ERP是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层提供决策运行手段的管理平台。
ERP系统依靠IT技术和手段对企业的人、财、物等资源进行计划、组织、领导和控制，在竞争日益激烈的市场中，可有效提高企业的适应能力和生存能力。ERP已成为企业在信息时代生存、发展的基石。但是由于ERP项目具有投资大、周期长、复杂度高、风险不可控等特点，所以在项目实施过程中，很容易引起甲乙双方之间的各种矛盾，并且不能得到及时有效的协调与解决，这就容易造成项目的进度失控，预算超支、质量稳定性下降，最终结果是无疾而终，不了了之。
面对ERP项目中所存在的种种问题，引入信息工程监理机制是行之有效的解决方案之一。信息工程监理主要的工作是：对项目进行的进度、投资和质量进行控制；对合同、信息进行管理；对关系进行协调。因此统称为“三控两管一协调”，其目标是保证信息项目的进度、投资和质量达到建设要求。从现在应用企业实施ERP的现状来看，企业很有必要在ERP项目实施的全过程中引入信息工程监理机制——在第三方监理公司的协助下，以标准的监理流程，专业的技术实力为保障，力争ERP项目按进度计划成功实施。
一、ERP项目全过程监理中进度控制的内容
信息工程监理中的进度控制是指在规定的工期内，通过多种方法及模型编制切实可行的进度计划。在项目执行中定期检查项目实际进展情况，并与进度计划进行比较，对出现偏差的原因和对进度的影响进行分析，找出有效的调整方法并对原计划进行变更，如此不断循环至项目验收完成。ERP项目全过程监理包括招投标、计划、实施、验收共4个阶段，对监理的进度控制内容分为：事前进度控制、事中进度控制和事后进度控制。
1．ERP项目监理事前的进度控制
事前进度控制是指对项目正式实施前的进度进行控制，是对整个项目工期的预控。监理公司应按以下步骤协助甲方确定项目范围及整体进度计划。
第一步，采用WBS（项目工作分解结构）方法对项目进行分解。WBS是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，并由此构成项目的整个范围。它是项目进度计划制定的基础性文件。由于ERP项目规模大、复杂度高，为了使WBS的层数与管理跨度之间达到最优关系，监理方可将WBS按大方向分为两部分进行分解：项目总工作分解结构（PSWBS）和承包商标准工作分解结构（CSWBS）。项目总工作分解结构，即把整个项目按级别划分为若干个大项和单项，以便业主单位进行项目整体管理和控制。承包商标准工作分解结构，即承建单位可实际操作、执行的结构模式，分解目标是“可分配、可执行、可交付、可验证”的“工作包”。在进行WBS分解时，应采用“自上而下逐步细化”的方法。WBS的两部分可采用相同的分解模式，若考虑到UML建模语言的广泛使用，CSWBS分解也可使用Use Case图来实现。
第二步，对分解出的每个工作包进行软件规模估算。目前，国际软件工程领域已有许多软件规模估算方法，如功能点（Function Point ）、特征点（Feature Point）、对象点（Object Point）等。国外经验证明：功能点法是比较适合MIS系统使用的估算方法。本文采用的是国际标准化组织纳入其国际标准的IFPUG 功能点法，其步骤如下。
(1) 软件各功能模块可划分为5种元素，即：外部输入（EI）、外部输出（EO）、外部查询（EQ）、内部逻辑文件（ILF）和外部接口文件（EIF），它们是计算功能点的基矗每种元素的功能点数目是由其属性决定的，其属性包括：记录元素类型（RET）、引用文件类型（FTR）和数据元素类型（DET）。每种元素具有两种属性，其中EI，EO，EQ三种元素由FTR、DET属性数量确定，ILF，EIF两种元素由RET、DET属性数量决定。五种元素功能点数量可通过参照表获得，例如EI参照表如表1所示。
表1“外部输入”功能点参照表
(2)对五种元素的功能点进行低、中、高的级别划分，不同级别分别乘以不同权值，得到未调整功能点数目。权值表如表2所示。
表2功能点权值表
(3)按系统复杂度、输入和输出复杂度、应用复杂度3个级别共14项，对软件进行复杂度加权因子的判断及取值。影响因子表如表3所示。
表3影响因子表
将14项加权因子的值按公式计算，得出“影响因子”值。公式如下：
AF(影响因子)= gs-1
式中,gs-2的取值范围是0.65～1.35；gs-3是表3 的因子值，其取值范围是0～5。
