1．介绍
众所周知，企业资源计划（ERP）软件项目的不适当实施会给企业带来相当大的麻烦。例如, Hershey食品公司因为它那价值1.12亿美元的ERP项目实施的失败而在1999年第三季度比上一年减少了19%的盈利，而库存则比上一年增加了29%。奥克兰市也报道了由它那价值2100万美元的ERP项目产生的丢失或者弄错城市雇员薪水的问题。Miller工业公司报道了因为它的ERP系统的耗资和低效率而在1999年四季度造成了350万美元的损失，然而WW Grainger有限公司报道了因为它的不适当的ERP项目的实施而减少了110万美元的收入。这些数据令人吃惊，但是更值得关注的是这些报道的例子包括了所有主要的ERP供应商的软件。因此责任不能归咎到某一个供应商身上。另一方面，McKesson HBOC报道了一个价值5千万美元的成功的ERP back-office系统，现在每天可以处理150万条订单和1亿美元的交易，然而CaseBook Water&Power Technologier，一个有3千万美元资产的水资源净化公司已经因为它的ERP项目而看到了在原料管理，项目管理和雇员管理生产力方面的提高。
从一个ERP项目需要的巨大的金融投资和它的成功实施所能带来的潜在收益来说，知道要确保ERP项目的成功实施所需要什么东西是很重要的。因此，这篇论文的中心研究课题有两点：(1) 什么因素可以推动或者是阻碍ERP项目的成功；(2)什么措施可以使一个受阻的ERP项目得到控制？本文试图通过审查两个公司的ERP实施的经验来解决这些问题——一个是失败的项目，另一个是成功的项目。它利用交易过程改革（BPC）理论和增强理论来鉴别什么措施可以用来改变第一个项目，还用来解释第二个项目的成功之道。
2. 理论
因为ERP的实施包括改变应用这种软件的公司的交易过程，我们感到交易过程改革理论会对说明我们的实例研究成果有用。BPC被定义一种组织上的主动权，用来设计交易过程，为了在性能上取得巨大的（开创性的）提高（例如质量，响应，成本，灵活度，满意度，股东评估，以及其他重要的过程评价方法），它是通过改变管理，信息技术，组织结构和人力资源之间的关系来实现的。这些主动权可能在从过程改善到根本性的新过程的设计的范围内有所不同，这取决于在每个组织子系统和它们的交互作用中改变预定过程的程度。因此，在对BPC的成果的每次审查中，应该考虑：（a）改变所需的环境条件（b）在这些条件中组织管理变革的能力。Kettinger和Grover提出了一个模型来考虑这些BPC管理各方面的因素。根据他们的模型，任何重大的交易过程改革都需要一个战略性的主动权，在这里高层管理人员充当定义和联系一个幻想改革的领导者。组织环境和一个准备好的文化（分享知识，平衡的网络关系，和学习的能力的愿望）可以推动指定过程管理的实现，也可以改变管理实践。伴随着环境的变化，处理和改变管理实践可以为更好的事务处理做出贡献，也可以帮助保护工作生活质量的改善，两个方面对于用户的成功都是必需的，最终可以获得可度量的和可以接受的竞争能力。图1的框架里的独个的组件将在下面进行描述，并被用在后来的实例分析中以决定它们是推动还是阻碍ERP项目的成功。
2.1 战略上的主动权
过程改变通常开始于从高级管理团队得来的战略主动权（经常包括在公司的战略计划中）。这些可能是对一种需求或者是得到平衡和潜在机会的心理的反应。证据表明战略性的改革和可论证的过程改变通常是可增加的，不正式的，紧急的，基于通过成就的学习上的，这些成就与革命性的和根本性相比显得更小些。根据文献[16]，战略上的主动权可以通过书面训令或者是组织的现有系统的多数同意而在组织中强制执行。作为选择，改革的拥护者可以提出更具创造性地想法并使它们更切实际。
图1 ERP实施管理的理论模型（改编自Kettinger和Grover的BPC管理模型）
