对任何一家企业来说，如何根据自身实际情况来选择合适的信息系统以及相应的系统供应商，绝对是关乎企业兴衰的重大决策过程。而这个决策问题在上海市众多工业企业为响应“信息化带动工业化”的号召纷纷上马ERP系统的大背景下，更加成为值得每一位企业老总所关注的焦点。曾经有一度，一些大型工矿企业因盲目追求名牌效应，在并未对自身需求做过明确分析的情况下，动辄几百万或者几千万地将巨额资金投入到信息系统上，但结果却不尽如人意。失败的案例比比皆是，人们在一次次付出高昂的学费后，开始明白像“只买对的，不买贵的”这样看似简单的道理。道理是摆明了，但如何效法之？事实上这其中必然包含着丰富而多变的管理和实施经验，很多看似偶然的决策选择实际上却蕴涵着潜在的必然规律。我们试图通过元祖食品信息化的案例，来阐述企业在根据自身实际情况选择适合的企业系统的过程中，应该考虑的选择问题以及决策的方法。
1．元祖食品公司背景分析
古人云：知己知彼，百战不殆。要了解元祖食品最终会选择什么样的企业系统，我们首先就应该对元祖这个企业做一个透彻的分析。
1.1行业分析
“元祖食品”在行业细分上属于食品加工业和食品零售业的结合。从其行业业态特质上来分析，元祖一方面具备加工制造型企业所具有的由生产、库存、财务等模块所构成的完整加工制造业务流程；在另一方面，元祖又兼具通过分散于各地区的连锁门店将加工制造出的食品进行销售的零售业业态。因此，在对元祖如何选择适合自身需求的企业信息系统进行分析时，必须对两种业态，以及更进一步地对两种业态如何顺畅高效地结合做出详细的分析。
传统的加工制造型企业已在MRPII理念开始盛行时期被业界和学术界彻底而全面地作出过分析；如何针对企业已有的产品线设计BOM表，如何制定准确而具有柔性的排产计划，如何在保证生产顺利进行的前提下制定最低成本的库存计划，如何将原有的手工财务管理成功转移到企业信息系统中的财务模块等等一系列问题，都是一个具有生产制造型业态特质的企业在选择适合自身需求的企业信息系统是所应考虑的问题。而这些问题又在ERP系统理念的推行下，被放置到整个采购生产销售业态供应链的层次上进行了更加成熟而系统的考量。因此，元祖在对自身属于食品加工制造型企业这一特质范畴内的需求进行思考时，已有许多成熟而标准的经验和产品可以借鉴和选择。
同时“元祖食品”兼有连锁门店式零售业态的特质。这一业态产生并进一步发展成熟于以SevenEleven为代表的连锁便利店的行业形态之下。各门店如何有效设定员工数量及岗位职能，如何根据销售涨落排定员工班次，如何根据消费者购买习惯布置店面摆放，如何纪录并管理本店销售业绩，如何控制合理库存以及采购等等诸多方面的问题，都已在连锁便利店逐步发展成熟的过程中总结出一套成熟的经验理论。
元祖在选择适合自身需求的企业信息系统时所考虑的关键问题在于制造业和零售业两种业态的结合。连锁经营的零售门店是企业总部的销售前台，实现后台加工制造出的产品的价值转化；加工制造工厂车间是企业的后台，源源不断地为企业提供得以销售获得利润的产品；而企业总部作为协调管理的神经中枢，负责着前后两种业态的有效顺畅结合。工厂生产什么样的产品，生产多少；工厂如何按照销售走势排定生产计划；仓库库存维持在什么样的水平才能够保证销售在淡季不积压在旺季不断货；各门店每天都在销售哪些产品，分别销售了多少；各门店总共销售多少，按地区划分又有怎样的情况；公司应该建立怎样的物流配送体系才能保证每天后台生产出的产品源源不断并快速及时地分配到各门店；公司总部如何从全局管理控制整个销售体系的运作，等等。这些问题都在两种业态结合时凸现出来，也是元祖在选择企业信息系统时所集中考量的问题。
