随着经济的全球化发展，越来越多的中国企业将要实施“走出去”战略。在海外经营过程中，不同的政治、文化和经济环境，以及企业员工的来源更加多元化和多样化，使得如何在海外子公司开展人力资源管理活动、合理配置资源成为中国企业在“走出去”过程中面临的新课题。本研究从资源配置和职能管理的视角，探讨中国“走出去”企业在经营管理过程中所采用的国际人力资源管理模式，为今后实施“走出去”战略的中国企业提供一定的借鉴意义。
一、国际人力资源战略的划分
(一)资源配置视角的EPRG模式
Perlmutter通过对跨文化中母公司及其子公司战略关系的研究，提出EPG模型：Etbocentric(母国取向型)、Polycentric(东道国取向型)及Geocentric(全球取向型)。Heenan ect.增加了Regiocentric(地域取向型)维度，他们认为，多数跨国公司由母国取向逐步转为东道国取向或者地域取向，最后向全球取向发展，将这些发展阶段用其首字母表示，称为EPRG模式。Sehneide将跨国企业国际人力资源战略划分为“地理中心型人力资源战略”、“母国中心型人力资源战略”和“多元中心型人力资源战略”三类。此后，Fisher等人提出跨国公司人力资源管理四模式理论，将跨国公司人力资源管理的类型划分为：
(1)民族中心主义；(2)多中心主义；(3)地区中心主义；(4)全球中心主义。
企业跨国经营初期，一般采用民族中心模式，来自母国的人担任海外分支机构的经理或主要职务；多元中心模式，是以招募东道国成员管理子公司，而由母公司所在国执掌公战司总部的重要位置；地理中心模式，也就是管理人员国际化战略，主要目的是在整个跨国企业组织中，寻找最合适的人盈担任重要的职务，不考虑员工的国籍，在实施的过程中通常理出现第三国人员担任；混合中心模式，是一种综合性的人力资源战略，雇佣东道国人员担任设在该国分支机构的管理人员，而在总部则雇佣母国人。国内学者强永昌、尹柳营、李敏在其著作中也提到上述四种国际人力资源管理模式。
(二)职能管理视角的I-R模式
I-R分析框架由Prahalad和Doz在研究跨国经营战略时首先提出来的。在此分析框架下，学者们认为，在跨国经营活动中，通过环境作用，有两个动力因素——基于母公司层面的全球一体化(全球化)和子公司层面的当地反应性(本地化)，促进国际人力资源战略的形成。在I-R分析框架下，Taylor等和Janssens认为，战略性国际人力资源管理导向基本上有三种模式：适应型(Adaptive)、输出型(Exponive)与岁整合型(Inegrated)。Sheht and Eshglli以一致性和本地化两项维度将国际人力资源战略分为四类：专业化、分权化、全球化和伞状型人力资源战略。Harzing通过对2689家跨国公司人员本土化问题的考察数据研究得出，跨国公司在高级管理职位上总是大量地使用母国外派人员，在中级管理职位上更多地使用东道国人员，而在低级管理职位上则主要是启用东道国人员。国内学者赵曙明对美日德韩四个有代表性的国家人力资源模式进行了多维度比较。
二、“走出去”企业国际人力资源管理战略的现状
本研究于2010年7月至11月期间，对在海外有分支机构的“走出去”企业进行问卷调查，调查范围主要涉及无锡及其他地区。通过各界的支持，共计发放问卷300份，收回76份问卷，经过无效问卷剔除后，共保留有效问卷68份。
问卷涉及的国家(地区)基本反映我国总体FDI存量的特征。样本境外投资的目的国家和地区有：亚洲43个、非洲3个、欧洲6个、北美洲12个、大洋洲2个、拉丁美洲1个；发展中国家27个、发达国家39个。样本数据显示，境外投资的行业主要集中在制造业(32.4％)，第二和第三集中行业依次是批发零售业(17.6％)和采矿业及农林牧渔业(7.4％)。这一方面特征明显区别于2009年中国对外直接投资统计数据：2009年全国FDI主要流向租赁和商务服务业36.2％、采矿业23.6％和15.5％，制造业所占比重只有4％。