2.2 学习的能力
学习的主要目标是通过对环境改变的更有效的适应，和提高学习过程的效率来提供更确实的成果。这种适应包括对技术更新做出适当的反应，还包括向行业中已经积累了丰富经验的企业学习。效率的提高可能来自“在实践中学习”和通过具有交叉功能的分界面的知识堆积。这种知识堆积物也称为宣言知识（即组织好地信息实体），可以推进对各方面的风格的学习。根据文献[23]，高层次的学习发生在当组员们反省过去的为发现新的学习策略而积累的学习经验上。学习也可在扫描外部信息的时候发生[18]。这可能来自为了新的发展和机会而不断探寻环境的企业员工（技术看门人），可能来自跨越了环境和企业之间界限的顾问（边界测量人），也可能来自客户。
2.3 文化的准备
企业文化推动（或者阻碍）个体知识和企业知识的融合，这种融合是通过对企业的学习，分享信息和做出决定的能力的传播来实现的[24]。通过Guha的文献[18]，高层领导支持或者改变代理商（比如BPC团队）被认为是交易过程改革的重要的先决条件。更进一步，文献[25]在冒险寻找的企业文化和不谨慎而蛮干的企业文化之间做出了区分。开放式的通信和信息共享能在企业中提升大众文化和创新的行为方式。这对交叉功能的培训和企业中的个人行为也适用。
2.4 信息技术水平和知识共享能力
信息技术（IT）在贸易过程改变项目中的角色可以是统治者或者是授权者。有证据表明信息技术领导的项目经常在抓住贸易和人力的处理维数方面失败[26]。一个关于大众技术的设计方法的调查经常进行，这方法建议在信息技术和企业之间建立一种双向互动的关系[27]。这种方法推荐了一种贸易，人力和信息技术的组织维数之间的关联，并可以通过具有交叉功能的团队来升级。
通信技术也被证明可以通过在个体之间平等的交互作用来促进学习和知识进步。分享知识的能力增强企业变革的趋势[28]，透明的数据访问授权个体和有知识的员工提升彼此的专业技能。因此，IT通信的底层构造和知识共享的扩充能创造出一种可以推进成功贸易过程变革的环境。
2.5 网络关系
研究表明在大多数的协作环境下，人与人间的行为和集体行为会带来高性能[29]。然而在竞争性团队中的争论会带来开放，知识和理解，这点是可能的[30]。在企业的生存过程中，研究探明了和外部供应商结成伙伴的好处[31]。能长久的组织好这些竞争和合作的各方面的企业能从雇员时的动机和控制中受益， 就像在慢慢高效的改革一样。
2.6改革管理实践
改革管理包括有效的力量平衡，特别是阻力上的改变[32]。组织，团队或者个人抵抗他们觉得对自己有威胁的变化[18]。这个观点是被建议的：组织改革需要被改雇员对现状的不满， 对远景的规划，和一个被组织的很好的改革过程。革命性的和进化的改革的理论家建议用反差强烈的策略去完成变革[33]，这种策略依赖于雇员包含的种类，变革的联系以及领导层的品性而变化。
因此，变革的模式（相对正式的），管理者对变革的准备（即坚决要做，或者是拒绝去做），变革的范围（不满的缓和，高层管理者对变革的远见，变革过程的有效管理，相对进化的策略的应用）是在变革管理实践中的关键[7]。
2.7 过程管理实践
过程管理被定义为一套观念和为了提升事务处理的地位而进行的实践[34]。它将方法学和人力资源管理综合起来改良BPC的成果[18]。成功的过程管理使用过程度量，工具和技术以及文件。证据也支持基于团队的结构的应用，这种结构既为了项目实施，也为了设计新的处理过程[18]。
3 方法
实例研究分析调查了两个研究问题，它们是理解什么会使一个ERP实施成功而另一个失败的核心。即为：
（1）什么因素推动或者阻碍ERP项目的成功？
（2）什么行为会使一个受阻的ERP项目得到控制？
两个标准被用来为实例研究选择公司：
·这些公司使用同一个供应商的ERP软件。
·这些公司在实施ERP软件方面有不同的成功经验。