1.2经营模式分析
元祖的行业业态特质决定了处于烘焙业这个行业中的企业所应具有的共同特质。但元祖是在这个行业中处于领先地位的公司，除了保证满足基本的行业特质外，还必须设定一套符合自身实际情况的经营模式和经营战略。元祖为自己设定的经营战略有二：精致礼品名家和特许加盟经营。
“精致礼品名家”是元祖在烘焙食品由原先仅作为一般食品发展成为兼顾营养健康和档次品味的高档食品的大背景下提出的，这表示元祖不仅仅是在生产和销售让人们吃饱的点心，而是在创造能够让消费者赏心悦目并大方得体的馈赠亲友的高档礼品。面对这样的经营理念的转型，便对元祖要求具备强大的市场营销和经营管理的能力，这种能力将贯穿元祖生产经营过程的始终。从门店将销售数据实时上报公司总部开始，到总部根据上报的数据完成对消费者心理以及市场销售趋势的敏锐捕捉和预测，到公司产品研发部门及时快速地针对市场变化研发新品，到生产加工车间按门店反映的市场需求以及总部的准确预测适时排定生产计划，再到物流配送体系将生产出的产品送到各门店销售，整个运作环路都需要围绕“精致礼品”战略来执行，这便对元祖所需要的企业信息系统提出了很高的要求。
特许经营加盟是元祖面对烘焙业连锁经营模式的新拓展。现行的连锁经营模式分为直营式和特许经营两种模式。无论采用哪种模式，都要求企业总部能够对整个销售体系中的每一家门店做到规范而有效的管理和控制，使得体系自身内部协调一致且反应迅速，对外具有统一的形象和服务品质。但在两种连锁方式的选择上，元祖目前多为直营式连锁。直营式连锁固然有其优势，比如总部对分店拥有所有权和经营权，可以统一调动资金、统一经营策略、统一采购、统一促销、统一人事管理，但其最大的缺点是需要庞大的人力物力作后盾，以承担诸如购地费、装修费、设备费、人员工资或房租等。所以，元祖非常重视发展特许经营式连锁，加快扩大连锁规模。但特许经营有其自身的先天缺陷，因为加盟店在物理资产上分属不同的业主，而内部的管理模式、员工水平、服务品质却要求与直营店是统一的，要符合元祖的管理经营要求，如果在内部管理上不能达到一致要求的话，势必会影响到元祖进一步拓展其销售体系，扩大销售覆盖面的战略。因此，元祖需要一套具有强大的管理整个销售体系内各家门店经营活动的企业信息系统，从而可以降低企业扩张的成本，也降低随着增加特许经营连锁店数量而产生的管理上的难度，可以比较容易地将一套成熟的运作模式和管理经验复制到新的加盟店中。
企业的经营业务则从更具体的层面表现出对企业信息系统的要求和选择。元祖由于其精致礼品的经营战略决定了元祖的销售情况势必和传统的节庆假日息息相关。如何在一年一度的节庆假日里最充分地抓住销售的商机，扩大元祖在同类市场上的影响，是元祖一直在考虑的问题，也决定了元祖业务中存在相关的特殊性。例如针对中秋节推出的节日促销活动，以及对平时消费者购买商品后发放的提货单管理等，是元祖业务中的一大特色，同时也是销售和财务管理中的一大难点。由于提货单允许消费者在全市甚至全国范围内“异地提货”，即无论消费者是在哪家门店购买商品时获得提货单，均可以在元祖的任何一家门店实现提货。这样就大大增加了总部对各门店发放提货单的管理以及相关财务管理的难度。没有一套强大的针对整个销售体系中各家门店进行管理的企业信息系统，要做到帐物一致是不可能的。另外，为了搞好市场营销，元祖经常会在适当的时候做一些必要的促销活动。如何正确地评估每次促销活动给企业带来地价值，并为下一次促销活动提供有益的启示，需要有一套很好的信息系统的支持。因此，元祖在选择符合其自身需求的企业信息系统时，充分考虑了以上的业务特性。
1.3组织与基础设施分析
企业文化分析
