0 引言
当前国内外对于信息化项目变更管理的研究，主要集中在对配置管理过程的研究上，甚至将变更管理完全等同于配置管理。配置管理往往过于侧重对软件产品形成各阶段的版本管理，而较少考虑项目参与各方在项目变更管理过程中的协调配合。ABC项目管理法(以下简称ABC法)在项目变更管理中的应用正好弥补了上述缺陷。ABC法在结合配置管理及“三方一法”的基础上，提出建立“项目各方在变更管理中协调运作”的机制，使项目各方在项目的变更过程中能积极参与其中，提高变更的效率及成功概率。
1 ABC法简介
1.1 ABC法概念
ABC法是将统一的组织架构分为A组(统筹规划组)、B组(项目经理组)、C组(任务执行组)三个组，三个组之间通过统一的ABC文档流转机制进行信息传递；按照约定的流程实施来确定、分解、细化、执行各项任务，从而最终达到顺利完成所有项目任务的目的。
(1)A组职能、工作流程和人员安排。
1)职能：项目的规划，重要文稿的形成，确认决策。统一下达已达成共识的任务或指令。
2)流程：A组人员经充分协商达成共识后，填写、跟踪并及时更新《工作任务表(A表)》。A表的内容应该是里程碑式，具有战略意义或对整个项目具有重要影响的任务或指令，在本文中，A表的任务即为解决变更管理问题的几个关键因素。把A表下达至B组。
3)人员：业主方项目负责人、承建方项目负责人、监理方项目负责人。
(2)B组职能、工作流程和人员安排。
1)职能：接收A组下达的任务表(A表)，用WBS方法将A组任务分解为实施计划和步骤及具体的执行人员组合，最终形成《工作计划表(B1表)》；具体计划再细分，落实人员执行任务职责及流程，进一步细分后形成的任务表格称为《本日(或本工作周期)工作的明细安排(B2表)》。B2表实际上已经细化为每天每人的工作安排表。
2)流程：接收A组下达A表并由三方项目经理经过充分沟通后，分解任务表(A表)形成B1表及B2表。完成工作任务分解后将B1、B2表传递给C组。
3)在项目的变更管理中，B组承担大部分变更管理委员会(CCB)的职责。
(3)C组职能、工作流程和人员安排。
1)职能：接受B组所传达的任务表(B1、B2表)。执行任务表里列出的任务并将执行结果反馈至B组，由B组整理生成《总进度表(C表)》，C表反映的是A表所有任务的进展情况，交回A组。
2)流程：接收任务表(B1、B2表)；执行任务；执行情况记录及反馈以供A、B组更新参考。
3)人员：三方项目组成员。
在这里需要说明的是，为了简化流程的描述，流程里的反馈、跟踪及任务更新部分被省略，但在实际工作中是不可缺少的。另外，人员配置方面，在逻辑位置上是分开的，但在实际落实到个人时(即物理位置)却可能是重叠的。
1.2 ABC法应用的前提条件
(1)三方一法，即信息化项目三方(建设方、承建方、监理方)运用单一的项目管理方法进行项目管理。项目三方经过友好协商，一致认可“三方一法”的管理机制。
(2)三统一，即统一项目组织架构、统一工作流程、统一文档版本管理平台。打破原三方过于独立，各自为政的架构，建立统一协调运作的机构。目的是解决项目中由于信息执行指令、情况反馈等不顺畅而产生的问题，为项目运行建立高效合理的运作机制，从而有效地实施项目管理，并为项目整体管理的高效运作打下坚实基础。
(3)明确清晰的职能机制。由于项目三方在项目中的职能、职责及专长不同，实施前必须有非常清晰明确的职能分工及责任分配。
2 ABC法在项目变更管理中的具体应用
2.1 项目简介
(1)项目名称：广东省反走私电子监控及应急指挥系统项目。
(2)项目背景：广东省沿海地区走私情况较为严重。2006年底，广东省打私办根据工作需要，提出依托电子政务网络平台，在沿海地区构建一套反走私电子监控及应急指挥系统，开展视频监控、数据共享、应急指挥等各项反走私业务应用，实现对重点区域走私活动全天候监控和打击。
(3)项目建设内容：依托现有的电子政务网络平台，在全省沿海地区构建一套包括省、市、县、基层四级，集监控、数据、网络及指挥一体，功能完整、管理规范、安全有效的反走私电子监控及应急指挥系统。
(4)项目规模(第一期)：总体投资4700万元。
(5)项目实施周期(第一期)：2009年2月13日正式开工，2009年12月28日工程项目通过验收。