两个这样的公司被确定下来了。它们愿意分享在ERP实施方面的信息，但要求保密。在本文中它们被指代为公司A和公司B。数据的收集方法包括研究档案数据和同公司不同阶层的人之间进行面谈。关于ERP和BPC项目的文献（包括公司业绩的数据）被用于数据采集的背景。这种方法增强了研究的合理性。被赋予了这项研究的性质，解释构造和模式匹配被用来为不用构建之间的联系提供证据。性质方面的数据也提供了内容和原理，用来确定那些推动和阻碍并且最终导致ERP项目成功或者是失败的因素。
3.1 简要的背景
3.1.1 A公司（保健品行业）
A公司是全国最大的为商店商标市场供应保健和营养品的制造商。商店商标产品在国家级的和地区级的超市出售，药房和大商店用国家级的商标走广告。这家公司的产品包括直销的保健品如止痛药，止咳药，感冒药，止酸药，镇静剂，妇科药，戒烟药，维生素，营养品以及营养饮品。它的客户包括WalMart,K-Mart,Meijer,Rite-Aid,Albertson和Kroger。客户们有自己的标签，甚至有些还有附加的组分如瓶子， 盖子，或者是配药滴管。因此，A公司总共为它的客户维持着大约30000种股票。
很多年以来，A公司的网络销售业务一直稳固的增长，现在已经超过9亿美元。为了更好的服务于客户，公司最近决定升级它那运行在AS/400系统上的存活管理处理过程。一个ERP解决方案看来是最合理的，它可以提供将账目，存货，生产计划和原料管理结合在一起的能力。然而，公司低估了实施的复杂程度。ERP实施后的第一个财年的第一季度，公司亏损1400万美元。ERP的存货管理应用的复杂度使开发一个全面的新存货命名系统成为必要。软件中的漏洞更增加了问题的复杂性。制造完成的货物被运到后勤中心去象平时一样分配。然而，ERP系统却为下列货物分配了存储地方：不存在的货物，已经占用的货物或者不能找到的货物。当订单被送到客户那里时，问题就复杂起来了。仓库职员直接按ERP系统的要求去储存地，发现货物不在那里，或者一个不同的产品在那里。错误的货物经常就会被装运去。在一个事例中，一个不满的客户参观后勤中心去寻找异丁苯丙酸药液，一种小孩用的高度止疼药。由客户服务处的经理陪着，一排一排的搜寻后勤中心的第七区，发现他的货物放在错误的存储地点。最后，物理上的存货整理就是修正ERP系统错误的唯一方法了。
3.1.2 B公司（鞋类产业）
B公司在临时鞋，工作鞋，拖鞋和鹿皮鞋等广阔的领域都是处于领导者地位的设计商，制造商，以及销售商。公司雇用了大约6600名制造，办公，销售人员。产品覆盖了国内超过65000个储备商店，鞋连锁店，专卖店，以及大型的批发商。产品也通过代理商和发行人覆盖了全世界134个市场。公司在1999年卖了超过3800万双鞋。在ERP实施之前，公司的销售，市场和运营功能都在一个AS/400系统上进行。这个系统需要相当长的时间才能完成一个任务，即从调度一个订单到给工厂一个生产时间表。就算获取甚至是最基本的信息也需要6—8个小时。如果一个客户提交了一张订单，问是否有存货，客户服务代表只有在第二天才能给答复否则就会得到一个未被处理的回答。存货报表只能显示现在在手的存货，而且不能为了系统中的订单而作调整。货物可以安排给某个客户但不知道总共的存货是否已经预订给了别的客户。生产时间表是分批地，每个周末在系统中运行一次。因此如果一个客户在周一发出订单，想马上提货的话，至少要一周才能开始生产。公司意识到在时间上增加一周甚至是几天，在竞争激烈的鞋产业中是不可接受的。
遗留下来的AS/400系统的缺陷是ERP系统实施的驱动力量。公司选择了分阶段的实施过程。首先财政和市场功能被转换到了新系统，给了用户适应新系统的时间。接下来就是将运营功能转换到ERP系统。实施过程获得了成功，B公司开始意识到ERP系统带来的好处。
4. 研究发现