一家企业所推崇的企业文化，在一定程度上也影响着这家企业在选择企业信息系统甚至实施企业信息系统时所考虑的问题。回顾元祖从初创于台湾时的食品铺，到覆盖大陆几大主要城市蓬勃发展的整个成长历程，可以明显地发现元祖的企业文化中或多或少地隐含着传统企业所有的直线式管理体制的痕迹存在。其创始人兼现任董事长在元祖的地位和影响可以说是举足轻重。她对元祖的认知，她对未来元祖在不断变化的市场中如何求生存求发展的战略规划，以及她对IT技术对企业经营运作所起的作用的认同，在很大程度上决定了元祖是否要选择企业信息系统以及选择什么样的信息系统。
员工状况分析
元祖管理是一种充满着我们中华民族文化的管理，很有人情味。一大批在1992年元祖进入上海时就加入的员工至今仍在公司工作。一方面这些员工不熟悉计算机，另一方面公司不希望这些员工因信息系统的引入而下岗。元祖在选择适合自身情况的企业信息系统时不得不考虑这些因素。
现有软硬件环境分析
从公司总部的软硬件环境来看，元祖的资讯水平并不低，各职能科室都配备了安装有常规办公自动化软件的计算机，并实现了局域网互联。但各门店由于快速扩张的过程，还来不及配备相应的软硬件环境。各门店没有网络连接，进销存业务靠电话和总部联系，销售管理也停留在原先简单的CASIO收银机的水平，总部无法及时知晓门店的销售情况。
另一方面，企业原有的信息系统也将涉及到新老系统的切换以及业务数据的转换问题，这也是元祖在选择新的企业信息系统时需要考虑的。元祖原本没有一套前后台或部门间无缝接壤的企业信息系统，1999年底由“邮通”负责开发的门店POS系统，由于没有和总部的财务及进销存软件系统相联系，所以起到的顶多只是收款管理和销售业务纪录的功能。新的信息系统要满足烘焙业的业态特质，要满足元祖自身的经营战略，势必将总部后台的生产、库存和财务模块，以及前端门店的POS模块连接成为一个整体顺畅且紧密结合的闭合环路。
2．系统及供应商要求分析
通过对元祖的行业、经营运作以及组织和基础设施三个方面的描述，我们可以大致了解元祖在当时的情形。元祖选择供应商可以从如下几个方面来分析：
2.1系统要求
因为是食品加工和食品零售相结合的业态，所以将来的企业系统应该是后台ERP和前端POS系统的无缝集成。而后台关于加工制造的流程较大型工业企业而言又相对简单，所以相适应的ERP系统不应是巨大而复杂的。系统的关键环节还是在于ERP和POS的无缝集成，从而支持企业总部能够对分散而数量众多的门店进行有效而及时的管理。
经营模式中关于“精致礼品名家”的战略定位，决定了元祖未来的企业系统需求有其特殊的地方，一方面应该具进行决策支持的能力，从而使元祖能够对众多门店的大量销售数据进行实时的分析和预测，制定相应的销售策略和安排。另一方面，要求系统内数据流转要迅速畅通：门店的数据要迅速反映到总部，再依次流转到库存模块和配送体系，以维持门店每天的进销存。
组织和基础设施分析中，因为门店和仓库部门某些老员工计算机操作水平普遍偏低，所以要求系统的前端输入模块尤其是POS系统要尽量简单，用户界面要友好，而系统的体系结构上则要求尽量简化客户端，最好只作为输入端口，将复杂的运算处理集中到总部服务器端。
最后，无论是因为中小企业所特有的管理上的灵活多变，还是元祖原先管理流程上的要求，都要求系统具备相当大的柔性，以适应实施中以及实施后一个不断调整完善的过程。
2.2对服务供应商要求
从对元祖实际情况所作的分析来看，元祖对服务供应商的选择可能主要考虑以下的因素：
首先，中小型企业在信息系统选择与实施上与大型企业有明显区别；因此供应商在对中小型企业或者烘焙业领域所具备的行业经验是元祖必须考虑的因素。