(一)I-R分析框架下“走出去”企业人力资源管理战略
根据I-R分析框架模型，国际人力资源战略可分成两个构面：“遵从母制”(全球化)与“当地回应”(本地化)。为考察目前中国“走出去”企业是采用“遵从母制”为主的人力资源战略，还是以“当地回应”为主，以李克特5尺度测量在人员录用方式、薪酬体系、奖惩方式、培训方式、考核/晋升制度(绩效评估)以及企业价值观上的相似程度。此外，由于可能存在趋中化和极端化反应倾向，选择第1、2个等级和第4、5个等级的人可能并不存在差别，因此将第1、2个等级和第4、5个等级合并，将5级评分改为3级评分，初步得到的统计结果如表1所示。
表1 中国“走出去”企业子公司与母公司相关指标相似度比较
按照“遵从母制”和“当地回应”两个维度，可以看出中国“走出去”企业的跨国人力资源管理活动总体是倾向于母公司的做法，即采取“遵从母制”的战略。母公司在人力资源管理方面大部分会处于较为支配的地位，以母国为中心来影响子公司层面的各种人力资源管理活动行为，确保公司整体全球化战略的实施。
在薪酬体系方面，从表1中可以看出，相似与不相似所占的比例相同，都为42.62％。原因之一可能是不同国家的薪资体系不一样。比如中国目前的薪酬形式主要以工资为主，呈现较高比例工资、较低比例福利的特点，而欧美、日本等国家则呈现较高工资与较高福利的特性。此外，涉及派外人员的薪酬问题，由于工作地点、工作性质等的不同，使得薪酬体系较中国母公司相同员工来得更为复杂，部分呈现母国的特征。部分呈现子公司所在东道国的特征。
奖惩方式方面相似比例为52.46％，该活动主要是基于员工层面的，因为母公司和子公司员工所属地域文化、风俗习惯的不同，所采用的方式更多地会因人因地而有不同的表现，因而相似与不相似的比例相差较小。此外，人员录用、培训以及评估方式在某种程度上能够反映企业的文化与价值观，尤其是企业对于人才的价值观。同时，子公司文化是母公司文化的一部分，从战略角度讲是母公司文化的继承与传播者，所以在总体上，它们应该是与母公司保持一致的，因而它们所占的相似比重会相对较高。
(二)EPRG分析框架下“走出去”企业人力资源管理战略
将东道国的经济发达程度作为一个指标，通过统计分析形成如表2所示的交叉列表，考察主要负责人来源与东道国发达程度之间的关系。因“主要负责人来源”为非连续变量，在此采用主方检验(chi-square test)取代相关系数检验，假设Ho为两者之间不相关，在显著系数小于0.05时，拒绝零假设，即认为主要负责人来源与东道国发达程度相关。
从表2的统计结果首先可以看出，多数企业是采用民族中心模式，即来自中国母公司的员工担任海外子公司的总经理或人事、财务等职能部门的主要职务；极少数的企业采用地理中心模式，即管理人员国际化，聘用第三国的人员担任总经理或职能部门主要职务。同时可以得知，研发管理负责人来源(0.034)、供应采购负责人来源(0.007)和生产技术负责人来源(0.000)检验效果显著。也就是说，这几个主要负责人来源与东道国是发展中国家还是发达国家高度相关。
表2 中国“走出去”企业海外子公司主要负责人来源和东道国交叉列表
研发管理和生产技术联系紧密，在东道国是发展中国家时，分别有58.35％和82.6％的负责人是来源于母国(中国)，比例高于同水平的母国(中国)；而在东道国是发达国家时，分别有34.4％和35.5％的负责人是来源于东道国，比例高于同水平的母国(中国)。现阶段中国的制造业，主要竞争优势集中在劳动成本等方面，而不是源于先进的技术。因此，在东道国是发达国家时，中国的企业会更多地任用当地人才，学习先进的技术，培养核心竞争力；在东道国是发展中同家时，会更好地利用诸如劳动力、土地等资源的成本优势，主要负责人仍会以母国公司的员工为主。