这部分包括用每个实例的所有发现构筑起来的研究模型[7]。无论何时，适当的，回答式的叙述被引用来解释这结构。和研究目标一致，关于构架的专业问题会被问到。研究成果总结在表1。
4.1 战略主动权
4.1.1 刺激
两个公司都对环境和它们员工的需求有战略上的反应。A公司意识到它需要一个新的存货系统来维持它那超过30000股票的单位。B公司意识到需要减少产品的等待时间，提供实时的订单信息给客户。
4.1.2 明确的范围
A公司从开始就明确并维持了一个革命性变革的策略。它们预想了个彻底扫除旧的隐患的方法，就是用ERP系统替换掉遗留下来的系统。另一方面B公司按照ERP供应商的建议，先将ERP系统只应用在它们的市场和财务处理中。它们设想的是个将系统渐进，逐步引进公司的方法。
4.1.3 决心
这个因素表明两个公司的高层管理体制存在剧大的差异。A公司的管理体制可以说是独裁专制的，高层管理者用书面训令而没有考虑到公司大多数人的感受。就像一个被访问者直率评价的：“我们（A公司）总是试图让我们准备好去做以任何可能方式出现的任务。上千小时的培训课程之后，被选举者是因为他们对辞职的日期有准备的因素才当选。然而，高层领导最终决定给那些相信或者理解软件的员工打‘NO’。代价是巨大的，不仅是美元，还包括流失的员工和客户服务。很多员工对为什么会将旧的AS/400系统升级到ERP系统迷惑不解。员工们开始感到不安，被新的，复杂的ERP系统吓怕了。”
另一方面，B公司遵从的是一种集体策略，最终获得集体的支持，使员工作了主人翁。一个经理说：
“项目的成员是手边的第一个挑战。一个有战略思想的项目组被组织起来去评估ERP软件的优缺点。全体员工都参加研讨会，花了许多小时去讨论系统的选择。每个职能部门至少派出一名代表加入这个项目组，每个分公司也至少派出一名。项目组决定只在市场和财务部实施ERP。这个想法是为了引进系统，稳定系统，将它建立在以前的基础上以获得最优化。”
4.1.4 决策领导
现在回顾A公司的实施ERP的方法，看来是急功近利，没有战略思想。公司打算在只有六个月的准备时间之内一次性的引进复杂的新系统。它们没有考虑到信息系统在生产高峰期9月到12月崩溃的话对它们是致命的。一个经理说：
“我们的需求是有季节性的，大部分的销售来自咳嗽，感冒和流感流行的季节。零售商一般因为这个原因在秋天开始存货。为了赶上需求，我们在八月底开始繁重的生产进度，一直以满负荷运转持续到12月。这几个月里每周要生产近1200万单位的产品。在九月一号转换到ERP系统不是个坏主意。即使大多数使用者不相信他们被充分进行了培训，也对新系统感到不放心，但公司的高层还是下令转换过去，混乱就接着发生了。”
表1 A公司和B公司的方法比较
另一方面，B公司设计了个战略性的计划，将它的ERP和BPC捆绑在一起，BPC着眼于渐进性的改进。它们参考了ERP供应商的建议，在一年半的时间内逐步实施。使用者们可以有充分的时间去为新系统作准备。项目经理决定最乐观的完成时期是1999年1月10日。他们意识到使系统符合公司的规范将是个紧急的过程。除此之外，有关的管理人员还需要培训。完工的时候，项目完成日期是4月底。预计的结束时间1月10号被推迟了，是经理们对系统的操作不放心。1月和4月间进行了大量的测试，这使得时间推迟了，但获得了成功。
4.2 学习能力
4.2.1 适应
两个公司都有建立一个可以学习的环境的想法，这种环境能对技术变革作出适当响应，或者能从行业中取得丰富经验的公司那里学习。然而A公司意识到其它公司的ERP系统的缺陷，这些公司以为他们能在ERP咨询商，一些培训和生活系统那里得到帮助而轻松的适应新技术。但是他们真的低估了新技术的复杂性。一个最终使用者评论说：
