方太创立于1996年，公司从成立之初即专注于高端嵌入式厨房电器和集成厨房产品的研发和制造，致力于为追求高品质生活的人们提供具有设计领先、人性化厨房科技、可靠品质的嵌入式厨房电器产品。现任方太集团信息发展总监邴喆做客本期微访谈时坦言：“方太未来的发展得益于企业科学的管理制度以及先进的信息化系统的紧密结合，二者缺一不可。”
流程梳理是手段，提高管理是根本
企业信息化，梳理流程是必须的，但梳理流程不是目的，提高管理才是，如何打造流程型企业？邴总给了我们答案：“流程是一个不断变化的过程，梳理流程一定是为阶段性的管理服务，当管理有变化的时候，流程一定跟着有变化，如果管理变了，流程没有变，管理就没有办法执行到位，如果管理没有变，流程变了，我们就要质疑流程变更的意义个代价是否有意义，但是绝对不能通过流程变革来推动管理变革，这种变革是无法得到管理的支持，最终的结果就是一个无用功，其实这里谈到的流程，体现就是通过构建业务系统或者也不系统变更体现的，信息系统是用来固化和提高流程效率的工具而已，核心还是需要流程来完成管理任务，建立能够支撑流程的业务系统，用来固化流程，提升流程执行的效率；最近我们刚刚梳理的一个技改项目内部预算、采购流程就是典型的例子，通过建立业务部门、管理部门、采购部门、财务部门的专业分工、前后合作、相互制约的内部采购流程，解决了多年的项目灰色地带及黑盒子工程的问题，这个问题估计是大部分企业都头痛的问题，我们通过构建新的流程，提升了我们内部管控的力度，解决了一个较大的管理问题！”
IT在流程领域有着明显的优势，但实行起来还是有一些困难。对此，邴喆总结出心得体会：“IT部门必须把流程规划和流程再造作为重点工作，作为体现IT价值的核心来看待，而不要把购买了多少服务器，维修了多少电脑作为你的核心价值工作去进行，而应该是通过信息系统来帮助固化和提升业务流程的效率，进一步实现管理目标作为支持工具，如果你是按照这个思路去做管理对应的流程设计和修改，你实行这种变革困难就很小，如果完全是为了流程去流程的话，只能是失败和阻力，因为这种变化不产生效果和效益，但是同时我们也不排除说在流程优化过程中会对之前的一些旧有利益分配产生冲击导致的阻力，这部分阻力只需要与流程的受益者充分沟通，得到他们的支持，就可以比较顺利的解决后面的问题，其实在流程优化改革中，大部分的收益者都是管理层，一般只要是合理的改造，有价值的改造，就都会得到管理层和大部分人员的支持的，但是千万要注意的是，不要为了1%的局部个人利益，而放弃合理的流程优化，也就是我们典型说的为了1%的局部利益，放弃了对99%利益的支持。”
现阶段IT和业务已经是鱼水之情了，如何处理好业务流程与IT的融合，为企业管理提升做好服务，方太在业务流程整合方面，也颇有经验。“深入到业务内部，对业务进行贴身服务，方太的应用中心人员，基本上没有在自己办公室的，全部是分散到各个业务部门，信息传递通过内部的制度和沟通渠道，这样可以融合到业务中，第一时间发现业务的需求，并且一定要有专职的业务流程规划角色，保证把这些收集上来的信息整体去看和归纳，以形成计划及对应方案，这样才能拿出来符合于业务的流程规划及应用，做业务部门的老师是必须的，如果你做业务部门的学生，就会出现GAP，但是每一个领域都成为老师并不容易，需要培养多方面的人才，这个可以通过每一个人员有自己侧重点的去研究某一个业务领域的方法去实现，现阶段方太的IT人员也没有做到全部的业务覆盖，但是在大部分领域已经做到这种状态，直接的表现就是任何业务会议，业务部门都会邀请IT人员参加。