基于元祖特殊的业态特质以及经营业务上的特殊性，决定了供应商必须具备相当强的二次开发能力，而这又和该供应商是否具有对软件的所有权密切相关。毕竟供应商对自己开发的系统更了解，也更容易二次开发。
在企业系统软件包日益成熟的今天，供应商的服务品质往往成为企业选择时所看重的因素。对元祖而言，必须要求供应商除了系统的开发能力以外还必须在实施过程中提供有力的合作和协同、支持的能力。
无论是元祖选择谁作为供应商，实施的过程最终能否成功，都依赖于供应商和企业的沟通与合作能力。供应商的咨询实施团队没有很好的沟通合作能力，再好的软件系统也无法为其争取到企业的青睐以及日后实施的顺利成功。
3．企业选择软件系统以及服务供应商的决策过程
通过以上对元祖的分析，我们不难看出其中蕴涵的一些一般规律，如图1所示。可能元祖在软件选型和供应商选择过程中并没有全部考虑这些因素，但元祖“偶然”的选择中包含了其特定需求的“必然”。
图1软件及供应商的决策过程
首先，企业在选择合适的软件产品和供应商前必须分析自身的情况。因为从长远来看，真正影响企业系统成功的将是供应商以及软件系统的实施策略、技术结构等因素，而这些因素是与企业自身的情况分不开的。企业自身的特点包括：
（1）企业所处行业的特点。企业所处行业的业态特征是企业要首先考虑的因素。每个行业都有特殊之处，必然对信息系统也有不同的要求。比如，一个制造型企业与一个服务类型的企业所要求的信息系统的功能显然是不同的。此外，行业中竞争对手信息系统的使用情况也应是企业考虑的问题之一。
（2）企业的经营战略与流程特点。企业的IT战略必须与企业的经营战略相匹配，才能达到企业的目标，在市场上能够采购到的软件包最大的特点是：软件包往往是概括某一类企业的共同需求而开发的。而每一个企业的管理必然有其自身的特点，特别是当一个企业希望通过差异化竞争战略时就可能存在问题。这些因素决定了考虑系统选型问题时不能将战略、流程和信息系统这三者割裂开。
组织与人员。企业的组织结构从某种程度上决定了以后的系统架构。企业文化影响到企业接受变革的能力，影响到企业系统的选择，而企业的人员素质也从某些方面决定了系统架构和供应商选择的实施策略。
在认真分析了企业自身的情况后，企业将对软件系统和供应商有了具体的需求，只有满足这些需求的软件产品和相应的供应商才将是企业的合适选择。而这些需求将对应于关于各个软件产品和供应商特点。对软件系统的情况，我们需要关注的如系统功能、系统柔性、界面友好性、系统架构和软件成本等因素。对服务供应商的情况，我们需要关注合作能力、开发实力、行业经验、服务品质等因素。这样企业就可以选择出最适合企业需求的软件产品和供应商。
从对元祖业态特性的透彻分析中，我们看出在选择合适的系统软件包时，元祖应该着重考察软件供应商在两个系统方面提供的功能完备性以及两个系统的集成性。
而当元祖挑选供应商时，在国内市场上几乎没有一家软件系统既有ERP系统，又有POS系统。在这样的情形下，元祖认为不宜把ERP和POS两套系统分别外包给不同的系统供应商。否则可能出现单独看来每部分都是做得好的，但一旦集成起来就会有问题，并且，两家供应商会相互推诿责任。所以，元祖需要寻找一家能同时把两套系统做好，并实现两者无缝集成的软件供应商。金盛就是元祖的得意之选。
虽然金盛在接到元祖项目之前，并没有POS系统。但金盛在开发ERP，特别是适合中国企业的ERP软件上具有很强的技术优势。金盛的软件能够支持多币种，又有很好的柔性。这些都为金盛开发POS系统打下了良好的基础。在金盛开发元祖POS系统过程中，也没有遇到太大的技术难题。