“顾问和培训专家在几个小时内被请来使向ERP系统的转换更具效率。新系统的测试开始于1998年春季，由选出的代表整个业务各方面的200名最终使用者进行。随着测试的进行，这些人本打算获得关于使用ERP系统的更高级的知识。 然而这次测试/培训被组织的很差，这些最终用户希望落空，哀叹这个新系统的复杂。以前只需一次处理就可搞定的过程现在需要几次处理，有的部门以前习惯于将信息传给另一个部门，现在却不得不自己将信息输入系统。当针对所有最终用户的正式培训在晚春开始时，混乱迅速上演了。许多最终用户计算机技能不行，ERP系统的复杂性使它们无所适从。即便对计算机处理有着良好理解力的人也不能理解ERP系统陌生的配置。”
B公司的管理层选择了向已经成功实施了ERP的公司取经的办法。他们仍然用适当的，自激励的培训对新技术做出反应。项目非常接近于在监视中进行，麻烦都被小心的消除了。一个经理这样说：
“在所有的培训，测试，系统构建和评估中，公司的每个员工都在一定程度上接触了ERP。实施系统花了许多个小时。项目刚开始，时间限制就被评价和考虑到了。每日操作的任何中断都是不允许的。培训被设计成高效率的。培训者对团队能熟悉系统负责，并提供了分发的资料。每个用户在他/她的桌面电脑上都有接受ERP培训的权限。许多培训过程都是针对个人。”
4.2.2 改良的效率
A公司和B公司都有通过在实践中学习来提高学习效率的计划。在刚开始接触新系统的震惊之后，A公司的员工们逐步对系统感到了亲切。到1999年二月，它们开始掌握完成日常业务操作所需的事务处理，生产和出货量达到了正常水平。B公司的员工正为实施过程的第二个阶段作准备。这包括ERP系统必须提供的但在第一阶段没被认可的“bringing live”这个附加特性。
4.2.3 公布的知识
A公司的将ERP系统一下引入公司的做法不允许为公司建立一种集体知识基础。另一方面，B公司在第一阶段将ERP系统引进市场和财务领域，就允许操作领域在第二阶段能够学习它们的经验。
4.2.4 外部信息的使用
A公司和B公司都应用了外部信息来增强它们的学习能力。A公司雇用了充当“边界测量手”角色的顾问，他们也倾听客户的声音。B公司雇用了技术引路人，他们是公司中那些能意识到新技术优势和缺陷的员工。他们广泛的使用顾问和受考察的客户在客户服务处评估漏洞。
4.2.5 学习种类
两个公司都采用了一种后学习的方式，都希望采用一种基于过去的失败经验上的学习的策略。一个A公司的雇员说：
“回顾一下，系统的实施本应该被退回到1999年1月。按照次序，客户服务处在繁忙的季节本不应该被影响的。本该多花时间让员工们掌握知识，让他们对新应用熟悉。高层领导甚至承认在九月他们决定活着外出是个错误，并向员工道了歉。”
4.3 文化准备
4.3.1 改变代理商和领导层
A公司对ERP系统的主动权直接来自高层领导和首席执行官。CEO说：
“新软件系统的实施在我们长期的运营改革中是个关键的步骤，我们已经开始改良客户服务和减少开支……但是我们经历的这次实施带来的挑战让我们感到灰心，对客户，供应商和员工来说也和困难，我相信新系统带来的大范围的益处将仍然有吸引力。我们从系统中获得的有竞争性的优势将帮助我们在千变万化的商标产品存储市场中获得成功。”
另一方面，B公司对ERP系统的主动权掌握在高层领导和中层领导团体中。三个极其重要的团队被组建起来以确保成功的实施----一个有战略思想的团队，一个商业分析团队，一个实施团队。
4.3.2 风险
在对待风险方面，A公司明显比B公司更冒进，它在短时间内将ERP系统一下全引进公司。B公司则谨慎的选择将ERP系统的一部分功能逐步引进的办法。
4.3.3 开放式的交流
B公司鼓励员工在ERP的实施过程中比A公司进行更多的相互交流。事实上，一个B公司的经理说：
“公司各个阶层的每个员工都被鼓励对系统性能提出自己的见解。我相信我们能将ERP实施成功，是我们员工高度合作的结果。”
4.3.4 交叉培训