同时作为管理层，要和各个业务组织建立高层民的联络关系，方太这边就和财务、供应链、流通三大体系每月都有IT推进沟通汇报会，保证信息的共享和沟通，资源的合理利用，同时各部门年度工作计划的时候，IT部门也会参与并直接融合到其中。”邴喆说到。
做好IT规划，挖掘IT价值
对于如何做IT规划以及更好的寻找和挖掘IT的价值，协调资源来面对突发需求和IT规划冲突，邴喆颇有经验：“IT规划不能独立于业务规划存在，必须构建在业务规划之上，没有业务的支撑，IT规划是空的架子，很多IT规划最大的问题就是都是IT人员或者是你的供应商在自说自话，完全与业务脱钩，导致没有办法落地，当然也就没有办法获得资源，同样，IT规划应该纳入到业务规划中，业务的任何一个变革和动作，都需要涉及到IT的变化，这样就需要在业务规划变革的时候要充分考虑IT部分，这就要求我们的CIO要参加到业务整体中，有能力推动和构想业务，这样你才能设计出合理的IT规划，并且能够获得资源的支持，千万别做成真的为IT而IT规划了，应该是建立一个能够支撑业务规划的IT构建规划，这样才是合理，至于规划的长度，也应该取决你所在企业的业务规划，方太业务规划是按照10年长期、5年中期、3年短期在做，但是我们的IT规划由于IT行业技术发展快的特殊，我们是做到2年短期、5年中期，没有做长期，短期的规划也比业务要时间短，这样才能保证规划的合理和可以落地；
一般在规划中，我们都会直接预留部分应急资源，对于突发需求我们一般会利用这部分资源作为缓冲，但是如果突发需求是可以在短期内有对应计划的，一般我们会建议并帮助业务部门先采用手工或者半手工的方式应对，以保证合理的资源计划应用；
在IT规划中，其实一定要考虑到资源的冲突和可投入性，这个就与企业战略有关系了，不是任何时候都合适构建新的业务系统的，不管是时间还是资金、人力的投入，都是需要考量与之对应时间段的企业战略和规划的，不能独立存在。”
同时，邴喆还强调：“规划一定要体现对业务的承接对应，包括后台的一些硬件、数据库等等，也要由这部分延伸过来，但是延伸不代表是独立每一个系统去建设，而是要符合于整体资源规划内的延伸，以规避完全跟随业务，走到哪里算哪里的另外一个极端情况出现；我个人认为你提及的资源冲突如果是比较大的突发，应该是由于在之前的规划中没有完全与业务吻合导致，这种问题需要纳入到整个规划中去考虑，如果是小的资源冲突，可以利用规划中的缓冲资源去满足，但是要考量这些小的新需求背后是否有更大的新需求，至于由于企业突发重大业务变更产生的新需求，就属于完全无法按照计划执行的情况了，这部分需求就需要我们完全按照业务变革来同步调整IT规划。”
谈到方太未来IT规划的重点发展，邴喆直言不讳：“重新构建我们的ERP系统，由于我们的ERP系统是7年前在方太没有任何经验的前提下构建，所以问题非常多，并且不能支撑集团化构建和应用，这个与方太的发展战略不能匹配，所以这个是一个近期较大的目标，同时我们会彻底重现构建后台的网络、系统平台，改变之前走一步算一步的做法，用两年的时间把后台平台从中型企业平台向大型企业平台过度，这种过度会产生资金、项目、人员的三方面较大的增长需求！”
依托传统企业构建电子商务
