初步诊断结论：
执行力系统方面：
1、不知“执行力”为何物，把它曲解为权威或权力，只有老板或老总交办的事才竭尽全力去做。
2、有相关的制度为“执行”做支撑，但常常是目标种种、策略多多，却议而不决、决而不行、行而不力流于“口号管理”。特别是出了问题反应慢，不能有效地执行解决问题的方案。
3、有比较完善的管理制度并重视执行，但缺乏合理的执行系统，执行阻力很大，以至于控制不力，效率低下。
4、执行者误区：
①观念心态：自以为是，以经验代替科学。
②行为品性：当面不说背后乱说；个人利益至上；自命清高。
③能力阻力：不求上进；.能力错位；纵容“能力不够的人”。
④授权误区：不肯授权；乱授权。
⑤团队精神误区：混淆了“团队精神”和“团伙精神”。
5、执行系统的误区：
①机会主义
②核心重点：抓不住重点
③激励机制：不能公平、公平、客观；激励机制不健全。
④细节细微：忽视细节。
6、不能设定工作标准，做好与做坏都一个样，造成团队丧失凝聚力。
管理者理念方面：
1、公司管理者不能正确处理公司、部门、个人的利益的关系。
2、结果导向与操作过程不能有效的结合。
3、不能有效采取预防与纠正措施，成为了一种事后控制。
4、以“经验管理”代替“科学管理”，以“人治”代替“法治”。
5、公司管理者与下属站在同一立场，认为自己的地盘自己说了算，造成地缘化。
6、公司管理者不能启发、培养下属，致使公司人才储备的断裂。
管理工具、方法方面：
1、缺乏沟通机制的工具：如会议、报告、面谈等。
2、缺乏分析问题的工具：如鱼刺法、直方图法、矩阵法等
3、缺乏系统的管理工具：如工作计划、ABC系统分析的舍弃、PDCA循环等。
4、缺乏系统的管理方法：如产品定额、物料清单、产能负荷分析等。
5、不能掌握合理授权的方法。
6、只见问题，不见目标。在实际工作中，什么事情都是重点，什么事情都要过问。
方法与对策：
1、通过对XX现有执行力现状的分析，构建符合XX的执行力系统。
执行力是决定企业治理成败的一个重要因素，是21世纪企业核心竞争力形成的关键。执行力是指通过一套有效的系统、组织、文化或操作方法等把决策转化为结果的能力。在激烈的市场竞争中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。公司有再好的战略、再好的目标、再好的美景，不能有效的实施，不能按质按量地去完成，一切都是空谈，因此建立享达执行力系统的重要性不言而喻。
1）建立高效的沟通机制。
①会议机制：经营会议、常务会议、周例会、月例会、项目启动会、项目进展会、项目总结会、季度总结会、年度总结会等等。
②强化组织分工、明确、沟通工作流程。避免因多头指挥，越级指挥汇报影响日常事务处理，产生消极的工作情绪或混乱的工作方式。
③异常事项信息处理机制的完善明确。方法重点为公司高层所取反馈信息，务必多方位多层次考量其真实性或系统性，且忌当即表态。必须严格遵循沟通工作流程，多方位听取意见，同该部门系统主管沟通，再作处理。
2）核心团队的组成及运作：由最高决策人核定企业未来经营目标及实施决议。执行经营项目周期性述职→集中讨论评定→拟定兼管→责任人的目标分解→决策人核定→执行分解目标→下周期会议反溃各系统核心团队的组成及运作：该项内容须解决各分管系统主管对企业经营决策目标转化为管理执行目标的实施。加强对中基层管理人员的管理控制和对企业经营决策的理解并贯彻执行。运作执行：系统执行分解目标（来自于经营决策）→宣贯→会议讨论分解各主管人员管理目标→执行追踪和考核。
3）高层的管理思维统筹和步骤统一：确保各项指令上传下达一致性。避免各自为战或暗箱操作，建议召开管理人员会议并达成步骤的统一。
4）设定部门工作任务。（本部门工作计划、会议决议、总经理交办的事项，文件制度）；
中层的“海尔式日志”管理
5）部门工作任务跟进。（成立执行力小组、进行定期与不定期的检查、执行状况汇报等）；明确阶段性战略目标，严格执行PDCA循环作业。
6）部门工作任务评定。（定期对部门工作任务进行评定，实行能者上、庸者下的准则）
建立执行力系统，促进不同职能部门的沟通与协作，从而提高对事件反应的速度与工作效率。使公司的战略、目标、美景得到有效的实施。
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