A公司和B公司都对企业中的交叉培训和个人行为不够重视。事实上，A公司工作责任的重新分配是由它们员工被ERP系统高度困扰引起的。
4.4 信息技术的平衡能力和知识共享
4.4.1 信息技术的角色
两个公司都将它们的信息技术部门作为ERP实施过程的推动者。B公司逐步确认在系统开发过程中用户和所有职能部门都被考虑到了。B公司的一个高级经理说：
“一个业务分析小组被组建起来为ERP专家提供附加的反馈信息。这个小组对领航感到很棘手。他们有访问ERP虚拟景象的权限。他们要花时间进入订单，并象它们被下载到仓库那样跟踪它们。财务报告和事务处理也被包括进了“dry run”。这个过程开始于ERP员工着手组建系统，持续两个月，直到“活着离开”期限。当业务分析员们对系统满意时，培训师们被从每个分部的不同功能区带到会议桌前。团队的领导们被分配到每个业务区，负责调整培训的会议。上百个小时都被花在“对培训师的培训”上。培训师负责教他那一组的其他成员。许多个小时又花在带公司所有员工跟上ERP实施的进度上。”
4.4.2 通信技术的使用
通信技术（如电子邮件）可以带来更高效的交流和团队合作。B公司在实施过程中有效的应用了团队，因此更好的使用了通信技术。
4.5 网络关系
4.5.1 公司之间的联系
B公司在实施过程中同ERP供应商保持了很好的联系，甚至允许供应商的顾问远程访问他们的系统。当有任何问题出现时，经理们会聚在一起讨论，并和供应商的顾问联系寻求解决。一个经理说：
“项目经理们会聚在一起讨论任何问题。如果他们觉得问题可以立即解决，他们会再次请来供应商的顾问。顾问们会远程访问我们的系统作出请求的修改。”
A公司则依赖于他们自己的IT员工和雇佣来的外面的顾问来解决问题。
4.5.2 交叉功能协作
B公司的分阶段实施计划在第一次实施ERP系统的职能部门和后来才实施的部门之间进行了紧密地协作。A公司的一次性实施计划使交叉功能协作程度低。
4.6 变革管理
4.6.1 改变的模式
A公司在变革的过程中只遵从一点或者一点都不遵从规范，然而B公司遵从由ERP供应商推荐的结构性的方法。
4.6.2 为变革作的管理上的准备
两个公司的管理层都对变革过程很重视并做好了准备。然而A公司的管理层低估了过程的复杂性，B公司的管理层预想到了过程中可能发生小故障，当它们发生的时候并没感到惊慌失措。
4.6.3 变革的范围
A公司的ERP项目的最基本的范围为立即性的性能达到了预期的效果。当这没发生的时候，挫败和失望充满了整个公司。B公司并不准备为组织结构做出任何变革，很快发现成功的诀窍是慢慢改变。这些小的成功建立起来的信任最终为大范围的变革铺平了道路。
4.6.4 变革的管理
很明显，A公司不适当的管理着改革过程。他们不重视员工对新系统的准备情况和满意度。高层领导不能将自己的设想传达给员工。大多数员工不理解从旧系统变革的必要性。改革过程在正式方法的帮助下没被很好的管理。革命性的变革让员工感到恐惧和困惑。B公司则遵从了相反的方法，管理层能将所有员工人尽其才。员工们自愿将它们的大部分时间分配给项目。他们从日夜不断的培训会议中受益。管理层鼓励的开放式交流给了员工们主人翁的感觉。
4.7 过程管理
4.7.1 过程测量
A公司应用了一些过程映射和诊断技术来研究“as-is”过程以及进行过程性能的测量。B公司则成功应用了正规的技术和过程优化来进行过程测量。事务分析团队有规律的测量过程的改变，把他们的成果与管理层，职能团队共享。
4.7.2 工具和技术
象DFD,CASE工具，仿真这样的技术和工具都被两家公司成功应用于过程分析和设计。
4.7.3 团队基础
A公司没有选择将团队策略应用于实施或者是设计新过程中。然而这却是B公司应用三个核心团队的基础，三个团队是：战略思考团队，事务分析小组，执行小组。
5.研究问题的讨论
5.1 什么因素推动或者是阻碍ERP项目的成功？
