更加容易获取研发所需的人力资源、研发基础设施等创新资源。在集团外部创新资源的整合方面，分布于全球不同地区的技术创新机构积极同当地的大学、研究所、供应商和客户合作开展基础研究、共性的产品技术和制造技术的研究，在全球范围内配置资源。博士后工作站作为人才交流、培养载体和产学研合作平台，引进博士后专门从事基础研究、产品和制造技术的攻关课题和解决方案的研究，为集团提供技术储备和推动集团各产业产品技术和制造技术的提升，发挥集团内外人力资源的有效整合作用。因而，分布式研发组织模式扩展了技术创新源泉，构建企业自身的技术知识结构。
(5)提高企业的创新能力和综合竞争能力。
技术创新必然伴随着组织变革，组织变革不仅包括有形的组织，还包括诸如技术标准、企业技术能力积累和创新文化等无形方面。这些组织形式与价值观为企业创新提供保障，确保持续创新活动的开展和创新能力提升。中集根据公司内外部环境变化，不断调整技术研发战略和集团研发组织结构模式．持续强化自主创新能力，协同创新提升集团整体创新能力。中集集团在技术创新体系建设、新产品新工艺等技术成果的推广应用、关注创新型人才成长、重点项目管理、基础性研究投入、参与行业标准制定、信息系统支持下的知识共享体系建设、专利和知识产权战略等方面取得了明显的成效。
研发绩效包括研发效果和研发效率两方面，从研发效果来看，主要包括新产品数、新产品销售额比例、专利数、标准数等。2010年中集各产业共开发新产品856种，新产品和重大改进产品的销售额占20%以上。主持和参与国际、国家和行业技术标准制订20多项：申报专利280多件，其中发明专利90件。从研发效率来看，中集以“平均每1个工作日开发3个新产品、每1个工作日申报1项专利”的创新速度取得创新成果。中集以技术创新引导企业的价值增长和行业的升级，多个产业实现了全球合理的布局，具有多个单项产品的世界第一，集团综合竞争能力大幅提升。由清华大学经管学院和《IT经理世界》共同主办的首届中国最佳创新企业评选揭晓，中集集团荣获“2006中国最佳创新企业”称号。
3.2 中集研发组织模式的缺点
(1)分布式创新系统存在创新资源的重复开发和浪费问题。
虽然多中心分散式研发组织模式有利于集团研发与制造的协同，但是该模式的一个弊端是由于各个研发机构建没的重复性和相对独立性，导致创新资源的重复开发和浪费。如何在分布式创新系统中平衡同一产业内研发机构的产品开发和创新，避免资源的重复开发和浪费，是分布式创新系统面临的一大难题。中集是典型的分布式创新企业，下属企业遍布全球各地，在同一产业类的产品相似性高，存在重复开发和生产现象，在一定程度上造成了资源浪费和集团内的同质化竞争。中集需要考虑的问题是集团如何加强创新资源的高效整合、统一协调和优化配置．促进各下属研发机构之间进行技术和项目方面的交流，避免集团内不同类产品和交叉产品的不良竞争。
(2)创新资源过于分散，导致难以在行业重大创新方面取得突破。
技术与组织的问题是近年来技术创新领域关注的大问题，过去成功的公司往往在重大技术变革等“非连续创新”面前错失良机，无法避免“创新者的困境”和“组织惰性”所带来的失败。分散多中心研发组织模式导致创新资源的过度分散，它不利于企业集中力量进行重大技术攻关研究，因而影响了公司的突破性创新成果的取得。一直以来，中集始终坚持“以客户为中心，为客户创造价值”的研发理念，采取紧贴市场及订单动向，然而在这种单一满足市场型的路径中遇到了困惑：系统性和革命性的产品创新步履迟缓、研发体系竞争力不强，产品附加值遭遇天花板。近来，中集提出“技术牵引市场”的技术研发战略，即从单一迎合现有市场，到预见市场未来需求，通过新产品研发投入市场，进而引导销售者接受。这将是中集技术研发着力培育的“另一条腿”。因此，在具体的技术研发策略方面，中集要改变过去坚持以市场和客户需求为主导的产品开发路线，依靠低成本、高质量占领市场，逐步向现在的依靠市场驱动和技术推动的有机结合主动引导市场转变。以“创新推动价值增长”为导向的“技术牵引型”的技术创新机制，推动集团的战略升级和业务转型。