在元祖选择供应商阶段里，金盛凭自己坚实的技术，认真负责的工作态度，在众多的竞标者中第一个拿出令元祖满意的POS系统原型来。最让元祖感到满意的是，金盛的POS系统做到了与后台自己的ERP系统很好的无缝集成。在遍布上海各街道的连锁店里每天所发生的每笔经营业务，通过POS终端机，都能及时而准确地反映到元组核心的管理数据库中。当后台的管理控制人员根据市场销售情况做出新的营销决策时，也可以通过这套集成优良的系统，把消息指令发布到POS终端机上去，让一线的员工立即能知道。销售第一线与后端的生产管理就这样紧紧地绑在了一起。
另外金盛系统前端销售管理与后台的仓库管理也是集成的。由于元祖行业销售的特点是每逢节假日是销售的旺季，需求量大大超过平时正常水平，于是要提前生产，准备好足够的产品。但以前由于数据信息不够充分，元祖往往只能根据经验作出对大致销售量的判断，至于要考虑究竟应该生产多少，何时生产，租几个仓库，那家门店缺货等情况时却得不到很好的解决方案。元祖希望这套信息系统能解决这些问题，金盛软件能针对元祖这一系列问题，提出较好的解决方案。比如去年春节，由于有了信息系统的帮忙，元租比较清楚地了解自己需要多备多少的产品，提前期是多少，从而使公司能以最经济的方式去外租仓库，节省了一大笔费用；由于合理排产，春节期间的加班也大大减少。
金盛的软件方案比较好地适应了元祖在扩张战略上的要求。金盛使POS终端机就像是从元祖总部延伸到各个营业门店的神经触角，敏锐地去感觉市场的行情动态。由于元祖经营模式的特殊性，对市场反映的迟缓就意味着竞争力的下降，所以现在，元祖公司甚至还新增了一种营运总调度的职位，通过使用信息系统中提供的数据收集和分析功能，针对销售、运输、库存及计划进行通盘的管理，充分挖掘出消费市场中最有价值的信息。
而对元祖想要走特许经营之路，金盛认为借助信息科技的力量，能够最大限度的把总部标准的管理规范进行拷贝。由于各个门店POS与总部的良好集成，在今后有新的门面要开张时，金盛就可以以这套标准化的信息系统去约束和规范新的门面。不仅保证了在外表上的统一一致，连管理的规范和制度也能“拷贝不走样”。
在金盛提供的软件解决方案中，对元祖的这种业务流程的特殊性予以充分考虑。比如针对元祖门店消费者购买商品后发放提货单的形式，金盛帮元祖理清了其中混乱的关系，堵住了一些可以钻空子的漏洞。比如金盛用条形码的方式来统一管理所有提货单，让系统来记录、监管每张提货单的发放时间、提货时间及提货地点等。同时，金盛还帮助元祖解决了异地提货所带来的绩效判别问题，解决了让元祖伤脑筋的这些事情。
元租和金盛在项目实施的过程中，始终是同甘苦、共患难的协作关系。作为供应商，金盛能主动地配合元祖这个客户，在实施过程中帮助提供各种必要的支持，无论是技术的还是管理方法上，体现了供应商应有的合作能力、开发实力、行业经验和服务品质。比如对于老员工的培训，金盛在技术的提供上积极配合。又比如，金盛尽量把POS终端做得功能简捷易懂，使以前从没碰过电脑的老员工们也很容易上手。金盛的IT人员为了让元祖那些老员工尽快适应新的信息系统，曾昼夜不停的坚守在技术热线旁边，解答他们的各种疑问，也想出了先让老员工打游戏的方式来消除他们对计算机的陌生和恐惧心理。
4结束语
本文通过对对元祖的企业分析，提出了企业选择系统和服务供应商的决策过程初步模型，由于元祖的这些特色决定了它对软件及软件供应商的需求，便于我们进一步的研究和探讨。
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本文标题：基于偶然的必然
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