1、把握主要矛盾，解决生产问题
2004年棒材产量一直上不去，严重制约了整个轧材生产上台阶，在这一矛盾产生以后，绝大多数人认为这主要是轧制过程中坯料不足造成的，正所谓“巧妇难为无米之炊”，由于坯料不足，加上轧制超细晶体钢，轧制节奏缓慢，许多检修项目都放在待坯时间处理，在很大程度上掩盖了问题的真实性。生产管理中纷繁复杂的各种原因绝大多数只是表面现象，很容易迷惑我们，只有认真分析，才能透过现象发现其本质的东西。棒材的生产现状正是如此，因为材的能力在一定程度上大于钢的能力，棒材车间长期处于一种吃不饱的状态，这在很多员工心中造成了一种假象，工作起来没有主动性、积极性，完全是消极应对。为了更准确地把握问题的实质性，在棒材展开了大范围的员工意见收集，最后得出的结论还是人的问题。由于士气低落，管理放松，即便是在有坯料的情况下，日产也总是在1200吨左右徘徊，经过与班子商讨，及时抓住主要矛盾，迅速消除员工顾虑，将公司的各种会议精神传达到班组、个人，以党团员为先锋，立足本职，不信谣、不传谣，及时调整工资考核方案，针对坯料不足的现状，从抓攻打成功率入手，提高成材率。在工资与成本挂钩的情况下，将棒材作为个案处理，所有工资与成材率挂钩，具有针对性的措施迅速调动了员工的生产积极性，放下包袱才能开动机器，人顺则机顺，现在棒材日产已在4000吨左右，各项工作正常了，牢骚少了。正如矛盾论所说，任何矛盾，只要抓住其主要矛盾，抓住了矛盾的主要方面，其它问题就必然迎刃而解。
2、正确理解内因的主导作用
高棒在轧制新品种时，各项指标的波动性很大，车间在生产任务的完成上寄希望于轧制大规格，“恐小症”大有“市场”。很长的一段时间内，不是怪坯料就是推设备，这些不可否认是一个原因，但这仅仅是外因，不是内因，唯物辩证法说得好，事物发展的根本原因，不是在事物的外部，而是在事物的内部，也就是我们说的内因，内因起主导作用，决定着事物的发展方向，归根结底还是管理上出了问题。任何问题的背后都是管理的问题。面对一钢生产取得的长足进步和公司购进处购坯带来的坯料供应基本充足这一新情况，需要我们管理者及时调整工作思路。我们没有回避矛盾，而是将外部的变化作为改善内部管理的一个重要机遇，勇敢地面对挑战，积极响应公司多轧高线盘条和品种材、小规格材的要求，从管理队伍抓起，加大了管理人员值班力度，出台了管理人员连带责任追究制，加大了管理考核的力度，出台了一轧厂产品产量生产考核细则，调整了劳动竞赛方案，规定了三条轧制线各品种材的横班达产额和日达产额，实行重奖重罚的激励政策，让业绩说话，拉开了分配档次，提高了岗位操作人员和管理人员的工作责任心，将各管理人员的工资与生产线挂钩，督促管理深入生产一线，为生产解决实际问题。在员工中加大了岗位未名淘汰机制，在机长、炉长和值班长等关键岗位采取竞争上岗的方法，加强岗位危机感，高棒车间仅九月份就淘汰岗位人员二十余名，极大地触动了员工，整个员工队伍的责任感强了，士气高了，在增强责任感的同时，坚持具体问题具体分析，对一些淘汰下来的员工，一是加大培训力度，及时安排转岗培训，二是通过工会、团委等组织进行谈心、家访，化解矛盾，使下来的气顺，上去的顺气，促进了整个员工队伍的凝聚力。提高了岗位操作人员和管理人员的工作责任心，产量、成本指标不断攀升。
3、从矛盾的运动观入手，抓住重点搞好生产
生产中时刻充满着矛盾，矛盾诸方面是运动的，即相互斗争与相互统一，矛盾着的双方，依据一定的条件不停地互相转化，主要矛盾可以转为次要矛盾，次要矛盾也可能转为主要矛盾，矛盾的主要方面和次要方面也是如此，因此我们在分析问题作出决定时既要全面又要抓住重点实现生产取得突破。更重要的是要用运动的观点来对待生产管理，“刻舟求剑”的寓言大家都知道，但当我们在处理问题时却不知不觉地成了“楚人”。高线在搞新品种开发时就曾面临这一问题，从孔型到料型到速度，要随时根据品种作相应调整，没有任何矛盾是一成不变的，只有因时因地因人，也就是具体问题具体分析，不断调整管理方法，才能取得好的效果。对制约一轧生产的瓶颈；我们从细节管理入手，以提高作业率为突破口，攻打轧制成材率，实现增产降耗降成本的目标。要提高作业率首先要提升轧制水平，减少工艺误机时间和设备故障时间，而工艺和设备误机时间的减少反映了轧制稳定，轧废少，待坯时间少，这就要我们理顺内部关系，合理倒运坯料，安排好品种轧制，将大规格与小规格穿梭轧制，需要我们尽可能地缩短整机时间，充分利用换品种、整机的时间对生产中出现的问题认真排查，确保开轧第一根钢的轧制成功率，上述各个环节，环环相扣，相互联系，相互制约，而这一切取决员工的工作责任心和管理者的管理是否到位。
总之，生产中的确蕴含了许多辩证法，碰到什么问题用什么方法，需要我们通过现象敏锐地发现存在问题的症结，“对症下药”，及时将问题解决在萌芽状态。
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本文标题：敏锐把握生产管理中的各种矛盾
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