“我们在电子商务是两年前起步的，我们并没有针对电商做非常大的投入和变革，我们认为电商只是一个新兴的销售渠道，并没有那么神秘，我们有独立的电商部门，并且已经做到厨电领域的第一位，这个与方太多年的品牌积累和产品研发，以及整体的物流、服务运营能力都有关系，电商只不过是开辟了一下新的销售渠道，也就是说在原先的整体运营中，销售环节，增加了一个种类。作为传统型企业，我们并没有计划把自己变成一个流通型企业，或者准确的说是电子商务流通型企业，家电行业，脱离开研发、设计、生产、物流、服务，电商也就是空谈了，我们是有计划构建自己的官方商城，但是并不是说我们要变成一个网络零售商，这个是与现在很多电子商务公司完全不同的业务策略，我们是构建的依托传统企业的电子商务，也就是说我们是水泥加鼠标，而不是完全的鼠标！
在多个家电公司做过电商规划，都回出现是完全独立新建，还是依托传统体系，电商会对传统销售渠道产生比较大的冲击，这个是一定的，但是只要做好利益分配的协调，就不会出现问题，但是千万别把电商脱离开整体企业运营，如果是脱离，那就真的变成另外一个企业了，完成变成一个网络销售的贸易公司，如果是这种格局的电商业务，那就完全与家电行业构建电商的事情不相干了，就需要按照网络电商的多渠道、多品牌、多合作伙伴的整合方面去考虑了，所以我认为家电行业的电商，不应该脱离母体的支撑，是应该与传统渠道一起并行，只是需要解决好渠道冲突的问题。”
至于云计算，邴喆坦诚相告：“只是在用私有云，并且也是在检讨过程中，也走了很多弯路，现在在调整私有云的应用策略；我们确实再用私有云，但是最近也在做这方面的应用变革，之前尝试小范围内使用，但是随着应用，发现了比较多的问题，现在在做比较大的定位变革，之前我们是利用私有云构建了业务系统应用，现在我们把全部业务系统在脱离私有云，恢复到物理环境中，在私有云上面构建系统开发、测试、培训环境，并且把部分SLA比较低的业务系统的处数据库外的环境做一个冷备份在私有云环境，在物理环境中我们对SLA级别比较低的系统不在做双击热备等配置，而是采用单一物理环境加私有云环境冷备份的方式，这样可以保证这些系统物理环境一旦出现问题，我们可以在5分钟之内通过私有云环境把系统立刻恢复。
我个人认为现在云计算的技术还并不完整，还不能作为完全授信的应用方法，并且现在的云应用性价比比较低，也就是我们说的ROI比较低，动辄上百万的软件和硬件投入，但是带来的价值并没有得到直接体现，每个企业要结合自己的实际去决定应用范围和应用情况，在方太我们现在的应用层面，结合我们的实际需要，我们对私有云的利用仅限于对环境动态要求高、临时应用不会做为最终环境、冷备SLA级别较低的业务系统。”
差异化IT提升竞争力
业务模式的差异决定IT建设的个性化，谈到利用IT手段提升服务，实现差异化竞争，对此，邴喆坦言：“方太的产品在行业内属于高端产品，所以在管理模式上面也与同行业其他企业有较大的差异，这也导致我们的流程也有差异，延伸到信息系统也就有很多不同的地方，例如：我们对产品的服务是从安装开始，到最终产品结束生命周期的全过程服务，而不是类似于其他企业在服务中强调的是单次服务过程管理，我们强调的全生命周期管理，就要求我们的信息系统要具有这个能力，所以我们的系统提供的服务流程完全是以客户、联系人、资产为核心关联的整合服务行为管理，同时我们的服务配件就必须全部唯一性身份化管理，以保证能够记录完整的产品生命周期的变化，在延伸出我们的产品与配件的父子关系构建也必须同向延伸到整个产品生命周期中，这样就要求我们必须构建能够覆盖全产品和客户生命周期的两套继承整合系统，我们的CRM+MES系统，这两个系统都与其他企业的系统在功能、流程、应用覆盖、数据产出要比较大的区别。”