4 对我国企业集团研发组织构建的借鉴意义
中集集团的集团化研发组织模式为我国企业集团研发组织架构的设置和调整提供了有益的借鉴。
4.1 研发组织模式要与企业行业结构特点和战略定位相匹配
根据钱德勒的“战略一结构一绩效”战略观点，战略决定结构，结构跟随战略。基于资源的战略观认为，企业是特殊的资源集合体，企业的优势来自于内部的资源优势。基于资源的技术创新战略认为，从行业结构特点和核心能力匹配的角度，制定符合技术发展趋势和发挥核心专长要求的创新战略，以获取企业竞争优势。中集从成立之初就是一家中外合资企业，其主要客户分布世界各地，所以中集所处的行业结构特点决定必须采取国际化战略，同时中集战略定位于“受人尊敬的世界级企业目标”，为此，中集必定实施国际化技术研发战略，在全球主要市场进行产业布局和研发机构设置，在技术创新和管理方式的变革进行不懈努力。依据上述分析，中国企业在构建和完善研发组织时候，研发组织模式必须要与企业行业结构特点和战略定位相匹配，使企业的整个研发组织服从于战略，着眼于形成自己独有的核心能力和技术能力的提升，从而开发出自己的核心产品以及在各种产品市场上获得持续竞争优势。
4.2 研发组织模式要符合“集团利益最大化”的战略协同理念
针对集团的多元化业务，中国企业在集团研发组织设置过程中要思考的问题是：集团基础性研究中心的定位和主要功能是什么？怎样支持各业务单位及下属企业的产品开发？各企业技术分中心的研发功能是什么？集团研发机构如何与企业层面研发机构有效分工协作？因此，明确各级研发机构的定位、分工和协同是确保技术创新活动的有效运作的关键，它需要系统思考和规划研发组织模式和研发管理体系，处理好集团总部研发机构与下属企业研发机构的集权、分权关系，在集团的长期利益和短期利益、整体利益和局部利益寻求平衡点。中集集团在研发资源分配和技术创新成果激励机制方面十分注重综合平衡影响集团未来发展的基础研究、重大技术攻关项目研究与满足企业短期利益的产品开发和制造技术改进，以“基础研发集中管理、产品开发贴近制造基地”为指导思想，致力于在产品开发和技术储备等问题上达成一致，研发组织模式体现出很强的“集团利益最大化”思想。因此，我国企业在研发体系建立和实施，需要关注战略协同并实现“集团利益最大化”，其根本意义在于，实现集团整体创新能力、可持续创新能力和综合竞争力的提升。
4.3 研发组织模式要成为具有足够灵活性和创新力的有机型组织
当今，许多企业都在设法减弱自身内部横向和纵向的边界以及与外部机构的边界。因为当代的企业处于日益复杂多变的环境中，要能最有效地运营，就必须保持一种具有足够灵活性和创新力的非结构化状态。有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式，它不具有标准化的工作和规则条例，能根据所处环境和需要迅速地做出调整。研发组织模式的设置需避免刚性组织的僵化，保持灵活性能有效应对这些挑战，使企业具有持续创新能力。中集通过在现有的研发组织模式中建立诸如中集智能有限公司等内创业型企业．让内创业型企业游离于现有的创新机制之外，打破现有研发组织模式不利于突破性创新的弊端，目前取得了一定的实际效果。
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本文标题：集团化研发组织模式探索研究
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