在全球化背景下，企业财务管理者将面临一系列挑战。这些挑战主要来源于财务管理的不连续性。财务管理的关键已经不是仅仅能够做得好、做得快的问题，而是财务管理者意识到迫在眉睫的不连续性以及培养如何进行创新的能力。
一、财务管理不连续性的起因
1．全球化
现在世界各国的经济已经在全球化这一平台上展开竞争。这意味着财务管理者要有全球化视野。对于传统中国企业财务管理者而言，其财务管理上的不连续性显而易见。因此，全球化将给企业财务管理带来深刻影响，不能适应这一挑战的财务管理者将被淘汰。
2．管制解除和私有化
管制解除和私有化对世界而言是一个不可阻挡的趋势，中国也同样如此。大量国有企业改制为股份制企业，私人资本大量进入。而这种痛苦的变革带来了传统财务管理的中断，即不连续性。由于不断地打破传统的管制，财务管理面临许许多多的新问题，如兼并、拆分、改制、重组、剥离、整合。这些势必影响企业资本流动，也势必改变企业财务管理模式。
3．易变性
几乎所有企业都在经历着一个全新的变化：资金需求的增加或减少，市场的扩大或缩小，融资的变化，投资的改变，成本的增加，等等。这次美国的经济危机带来的变化特别明显。易变性带来了一系列新的财务管理需求。例如，当企业突然面临大量退货时，很难要求财务管理人员专注于投资项目的论证。这种易变性很容易使企业财务管理陷入困境，因此越来越需要企业创造出一种能够提供灵活服务的“柔性财务管理”。
4．交叉融合
多种因素的交叉融合造成了财务管理的不连续性。如财务管理技术与计算机技术的交叉融合，财务管理与人力资源管理的交叉融合，财务管理与各种新的生产技术、管理技术的交叉融合，等等。处理不当就会造成财务管理障碍，必须管理好这些完全不同的知识，并且将它们系统地整合起来。数字化技术可能对财务管理冲击最大，没有一个企业能够延迟对信息(数字化)技术的理解和开发利用的需求。
5．不确定的产业边界
不确定的产业边界是交叉融合的一个结果，这也带来财务管理世界的不确定性和不连续性。谁都有可能成为财务上的竞争对手。每个竞争者都会从他们自身的优势出发寻找路径，都会以各种各样的方式来获得市场。对路径的竞争与最终结果的竞争变得同等重要。传统的基于价值管理的财务管理工具，在新的突变的环境中可能变得不再适用。我们无法界定明确的企业边界，供产销及合作伙伴之间的边界很大程度上是相互渗透的。企业处于持续变动状态，再也没有持久性的财务优势。财务战略不再是最优化问题，而是如何获得柔性和快速反应能力。其目标是创造一个强势的竞争地位。
单个企业的资源配置很难满足增长变化的需要，越来越多的大企业和小企业形成财务联盟，而且许多是暂时性的。形成新联盟，解除旧联盟已经不再是财务战略问题，而是一种日常学习问题。
6．标准变化
随着经济的变化，各种新标准层出不穷。新标准的制定和执行是通过市场来进行的，如竞争对手之间联合制定标准的成本与收益问题。联盟间的标准制定之争不同于联盟内的获利之争。这是一个新的财务竞争问题，需要新的财务管理思维。
7．免除传统中介
几乎所有的企业、生产商与终端用户之间的距离都在缩短。传统的多层次分销体系正简化为一个单层分销体系。传统的中介服务将被免除。新型中介服务，即专家系统将产生。这种免除传统中介的过程将对企业产品成本结构产生深远影响，还会影响成品、库存以及应收账款水平，这意味着将对损益和资产负债表都带来影响。
8．生态敏感性
这是新千年中每个企业财务管理者的一个非常重要的话题。对于环境，我们财务管理者将面临新的选择。每一个企业必须对生态合理化负责，而这不是传统财务管理的议题。
二、应对财务管理不连续性的对策
单个的不连续性对财务管理而言还是可以控制的，但所有不连续性同时向企业财务管理施加压力，企业财务管理所受到的影响就不一样了。然而，企业必须面对这些力量的影响。总而言之，这些不连续性迫使企业采取相应对策。
1．全球化视野
也就是说，企业财务管理不能再局限于本地区一些业务，而应当关注世界范围内的业务。财务管理必须从多视角、多元文化、多种技能以及多元业务角度来考虑处理问题，需要多元文化背景的成员学会一起共事。
2．建立自由市场经济下的私有经济财务管理系统
自由市场经济下的私有化运动并不可怕。对于转轨国家，我们需要的是建立与之配套的私有经济财务管理系统。要充分借鉴西方市场经济国家的经验，结合中国实际情况，使这一系统既能够保护私人投资者的利益，也能够维护其他利益相关者的权益。
3．强化柔性财务管理