除此之外，邴喆坦言：“为了与消费者随时随地的沟通，方太斥资700万，利用信息化手段将高科技和人性化紧密地融合起来，历时一年打造建成4000315315方太厨热客户全国统一服务号码的正式启用以及方太集团国内规模最大的分布式呼叫中心正式投入使用，方太贴心的服务将通过声音传遍中国，此举完全诠释了方太”以人为本“的管理精髓，并对企业服务流程带来很大的改变。我们整合所有服务渠道信息来源，整体调配服务资源，对服务过程全过程的调度和监督，真实获得第一线的实际客户对产品、服务、物流等方面的真实声音，并可以形成准确的VOC分析，为服务提升改善、产品品质追溯、产品设计客户接受度等提供数据支撑，建立完善的调度体系，保证服务资源的最大化利用，包括人力、设备、配件等，建立完整的客户生命周期管理，对客户的全生命周期进行追踪，可以提供主动服务动作，提升NPS，把服务体系由原来的横线分散加纵向分散的管理流程结构，整合成为一个整体的矩阵结构，实现了整个服务体系的全部贯通整合的一体化流程；呼叫中心平台的启动标志着方太客户服务在提高客户满意度的基础上，已经把向客户提供满意、感动及人性化的服务作为更高的目标，同时也为全国的客户服务需求提供了更加完善及快捷的服务渠道。”
从技术出身转型业务主导
CIO要尝试站在管理者的角度去思考怎样做才能更好的体现IT的价值。目前，熟悉大型组织的复杂运作，善于各种关系平衡与决策，能够有力的代表IT部门参与到公司战略决策中，从而有效地驾驭公司IT战略方向的CIO在我国寥寥无几，而只是作为技术执行人管理IT部门，技术型的CIO生存空间很小，因此，急需业务为主导的CIO开展运营。
“一个合格的CIO必须是一个合格的经营者，要有极强的管理运营及业务经营能力，现在我们一般看到比较成功的CIO，大部分是两种出身，1、多年的资讯顾问或者丰富的项目经验的人员转型，由于他们具有大量的各种企业项目经验，或者非常丰富的行业业务经验，他们能够把这些经验通过构建的IT业务系统传递给业务部门，带领业务部门走到一个新的高度，2、内部多年项目经验，或者之前就是财务、销售等业务部门出身，本身就有丰富的业务经验，在经历过多个内部失败的IT项目，懂得了IT的成功办法；这两种CIO的成功，验证了我之前的概念，CIO必须有极强的管理运营及业务经营能力，只有这样，才能通过构建IT系统，给企业带来新的管理创新、制度规范、效率提升，才可以真正的体现IT的价值，传统的技术型的CIO已经不存在，或者说生存空间很小了，要体现IT的价值，必须体现IT对业务的贡献价值，要想体现贡献价值，CIO必须要有管理运营及业务经营能力，这样才能构建出对企业有价值的系统。”邴喆分析到。
他强调，实现信息化战略地落一个至关因素是必须建立一个完整的管理体系，这个体系要有非常强烈的创新和学习能力，要求每一个人都有这方面的意识和欲望，现在方太IT部门对外提的我们的核心就是‘再一次改变’，只有这样，这个组织才能不断地向前发展，并且可以把我的一些经验和想法让他们接受和落实下去，至于采用的形式就有很多种了，包括内、外部培训，项目经验交流、内部周项目review制度、周团队集中活动、内部讨论组等等，但是不管是什么样的手段，最终的目的都是相同的，知识共享，不断学习，保证整个组织在不断的改变和学习发展，这样也能够保证管理的渗透执行、组织的能力提高、组织成员的稳定发展，如果按照当下一句流行话“构建学习型的组织”，这个学习肯定不仅仅是学习我的经验和知识，而是整个组织的全部内部，以及整个组织的对外部，其中我在中间的主要作用是利用经验帮助大家能够找到最好的资源和最好的办法！
转载请注明出处：拓步ERP资讯网http://www.toberp.com/
本文标题：IT辅助“方太”打造国际一流家电企业
相关文章
