ERP(EntERPrise Resource Planning)概念是在20世纪90年代初由Gartner Group Inc公司提出。据美国生产与库存控制学会(APICS)统计，使用一个MRPⅡ／ERP系统，平均可令库存下降30％～50％，库存周转率提高50％，延期交货减少80％，停工减料减少60％，制造成本降低12％，生产能力提高10％～15％。目前，我国以单功能应用信息技术的企业(单一使用财务软件，OA／CDA／库存管理系统或者人事管理系统等)的比例达60％，将部分信息化功能集成起来的企业占10％。能够在企业内部实现全面信息化集成的企业的比例不到1％。信息化基础薄弱使很多企业陷入ERP实施的困境。统计显示，中国大陆引进ERP成功实施的企业不超过50％。
国内学者对中小企业ERP实施成功模式进行了多方面的有益探索，形成的研究文献数量众多，但未形成系统全面的一致性观点。
(1)组织变革论。该理论认为中小企业信息化离不开组织变革，组织变革包括业务流程再造、加强供链管理和建设学习型组织三个方面。组织变革论为ERP实施找到了“温床”，但没有进一步引申提出中小企业基于ERP实施的组织变革机制，并且对ERP技术的引进机制和后期维护问题也没有提及。
(2)有效沟通论。该理论认为中小企业需要建立有效沟通机制，强调沟通可以达到收集有益建议、智慧、发现、解决公司内部问题，提升、改造公司内各部门的合作三个方面的效果。有效沟通减少了实际工作中的摩擦，但是没有提出解决中小企业面临的内部管理不规范、外部环境变化无常的沟通障碍问题。
(3)数据准备论。该理论认为ERP的实施最重要的部分就是数据准备工作，并列举了静态数据、动态数据进行详细论述。数据准备论指出了ERP实施的本质特征就是数据的收集、整理、传递、分析过程，但是没有进一步提出数据的产生与维护机制，以保证数据提取的准确性、传递的流畅性等。
一、中小企业ERP实施的两难博弈
我国很多中小企业实施ERP都有过两难博弈。选择不上ERP，企业要面对信息化的冲击，并且难以参与到更复杂的国际竞争中，从长远经营效益来看，对企业不利；企业选择上ERP，又要承担很大风险，目ERP的实施还主要集中在大企业，而相应的特征和商业流程也是建立在大企业的实践基础上的，很多ERP系统根本不适合中小企业直接复制。而且企业自身存在着业务流程不完善、企业管理制度落后的现状。
上ERP还是不上ERP，对企业都是一次痛苦的抉择，但对于想融入国际化竞争，寻求与国际接轨，并取得长久竞争优势的中小企业，还是青睐于上ERP。因为ERP系统基于供应链的管理思想可以将以企业为核心的供应链企业的资金流、物流和信息流进行有效集成，使其协调运作，从而实现企业绩效最优；ERP系统对信息的及时高效处理，减轻了企业信息处理负担，通过其对数据的统计、分析与整合，提供决策支持。实施ERP系统是有效解决企业诸多困扰，提升综合管理能力的有力手段，并且一些软件商也开始研发适合我国中小企业的ERP软件，所以很多中小企业的高层管理者甘愿冒一次险。
二、中小企业实施ERP的多个瓶颈
据统计，在所有的ERP系统应用中，存在三种情况：定期按预算成功实施实现系统集成占l0％～20％；没有实现系统集成占或实现部分集成的有30％～40％；而失败的却占50％，并且在实施成功的l0％～20％中大多数为外资企业。
(一)乏力的技术支持
技术是中小企业首先遇到的问题。与大型企业不同，中小企业不可能为ERP建设投入巨资，聘请高端人才，引进咨询机构，无法忍受长达一年或更久的项目实施期，所以对于ERP实施的技术支持是乏力的。
以江苏省新润胶合板制造企业为例，该企业花了ERP项目预算的90％——近l0万元买了一套功能齐全的软件，完全忽视了对人员的培训和软件的可定制性要求，使得ERP实施变得被动。这给我们的教训是，ERP系统是一整套技术，企业应根据具体情况，与软件商协商定制适合企业流程的软件，引进管理咨询机制，然后逐渐改进提升，或者是培训专门的人才，对企业的流程进行规范化改进，使得ERP系统实施变得更顺利。对于ERP系统的关键部分，企业还是要舍得投入的，比如新润胶合板制造企业一开始就重视财务模块部分，后期一直坚持下来，取得了一定的效果。
(二)艰难的组织变革
中小企业应借助信息化来积极地进行组织变革，这种变革应该是稳步推进的。具体体现出三大趋势：一是围绕提高企业应变能力，进行企业流程再造，使组织制度非层级化；二是努力降低企业管理层次，建立学习型组织，使组织结构扁平化；三是重新调整企业与市场的关系，加强企业供应链管理，使组织机构不断得到调整。
然而中小企业由于资源有限，长期不注重管理的规范性、制度化，在组织变革中体现出思想重视不足、行动效果不佳等问题。具体表现在以下三个方面。