柔性财务管理是财务管理科学的一个新领域，但尚未引起财务管理理论界和实务界的充分重视。柔性财务管理是相对于传统的刚性财务管理而言的。古往今来，人们往往只强调带有强制色彩的刚性财务管理，只强调遵守和服从各种财务管理制度，完成各项财务指标，否则便给予惩处。显然，这种刚性财务管理具有强制性特征。而柔性财务管理则是在研究人们财务心理和行为规律的基础上，采用非强制方式，在人们心目中产生一种诱导性力量，从而实现组织的财务管理目标，把组织的财务意志转化为大家自觉的财务行动。可见，这是一种更加高级，更加人性化、民主化的财务管理，也是一种更加理性化、科学化的财务管理。
4．提升组合能力
交叉融合所带来的财务管理问题，需要企业财务管理部门通过提升组合能力来解决。这种组合能力也是企业财务管理核心竞争力的重要组成部分。要能够将多种技术、软件与硬件进行组合；要培养集体学习能力；要做到资源共享、能力共享，能够跨业务、跨地区合作。
5．进行多边合作
通过一系列快速地对企业财务管理核心竞争能力的重新配置，使企业财务管理部门能够跨越业务范围和地理位置进行合作，能够实现知识转移和灵活应用。
6．接近并接受新标准
僵化只能使企业快速死亡。不断接近并接受新标准，企业财务管理才能更有活力。各种新标准，只要它有生命力就有可能给企业带来巨大收益。财务管理人员要不断向工程技术人员学习，理解新标准的价值和潜力，在跨知识合作中增强自身能力。
7．重新理解中介
财务管理部门经常与各种中介组织打交道，也需要他们的专业化服务。但对于企业应当采用什么样的中介模式进行运作，则需要重新学习，尽量减少高成本低收益的中介服务，使中介成本趋于最低化，提高中介的综合收益水平。
8．树立环境成本收益观念
每个企业财务管理部门都应当有强烈的环境意识，应该知道自己的环境成本、收益是多少，尽最大可能减少环境负担，尽一个企业社会公民的责任。
三、财务管理人员的新任务
在新的全球市场环境中，提升企业财务管理核心竞争力的任务是多种多样的，但至少需要完成以下任务：
1．接受新知识
最快捷地获得新知识的方法，莫过于聘用具备财务管理所需知识的专业人才，如精通财务管理的软件工程师。因为让一个企业财务管理部门原有的人接受并快速应用新技能是相当困难的。仅仅靠企业自身的力量，财务管理部门是不太可能吸收这些新技能的。因此，高级财务管理人员的一个重要任务，就足为新知识创造一个合理环境，不断地向全体财务管理人员阐释企业的财务战略，还得识别有助于这种战略实施的人才。更进一步说，企业财务管理部门要形成学习运用有关新知识的“文化”。企业财务管理的智力遗产可能会限制和约束财务管理部门的行为，这有利有弊。仅仅认识到对新知识的需求，以及去获取这些知识是不够的。必须有强烈的获取新知识的紧迫性意识。对于将新知识融入企业传统财务管理文化的过程，必须持续地加以监控。
2．整合知识
获取新知识是一个困难的过程，而要将这些新知识与传统的财务管理相结合就更难。但是这种混合知识的结合会创造新的能力。财务管理人员是通过实践学习的。因此，离层财务管理者要设定具体的适当的财务管理项目。通过这个载体将财务管理人员的注意力集中到新旧知识的整合中来，项目组成员具有跨学科背景是成功整合知识的关键。
3．跨文化、跨地区共享知识
虽然我们已经有一些企业财务管理人员注意到了智力多元化的重要性。但在全球化公司中还有一个文化多元性问题需要注意。不同的国家，甚至不同地区、不同企业都有不同的文化。不同的文化意味着对同一个财务问题会有不同的观点。例如负债经营问题，在美国、欧洲、日本和中国的财务人员那里可能看法是不一样的。没有一个财务管理人员是生活在真空中的，他们生活在一种文化中，他们会有自己的特有认识。当企业合作来自于不同的文化背景时，文化冲突就很普遍。因此，更深入地理解不同文化非常有必要，跨文化、跨地区共享知识是成功的关键。
4．学习遗忘
大家都知道学习的最要性，认为记得住是好的，而遗忘是不好的，其实遗忘同样是重要的。企业财务管理者以往的知识可能会成为学习的一个主要障碍。所以财务管理者要先学会遗忘。学习遗忘远比学习本身困难得多，例如企业付出了很大努力建立了“成本加成”定价系统，但要人们很快忘记这个系统是困难的。要在新的经济环境中进行竞争，忘记旧的模式是很重要的。
5．跨业务单元的调配能力
越是大型的以业务单元为导向的企业组织，越难实现业务单元间的共享。各个业务单元都有自己的战略、评价体系，而且都有各自为政的倾向。如果业务单元间共享动机缺失，企业就会缺乏竞争力。因此，高层财务管理人员必须具备跨业务单元的调配能力，而且要形成调配体系。要做到使所有业务单元(部门)对市场、技术演化模式、财务状况有一个共识。如果没有共识，就没有共享的意识，企业就会支离破碎。
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本文标题：财务管理不连续性的对策探讨
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