被称为“集团”的企业，必须有一个实力强大、具有投资中心功能的集团核心，集团核心可以是一个大型生产、流通企业，也可以是一个资本雄厚的控股公司，集团通常拥有子公司，但“集团管控”这种管理方式并不是只适用于拥有子公司的集团，对于选择分公司制、事业部制和职能制组织结构的大型企业也同样适合，一些集团公司涉及多个业务领域，下属分支机构十分复杂，对分支机构的管控成了一件令人头痛的事，稍有疏忽，集团企业的命运便岌岌可危，有的集团随着企业不断发展壮大，规模越来越大，人员越来越多，效率却越来越低，利润越来越少，出现这样的状况是因为集团公司的管控出了问题，主要是集团总部的驾驭能力不足，集团管控没有做好。
集团管控是一个宏观性的管理议题，它主要包含四个核心问题：
1）选择何种组织模式？
2）如何设计组织架构？
3）如何规范责权体系和核心管理流程？
4）如何进行业绩评价？
下面就分别介绍解决集团管控的四个核心问题：
1、选择集团组织模式
总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作控制型”、“战略控制型”、“财务控制型”三种管控模式。
在集团管控模式的选择中，要考虑的因素很多，主要的因素有企业的集分权关系、集团领导的管理要求、多种经营化程度、业务的国际化程度、领导风格、经营业务重点、日常生产经营管理事务比重。这些考虑因素中，对集团管控模式选择影响最大的是集分权方式。这些因素对三种管控模式选择的影响，可以参考下图：
集团管控模式选择的主要考虑因素
同时集团要想了解哪一种集团组织管理模式最适合自己的企业还要理清三个问题，一是从集团总部对下属企业的战略要求来看，集团需不需要对下属企业进行集权管理；二是从集团总部掌控的资源来看，集团有没有能力对下属企业进行集权管理；三是从下属企业自身发展阶段来看，集团总部应不应该对下属企业进行集权管理。
2、设计组织架构
组织结构设计包括三个具体的管理议题：治理结构、集团功能定位和组织结构设置。
治理结构是平衡法律架构和管理架构的。一方面集团应积极引入外部资源，如对外参股、合作合营、资本运作、上市，共同做大做强。另一方面通过有效设计的股权为基础的管理手段，实现对非直营企业的战略引导和控制，并将其纳入到集团整体的战略布局下和统一的管理架构下。在对公司进行治理时，要抓住最关键的核心，经理层向董事会负责，董事会向股东会负责，这三者之间存在着约束和激励机制，这正是公司治理的关键。
集团功能定位是指集团组织模式的确立，它清晰的指明集团总部和下属业务单元的功能定位，从而明确集团总部在集团整体价值创造中的作用，以及集团总部具体通过承担哪些关键职能来实现集团整体价值，以确保集团整体价值远大于集团内各子公司各自价值的简单加总。通常，对于集团总部以下职能部门是必备的：集团总裁、战略发展部、财务资产部、综合部、人力资源部、审计部和法律事务部。
随着社会经济的发展，外部环境的变化速度越来越快，企业内部的组织结构设置也不得不随之做出变化，企业新增功能和角色无疑对原有的组织结构提出了较大的挑战，因此有必要通过组织结构的调整和优化设计，将这些功能和角色在岗位和部门间体现出来，以支持集团组织模式的有效实现，组织结构是组织的框架，而框架的合理完善，很大程度上决定了组织目标能否顺利实现，一般来说，组织结构的形式有以下几种：直线型、职能型、事业部制、子公司制、矩阵型。
3、规范责权体系和核心管理流程
一体化的责权体系是组织体系有效运行的保障，具体而言，责权体系是在既定的发展战略、管理模式与组织结构的基础上，针对各项主要经营活动中参与者的责任和权力的界定划分所形成的管理体系，责权管理体系将构成战略管理、人力资源管理、预算管理和投资管理等管理流程的基础，它是实现集团公司总部与业务单位集权与分权相统一的有效手段。
分析评价责权管理体系一般考虑以下五个基本要素：
对于集团公司而言，建立完善的管理体系是必需的，完善的管理流程对公司的业绩至关重要，战略管理流程、预算管理流程、人力资源管理和投资管理流程是四种最基本的核心管理流程，核心管理流程将组织结构、责权体系和考核激励机制联系在一起，它保证了组织的高效运转，没有核心管理流程，组织便无法正常运作。
4、业绩评价
一个规范的业绩管理流程包括以下五个步骤：进行诊断、建立业绩指标、设定业绩目标、进行业绩审核、确定业绩评估并与薪酬挂钩。
规范的业绩管理流程
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本文标题：集团管控浅谈
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