1 业务流程再造不彻底中小企业业务流程各具特色，但是对于大企业也是有比较优势的。比如中小企业流程相对简单，不像大企业的每一次流程变革都要进行繁杂的论证、动员那样耗费时间。但这似乎又是中小企业的软肋，很少有中小企业的管理者愿意花费一定时间去梳理、整合公司各项业务流程，他们更倾向于改变ERP系统结构以完全适应企业现有工作流程的实施方案，但是这样往往起不到ERP整合资源、节省时间、提高效率的功能。仍以新润胶合板制造公司为例，该企业刚开始进行了比较好的流程再造，对公司的现有业务进行了整合梳理，并且对应该产生单据的流程进行关注。也分析了业务流程中的增值活动与非增值活动，使得ERP实施有重点关注对象，所以ERP实施初期效果较好。但是，在实施过程中，企业疏于对流程的持续改造。很多改造过的流程甚至又恢复了原样，所以这也是很多中小企业面对的另一问题，他们大多没有持续关注流程优化问题，当感觉到ERP系统一时起不到作用时，不能耐心稳妥地继续推进流程改进以适应ERP的需要。
2 组织结构不合理直线制和直线职能制是绝大多数中小企业的基本组织形式。这种组织结构的利主要集中于高层，在中小企业创业初期适应了企业发展的需要。但是随着企业的发展，这种结构并没有得到相应的调整，导致企业管理效率低下，市场反应速度缓慢，员工的创造性受到窒息。金字塔形的组织结构的兼容性较差，和ERP实施要求的并行管理、横向沟通相矛盾。在这样的组织形式下，中小企业实施ERP系统会引起更多的问题，首先是高层领导的家长制观念无法忍受“企业失控”，不愿意更多的授权或分权，这样会间接影响到下属各部门的信息接收权限，从而无法实施进一步的管理；然后是公司员工习惯了执行上级下达的任务，缺乏创新的热情，也不愿意参与到ERP系统的各个管理环节，这样的ERP系统实施效果可想而知了。
3 供应链管理意识淡薄ERP系统的核心思想就是实现对整个供应链的有效管理。它是前馈的信息流和反馈的物流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个协作整体的模式。代企业依靠自己资源的同时，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能在市场竞争中获得竞争优势。但是中小企业在激烈的市场竞争中形成了强烈的自我意识，往往淡薄了供应链管理理念，在供应链网络中处于劣势地位。
(三)较差的数据准备
数据一般分为静态数据和动态数据两大类。静态数据是开展业务活动的基础数据，而动态数据则是业务活动过程中产生的数据。对于静态数据，往往是ERP实施的开始阶段就应该着手准备，准备的时间比较长，付出的精力也比较多，可以安排专人负责。而动态数据往往是在系统上线切换点之前才开始准备，准备时间短，因而需要投入的人力也比较多。
完整准确的数据准备是ERP实施的基础，可是很多中小企业却没有引起相应的重视，他们认为平时的经营管理根本不需要这么多的单据；有的企业即使想重视也是费尽心力，数据收集不是残缺不全就是不配套，主要还是中小企业管理的不规范，没有在经营管理过程中形成有效数据库，所以符合ERP系统的单据往往需要临时添补，新添补的单据加到业务流程中去，引起相关部门的不满，无形中阻碍了ERP系统的实施。所以数据准备的不充分、不完善也是中小企业实施ERP失败的关键瓶颈之一。
(四)其他因素
引起中小企业实施ERP失败的因素还有很多。比如，中小企业IT环境差、企业专业ERP人才缺乏，企业对计算机网络、系统软件、应用软件缺乏应用基础，这都给ERP系统的中期改进、后期维护带来很大的困难。有的企业后期感觉到ERP系统的繁杂而放弃了。还有资金预算和时间预期问题，中小企业非常依赖于现金流，而ERP实施不仅要前期的软件费用投入，后期的人员工资、技术维护甚至需要追加更多的投资。据专家统计，至少90％的ERP系统的失败原因要么超过预定时间，要么超过预算。当然还有一些因素，像企业管理体制不健全、管理观念落后、ERP实施期望过高等也是导致中小企业实施ERP最终失败的原因。
三、针对ERP实施瓶颈因素的对策分析
ERP实施没有一套绝对成功的模式，针对中小企业实施瓶颈的对策分析，是通过现代管理理论的研究提出解决ERP实施过程中的一些普遍瓶颈因素，使中小企业能够根据自身的特点有预见性地规避、改进、提高，找到适合自身ERP实施的路径。
(一)战略规划、合理定义需求
