总引：想象有两种婚礼：一个由本来希望女儿做修女，而不是嫁给Walter的母亲所筹办的婚礼；而另一个则是一个希望自己的女儿和Walter结婚后能白头偕老的母亲所筹办的婚礼。这样两个婚礼哪一个将更成功？当你宣布CRM的时候，你的员工对你会产生怎样的态度？
并不是所有的变革都与技术有关
现今大多数的CRM实施方法都与外部管理和技术方面的变革有关。谁都知道要进行变换角色、重组流程或安装软件，但并不是所有的变革都与技术有关。
我不厌其烦地重申：并不是所有的变革都与技术有关。而且其中最重要的变革根本不是技术。运用那些技术的人们---他们的内心想法、理解、感觉以及适应与接受即将发生的改变之能力---才是其中最重要的。无论技术上的改变多么地出色，如果不能让那些整日与CRM一起工作的人们理解CRM，你将无法获得预期的实施结果。这也是为什么决定企业以客为中心变革成败的关键不是流程重组和昂贵的系统，而是企业中的人。
如果只将目光锁定技术而忽略CRM实施过程中人的因素，会产生一些可怕的后果----如果你的实施涉及到整个企业。根据我的经验，我所遇到过的所有失败的CRM，其原因几乎都是这个问题。而一些成功的企业大多在实施过程中对人的因素给予了应有的重视。
成功地处理好变革中的人的因素关键在于接受它并且勇敢地面对它。如果管理层忽略或跳过其中令人感到不太舒服的方面，项目就会失败。管理层必须要愿意将人的因素放在第一位。我可以很清楚地断言：只有重视人的因素CRM才会依其本来的方式以及你所希望的方式取得成功。
人们总是抵制改变。这不是因为他们消极和自私—或是因为他们正好是你的员工。如果有另一家公司告诉你他们在使员工融入CRM过程中没有任何问题，没有艰难的调整过程的话，那你可以拿着记时器计算他们溃败的时间了。其实，人们抗拒改变是因为他们并不知道所要进行的改变是与他们息息相关的。当知道了这一点，他们不仅会加入到变革中去，而且还会携起手来努力完成变革。因此，企业CEO和执行管理层所面临的最大挑战---即说服你的员工，让他们明白由CRM引起的改变将会给他们自身带来很大的好处。
抵抗并不是坏事。这是人们在遭遇改变时的自然反应（是一种能源）。用他们的话来说就是：“不要这么快。不要忘了我们的感受。让我们知道到底发生了什么事。我们要知道为什么改变和它将会给我们的利益（个人利益和集体利益）带来怎样的好处。”
有两种方法可使抵制变为支持。首先，把抵制看作是一种能源。对改变最坏的反应就是完全冷漠的态度。一句“我不关心”将会破碎管理层进行企业重组的所有激情。抵抗是因为着工作中的任何改变都与他们相关。你若能恰如其分地将抵制力看作是能源和激情，目标—你的目标---将能源（抵制力）转化为积极的赞同和行为将会实现。
第二，抵制是一种信息，它告诉管理层在改变过程中哪些行得通，哪些行不通。关注抵制力，甚至是鼓励这样的抵制力，管理层通过利用改变能源和了解下一步他们应该做什么，从而使变革获得成功。
我在CRM实施中反复强调“人的因素”。我帮助管理层了解如何协同员工一起进行改变。这往往在开始阶段需要思维上的改变，而管理层可以通过图解形式让员工明白改变将如何进行。这以一个前提为基础，即所我认为的人性的基础---除非改变会能他们变得比原来更好，否则人们决不愿放弃现状。
指导方法
这里有几条企业可用来克服抵制、帮助员工融入CRM这一商业策略的建议方法：
-- 彻底考虑改变对人带来的影响，包括个人利益和集体利益；向员工展现改变的原因，包括不实行改变和实行改变的分别会产生怎样的结果。
-- 举行例行交流会。
-- 通过向公司员工提供改变什么、什么时候改变以及如何改变等信息妥善地管理好员工的思维混乱期。
-- 允许员工作出改变和感到“悲伤”。
-- 支持那些提倡改变的经理。
-- 要明白这样文化上和心理上的变革性挑战没有速成的方法。
任何管理层或监督层都无法替代员工在CRM实施中扮演的角色。管理层不仅自己要参与其中---想象一下如果一个足球教练告诉他的球员这场比赛将会输，他又如何激发球员出击赢得比赛；一个母亲为她讨厌的女婿安排婚礼；一个军官派了一个排去执行一个自毁的任务---管理层同时也需要帮助其员工谈谈他们关心的问题。这类技巧并不难学，每一个人都能从这一技巧中获益，它能带来巨大的变化。
如果你正要打算实施CRM，把公司领导层聚集起来讨论此事，列出他们认为的需要改变的东西以及这些改变会给员工带来怎样的影响。他们的回答会给你一个清晰方向，使你能帮助员工理解改变的意义，从而协助改变的完成。
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本文标题：CRM实施中人的因素
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