供应采购负责人，在东道国是发展中国家时，来自母国的负责人比例为62.5％，高于同水平的东道国比例；在东道国为发达国家时，来自东道国的负责人比例为41.9％，高于同水平的母国比例。发达国家有比较成熟的产业链及颇具规模的配套园区，从而有许多具有丰富经验的人才，因此，在东道国是发达国家时，中国的“走出去”企业会更多地聘用当地的优秀人才，学习相应的管理经验。
此外，最高负责人、人事负责人、财务负责人和总务负责人的检验系数不显著，也就是说，他们的来源国与东道国的发达程度没有明短的相关关系。从表2中可以看出，无论东道国是发展中国家还是发达国家。来源于母国的比例都要高于东道国。这也说明了在这几个职能部门中，民族中心模式(母国取向)比较明显，倾向于用母国的员工担任主要职务。
以母国的角度来看，出现上述现象的原因主要集中在：派外人员熟悉母公司的目标和政策，能够与母公司保持有效的联络。但是，选拔以及维持移居的大量派外人员需要花费很高的费用。增加跨国经营的成本；管理人员可能在东道国生搬硬套母国的管理方式，不能很好地结合当地的情况导致严重失误，比如因为不了解消费习惯而错失开拓占有市场的机会。而以东道国的角度来看，这些在本地招聘的管理人员首先消除了语言障碍，并且他们能够熟知当地的社会经济、政治法律环境以及商业惯例等，能够很好地掌握市场的发展动态，及时地做出反馈；为当地人提供了晋升的可能性，增强其工作的责任感，令员工和企业都能有好的绩效表现；对东道国本地化的需要做出了有效的反应，符合当地的一些政策规定。因此，会呈现以母国来源为主、东道国来源为辅的局面。
三、结论
通过上面的初步统计分析，主要有三个方面的结论。(1)中国“走出去”企业在国际人力资源战略的选择方面，倾向于“遵从母制”，也就是采用以母国为中心的人力资源管理方式，控制子公司各项人力资源管理活动。(2)中国“走出去”企业在国际人力资源管理模式选择方面，结果显示四种管理模式均有出现，但是主要集中在民族中心模式，即来自中国母公司的员工担任海外子公司的总经理或人事、财务等职能部门的主要职务；极少数的企业采用地理中心模式，即管理人员国际化，聘用第三国的人员担任总经理或职能部门主要职务。(3)供应采购、研发管理和生产管理这三个主要负责人来源与东道国发达程度显著相关。在企业进入发达国家时，上述几个负责人主要来源于东道国；在企业进入发展中国家时。上述几个负责人主要来源于母国。此外，最高负责人、人力资源负责人及总务管理负责人等几个主要负责人来源与东道国发达程度没有显著的相关关系，无论东道国是发达国家还是发展中国家，主要负责人大部分来源于母国，即采用民族中心的人力资源管理模式。
随着中国经济竞争力在世界范围内的不断增强，中国的企业将作为对外直接投资的重要主体，在更深层次、更高水平和更广范围上参与经济全球化和国际分工。在海外经营的过程中，不应拘泥于一种人力资源管理模式，可以综合考虑企业本身等内部情况及东道国等外部因素，采用最适合企业发展的国际人力资源战略。此外，中国企业跨国经营还处在初级阶段，国际化的能力还有待提高，尤其是母公司层面的相关能力。首先，应该形成母公司的独特文化和核心竞争力，因为海外子公司是母公司的传承者，好的文化和竞争力基础会使海外经营的过程事半功倍；其次，母公司应该着力培养国际化人才，以便更好地实施公司的全球化战略；最后，应该吸收并着力培养东道国以及第三国优秀的技术及管理人才，实现人才本地化以及最终人力资源的国际化，以便达到企业经营全球化的战略目标。
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本文标题：“走出去”企业的国际人力资源战略选择研究
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