以上的实例分析揭示了一个有着文化准备，组织间联系和细致的改革管理背景的渐进的，民主的，有策略领导的，小心谨慎的实施过程是导致ERP成功实施的因素。另一方面，被高层领导独裁委任的，没有文化准备和适当管理变革的革命性的项目范围则很可能导致ERP项目受阻并失败。
表2 使处在困境中的ERP项目得到控制的方法（勾代表该方法得到实施，叉代表该方法没被实施）
5.2 什么措施可以使受阻的ERP项目得到控制？
以上的实例分析追踪了A和B公司实施它们的ERP系统的不同做法。可能B公司监视项目的方法和确保成功的措施还不是很清楚。这些措施在下面叙述，并总结在表2中。
八个方面的措施被按照是项目管理或者是资源管理分类，它们能潜在的将受阻的ERP项目得到控制。这些措施源自软件项目扩容理论[8]。项目管理类的措施包括五点。它们是：项目重定义，项目管理改良，项目领导变革，将项目细分成易管理的部分，以及解决明确的问题。项目重定义包括减小项目规模，财务方面重新调整，以及着眼于最重要的特性和交付性。项目管理改良包括更有规律的接触和复习，系统模块更精确的交付时间表，以及其它一些更紧密地控制项目的方法。项目领导变革包括与项目扩容有关联的领导的替换，新领导可以来自公司内部，也可以来自外部。许多情况下，这个方法替换了项目经理，在一些实例中，项目经理的权利移交给了一个外部的顾问。将项目细分成易管理部分包括确定一个大项目分成的几个可以独立工作的小项目。软件管理类的最后一个是解决明确的问题。大多数情况下，这样的问题包括外部关系或者是技术问题。外部的问题包括软件许可发布或者软件供应商的其他问题。技术难题包括软件或者硬件问题的解决方案，经常和移植到新的软硬件架构上所遇到的问题。
资源管理类包括三个措施。第一点，如果附加的资源更能轻松的管理，那么增加或者删减资源能使受阻的项目得到控制。类似的，裁员和雇员包括人力资源上的改变。最后，培训可以改良现有的资源但也要更多的投资。
就像表2所示一样，B公司选择了重定义项目规模到供应商推荐的程度。刚开始并没包括系统的所有特性。项目被细分成易于管理的阶段。公司遵从了高效的项目管理经验来解决具体的问题，用了PERT/CPM这样的技术，经常碰面的交叉功能团队，以及和供应商紧密合作。就像一个经理说的：
“在完工后的几天，用户发现了系统的一些问题。ERP的可用—订购存货系统不能使用，但它本应该能用起来的。订单被发现在没有什么明显原因的情况下被停滞在了系统中。订单并没有被适当的处理。可能最危险的问题是从分布在各地的中心上载时断线。清单纪录功能被中断的时候有一段时间的停滞。项目经理要召集一个会议来讨论每个问题。如果他们认为这是个可以马上解决的问题，它们会再次拜访供应商顾问。”
如果A公司当初遵从了和B公司相似的方案，可能它最终就能将项目推向成功了。因而B公司的方案可以作为其它想实施ERP的公司的借鉴。
6. 结论
这个研究试图解决两个问题：（1）什么因素推进或者阻碍ERP项目的成功实施？（2）什么措施可以使一个受阻的ERP项目得到控制？通过一个成功项目和一个失败项目的对比，可以得出结论：一个有着细致的改革管理，网络关系和文化准备背景的小心谨慎的，进化了的，民主的实施过程能将一个ERP项目带向成功。另一方面，一个被高层独裁控制的，没有集体准备的，没有适当的改革管理的革命性的项目规模则很可能使ERP项目失败。一些措施被推荐来使受阻的ERP项目得到控制。最主要的就是对项目进行重定义和细分，用正式的工具和技术改良项目管理，以及用基于团队的方法解决特定的问题。
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本文标题：ERP项目的成功实施：两个实例研究
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