(6)项目建设方：广东省打私办。项目承建方：广东省电信工程有限公司。监理方：广东志弘信息系统监理有限公司。
该项目具有以下特点：①工作点分散，承建方投标前对现场考察不充分；②需要进行沟通协调的单位多；③系统涉及软件开发、设备安装、强弱电施工、系统集成等多方面的建设；④建设工期有硬性要求等。
该项目特点决定了项目变更的不可避免性与复杂性，而是否能对项目变更进行有效管理成为决定该项目成败的关键因素之一。
2.2 项目所涉及的部分变更情况
该项目所涉及的部分变更情况(节选)：
(1)摄像头安装位置变更，并由此引起电缆、光纤长度及敷设方式、位置变更。
(2)摄像枪立杆高度直径、立杆方式、取电方式变更。
(3)监控室装修级别的变更。
(4)应急指挥系统软件系统需求及系统集成变更。
(5)以上变更所引发的在工程成本、进度及质量验收标准及设备采购清单及设备选型方面的变更等。
2.3 项目的变更管理
针对该项目的具体情况，根据ABC法的分组办法分组如下：A组由打私办技术处处长(建设方项目负责人)、承建方项目经理、监理方总监理工程师组成。B组由三方项目经理组成。C组则由建设方项目组成员、承建方施工人员、监理方监理工程师等组成。
下面介绍如何应用ABC法进行项目的变更管理(以摄像头安装位置变更为例)。
2.3.1 A组工作情况
(1)2009年7月9日，A组收到B组递交的变更请求：由于建设方打私活动的需要及摄像枪监控地点的环境要求，有十个摄像枪的安装位置需要进行调整。
(2)2009年7月9日，A组召开专题会议，会后达成共识制定任务传达给B组，任务项如表1所示。要求B组对该变更请求进行分析，分析变更的必要性、经济可行性、技术可行性、操作可行性及变更可能造成的对项目进度、成本、质量的影响。要求B组在5天内提交分析报告。
表1 工作任务表(A表)(节选)
(3)2009年7月12日，收到B组变更可行性分析报告及《变更申请单》，经A组开会充分讨论达成共识，A组监理总工程师审批、建设方领导批准通过，要求B组分配任务尽快实施。
2.3.2 B组工作情况
(1)2009年7月9日，B组收到A组下达的对变更请求进行分析并提交分析报告的任务，如表2所示。
表2 工作计划表(B1表)(节选)
(2)2009年7月10日，B组经充分讨论后分派工作给C组如表3所示，要求C组对所有请求变更的地点进行调研，内容包括：摄像头位置变动后与光纤主干网末梢的距离，取电点距离，现场风力、是否雷区、地基情况等。
表3 工作的明细安排(B2表)(节选)
(3)2009年7月12日，B组根据C组调研情况进行分析。由承建方项目经理编写变更可行性分析报告并交由监理方审查。报告主要内容如下：
1)经与项目各方及最终使用单位多次沟通，有3个摄像枪的位置变更的必要性不大，建议不予变更。
2)有2个摄像枪位置如变更将导致取电困难，如敷设电缆将导致成本急剧增加，建议将取电方式改为风光一体自发电形式，并将此建议写入变更申请，一并交给A组审批。其他变更可行。
3)因变更产生材料采购的变更，变更清单将附在承建方所提交《变更申请单》里。
(4)2009年7月12日，B组将变更可行性报告及《变更申请单》交给A组，由监理方总监理工程师审批并报建设方A组领导批准。
(5)2009年7月13日，B组接收到A组已审批通过变更申请，开始进行变更的实施工作分配，并将工作安排表下达到C组。
2.3.3 C组工作情况
(1)2009年7月10日，接到B组分派到各地进行调研的任务。各地施工小组责任到人，根据B组要求的调研内容进行各项调研。7月12日将调研情况进行汇总并将汇总情况报告给B组。
(2)2009年7月13日，C组接收B组的工作安排，开始实施变更的具体实施任务，如表4所示。7月21日，所有变更实施完毕。
表4 总进度表(C表)(截止到2009年7月16)
以上仅以该项目某一变更任务的解决过程为例，阐述ABC法在变更管理中的实践应用。用此方法举一反三，项目所有的变更管理问题将会迎刃而解。
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本文标题：应用ABC法做好信息化项目变更管理
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