(4)合计全部的未调整功能点数量，计算软件系统调整后功能点数量。计算公式如下：
AFP(调整后功能点)= UFP (未调整功能点数目)* AF (影响因子)
第三步，进行项目时间和工作量的估算。如果监理方没有足够的基线度量数据作为估算的依据，则可考虑使用一个成熟的估算模型，如IBM模型、COCOMO模型等。使用模型估算前应先将功能点依据项目开发所使用的程序语言转换成代码量（LOC），转换信息如表4所示。
表4各类程序语言构建一个功能点所需的平均代码行对照表
第四步，根据WBS图逐级绘制项目的基础网络图、分网络图和总网络图。以项目估算结果为依据进行网络计划的编制，并遵循“自下而上汇总协调”的方法逐级编制网络计划，直至绘制出总网络计划。同时确定网络计划的关键路径并进行优化，将优化后的最终结果作为项目实施中各阶段的目标进度计划。
监理公司不仅需要按以上步骤协助甲方确定项目范围及整体进度计划，而且还需对承建单位所提交的各类进度计划、实施方案的合理性和可行性进行评审。
2.ERP项目监理事中的进度控制
事中进度控制是指项目具体实施过程中进行的进度控制，是事前制定的目标进度计划能否实现的关键。当承建方将按照项目计划全面开展工作时，监理方应对承建方进度计划的执行情况按设定的检查点进行核查，以确定项目的实际进度与计划进度是否一致，并预测未来的进展情况。通常采用的进度检查方法有：S型曲线法、香蕉曲线法和挣值分析法等。其中挣值分析法（Earned Value）是一种能全面衡量项目进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替实物量来度量项目的进度，它不以投入资金的多少来反映项目的进展，而是以资金已经转化为项目成果的量来衡量，是一种完整和有效的项目进度与成本监控方法。挣值分析法用三个基本值来表示项目的实施状态，并以此预测项目完工时间和完工时的费用。三个基本值分别是：(1)累计计划成本额BCWS（或称计划投资额）,该值是表示某一时点应当完成的工作所需投入资金或花费成本的累计值。它等于计划工程量与预算单价的乘积之和。该值是衡量工程进度和工程费用的一个标尺或基准；(2)赢得值BCWP（或称完成投资额），该值是指某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。它等于已完工程量与预算单价的乘积之和。该值反映了满足质量标准的实际工程进度和工作绩效，体现了投资额到工程成果的转化；(3)实际成本额ACWP，该值是指某一时点已完成的工作所实际花费成本的总金额。它等于已完工程量与实际支付单价（合同价）的乘积之和。
挣值分析法用二个差异值指标和二个指数指标来衡量项目投资绩效和进度状况，二个差异值指标是：
(1)成本偏差（CV），表示成本差异。CV=BCWP－ACWP
(2)进度偏差（SV），表示进度差异。SV=BCWP－BCWS
图1“挣值法”分析图
同时还有二个重要的进度控制指标：
(1)进度绩效指数SPI = BCWP/ BCWS
(2)成本绩效指数CPI = BCWP/ ACWP
在实际进度控制中，进度偏差 SV小于0，并且进度绩效指数 SPI 小于1时，表示计划执行滞后。进度控制应十分关注SPI和SV的走势：当SPI小于1并逐渐变小，同时，SV为负且绝对值越来越大时，表明实际进度不能按计划进度执行，应立即对差异进行分析、评估，确定差异产生的原因和影响因素，提出合理的解决方案，并予以执行。同时，依据实际状态调整和更新计划。监理方以更新后的进度计划为新目标计划，继续对计划进行度量并通过控制过程的反复循环，尽量减少或避免进度失控现象，直到项目验收。
3.ERP项目监理事后的进度控制
事后进度控制是指完成了整个项目繁荣实施任务后，在进入了验收阶段以后所进行的进度控制工作。除了监理方对验收进度计划进行控制外，另一项重要工作是对项目的所有资料进行归类、编目和建档，作为今后类似项目的基线度量数据。
二、应用实例
现在通过一个例子的模拟，具体说明进度控制各步骤的实际实施过程和方法。
1．事前进度控制
(1)工程WBS分解。某ERP项目在事前进度控制阶段，首先进行WBS分解，其中PSWBS分解如图2所示。
图2ERP的PSWBS图
CSWBS分解采用UML方式。其中供应链的存货管理模块分解为三个包，其中每个包表示一个层次，层次顺序从上至下依次是“存货管理”、“入库管理”和“采购入库管理”，如图3、4所示。
图3“存货、入库管理”的用例图
图4“采购入库管理”的用例图