中小企业高层领导必须把ERP实施提升到战略规划上来，首先要真正理解Ⅱ狙是运用信息技术以系统化的管理思想为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台，是企业规模化、复杂化经营的必经之路。其次是合理定义需求，对于中小企业而言，定义需求的原则是好用、实用、不要盲目追求“大而全”。对于迫切需要理顺管理的企业，上ERP的目的就是借助ERP软件功能规范化管理；对于在发展过程中出现内部统计数据滞后、跟不上市场的快速反应的企业来说，上ERP的目的是先实现数据的统一。
(二)严格推进实施进程
据统计，至少90％的ERP系统失败的原因，要么是超过预定时间，要么是超过预算。ERP实施是一项系统工程，需要组织的保证，如果缺少项目进程的严格执行与监督，将会直接影响项目的实施周期和成败。
1 建立项目领导小组和项目执行小组领导小组主要由企业的高层领导和系统相关的部门领导组成，任务是制定ERP实施的方针策略，审核监督项目进程情况。解决ERP系统实施进程中的阻力问题。执行小组由项目经理及ERP实施相关部门人员组成，任务是制定详细的项目计划及进程表并接受监督，提出ERP实施的建设性方案推进项目进行，向领导小组汇报阶段性工作成果。
2 引进第三方咨询顾问机构，构建企业IT环境中小企业的瓶颈之一就是技术问题，引进第三方咨询机构可以协助企业解决技术支持问题，企业可以顺势建立相应的信息部门，负责ERP实施初期及过程中静态数据和动态数据的收集、分析、归类工作，这样又解决了第二个瓶颈问题。
(三)人性化、阶段性推进组织变革
中小企业应根据自身特点采取人性化手段，阶段性推进组织变革。
对于金字塔形组织结构，企业高层首先必须要明确了解其对企业规模化经营的种种弊端，并深刻认识ERP系统的并行管理思想，然后逐渐减少层级使组织扁平化，加强民主氛围，构建学习型组织；对于流程再造，项目执行小组要负责流程调查分析与优化重组，协调各部门对相关流程进行持续的优化，使其与ERP系统进行较好的契合；对于供应链意识淡薄问题。领导小组要站在公司战略角度建立供应链整合、维护机制，加强ERP面向供应链的管理思想的宣传与讨论。
对于变革中存在的阻力问题，有其积极的一面，通过变革阻力所引发的讨论与措施的实施使变革更小心谨慎；消极的一面是，阻碍了组织的适应能力和进步能力。任何一种组织变革都会引起权力与资源的再分配问题，所以变革尽量考虑用人性化措施，采取阶段性推进办法，减少不必要的组织大震荡。
(1)加强宣传教育，增进交流合作。当企业内部缺乏对变革的了解或正确理解和分析时，需要向员工个人、小组甚至整个企业说明变革的必要性和合理性。对有可能反对变革的个人，进行友好的商谈，甚至可以提出条件赢得支持。
(2)参与和融合，促进和支持。当变革的发起者缺乏对变革的全面了解，而来自其他的阻力又很强大时，可以让内部员工参与变革设计，一些人由于不适应而阻挠变革时，可为受变革影响的员工提供再培训、休假等，从而获得其感情支持和理解。
(3)直接和间接的强制。为推进变革的阶段性进程，对于很顽固的变革阻挠者。用解雇、调换工作和不给晋职等手段相威胁。对于变革的实施者，必要时赋予其关键职位和权力，减少变革的阻力。
(四)建立、完善沟通机制
被动的沟通环境是ERP实施的一大瓶颈，中小企业应该把建立、完善沟通机制当作一项工程来抓，从而减少被动的沟通局面，促进各部门横向沟通无误解，各权力链节点纵向沟通不失真。
首先，企业高层要认识到沟通的重要性。善于倾听，正确对待沟通。中小企业的高层管理人员多忙于事务性工作，很少有时间与大多数管理人员进行有效沟通，或者高层管理人员认为一些意见不重要或暂时不表态，挫伤了员工的积极性等。
其次，扩宽沟通渠道，建立信任机制。ERP项目小组人员不仅要获得各部门人员的信任，还要彼此信任和获得上级的信任，减少沟通的层级，多采取易于沟通的口头沟通，对于组织中的非正式组织，要给予相应的尊重，利用“小道消息”加强沟通的广度和深度。
最后，建立一种沟通机制，比如建立特别委员会，由ERP小组成员参与的管理人员和各部门员工代表组成。定期讨论ERP实施过程中的问题，促进建设性意见的产生。
(五)重塑企业文化
企业实施ERP系统实施进行的一系列变革举措，不仅需要制度上的规定与约束，更要注重重塑企业文化，使员工发自内心地去接受ERP的管理理念，并创造性地应用ERP系统。企业文化的重塑是一个扬弃的过程，是对旧的不适合企业发展、阻碍ERP系统实施的文化坚决的摒弃，对于在ERP系统实施过程中形成的新的企业价值观、团体意识、思维模式、行为规范要不断提炼、升华、宣传与推广，最终固化成企业的新型企业文化。
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本文标题：中小企业基于ERP实施的瓶颈及对策分析
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