(2)功能点估算
“采购入库管理”按IFPUG 功能点法进行功能点估算，其结果见表5所示。
(3)软件规模估算
功能点估算结果使用IBM模型进行时间、工作量估算。IBM公式如下：
gs-4，其中，E表示工作量，以人月(PM)为单；L表示代码行数，以KLOC为单位。
Gs-5，其中，T表示项目持续时间，以月为单位。
若系统使用JAVA语言实现，则功能点转换代码行数，IBM模型估算结果如表5所示。
表5“采购入库管理”估算结果
(4)网络计划图的编制：将表5结果进行单代号、水平式、垂直编号法的四参数网络计划图的编制，如图5所示。将绘制的网络计划逐层进行汇总、平衡、协调及优化后形成最终的目标进度计划。
图5“采购入库管理”网络计划图（单位：月）
2.事中进度控制
依据“采购入库管理”网络计划图，其关键线路是“1－2－4－6”，总工期13个月，预算50000元。在ERP项目实施过程中，监理人员在第5月末检查得到实施数据，如表6所示。
表6“采购入库管理” 实施数据表
表6中显示“NEW”用例已完成，“PRINT”用例完成大半，“SEARCH”用例刚开始。数据显示项目实际进度比计划落后一点，但总投资控制得很好，只要在以后几月内加快进度，完成项目是不成问题的。实际通过“挣值分析法”分析结果是：
BCWP=10*(50000/30)=16667
进度偏差SV=BCWP-BCWS=16667-20000= -3333<0
进度绩效指数SPI=BCWP/BCWS=16667/20000= 0.83 <1
如果后8个月的进度绩效与前5个月差不多，则估算进度为：
完工进度估算=计划进度/进度绩效指数=13/0.83=15.6(月)，项目进度落后计划约15%，如果后期不加强控制，进度延长是不可避免的。故应分析原因并制定措施进行纠正，防止项目进度的拖延。
三、ERP项目监理中进度控制的改进想法
1．事前进度控制
监理公司在制定进度计划过程中，由于本身缺乏足够经验及基线度量数据等原因，会造成制定的进度计划缺少科学性和合理性，导致与实际进度偏差较大。因此，监理方可以考虑在监理组织结构中设立“专家委员会”，为监理方提供专业的技术支持和保障。
例如在功能点估算过程中使用Deiphi法，监理人员和专家组成员分别对本项目进行相对独立的估算，并最终提交无记名的3个包含功能点估算值GS-6， GS-7， GS-8 (i=1,2,…,n)及说明文档。其中，GS-9表示该软件可能的最小功能点，GS-10表示该软件最可能的功能点，GS-11表示该软件可能的最大功能点，n为人员数。组织者对数据进行分类、统计并计算估算期望值GS-12和估算值的期望中值E：
GS-13,
GS-14
对结果其中差异较大之处进行讨论并再次进行估算。经过适当的几次重复估算后，最终可获得一个多数专家共识的最可能结果。
另一方面，功能点估算中“调整因子表”包括的14种调整项，没有将企业IT水平、员工素质、实施团队等“软”因素考虑进去，因此不能完全反映和体现ERP项目的特点。监理方应对这类“软”因素进行分析，将其对项目进度的影响准确的反映到计划中。因此对“调整因子表”中的调整项可进行适当的扩展。扩展项如表7所示。
表7扩展调整因子表
2．事中进度控制
由于ERP项目周期长、复杂度高，监理人员若依靠手工对项目进度进行大量的数据采集、计算、检验、调整等工作，很难保证监理工作的准确和高效。因此应考虑使用专业的监理软件协助监理人员进行控制。但目前专业的监理软件平台仍处于理论研究阶段，故可考虑如今在工程项目领域已广泛使用的项目管理软件，如 Primavera Project Planner（P3）。
3．事后进度控制
考虑到在监理过程中产生信息数据的规模以及面向未来应用，可构建基于监理信息的数据仓库，以便对数据进行面向行业应用特征的提娶转换、整合。同时利用数据仓库在联机分析处理、决策支持系统等方面的优势，为监理工作提供详尽准确的信息与决策支持。
四、结束语
ERP项目全过程监理中进度控制是十分重要的环节。监理方应在保证质量和节约投资的前提下，使用多种科学、有效的过程与方法进行项目进度的计划、实施、检查与调整，最大限度的保证项目达到合同目标，提高ERP项目的成功率。
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本文标题：ERP项目全过程监理的进度控制
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