企业经营战略伙伴的人力资源管理是企业竞争优势的源泉，对企业的发展和成功有着不可或缺的作用，但对于如何评价人力资源管理对企业绩效的贡献，是目前摆在理论学者以及人力资源实践者们面前的难题。基于此，研究战略性人力资源管理效益的评估问题具有十分重要的理论和现实意义。
一、战略性人力资源管理效益评估的涵义
众多学者对人力资源管理评估有不同的理解与界定，尽管表述略有不同，但都有一定的共同性。该文在总结学者不同观点的基础上，将战略性人力资源管理效益评估界定如下：将专注于组织结构调整、团队建设、企业文化建设、变革管理等战略性人力资源管理活动作为一个整体，考察其对组织绩效的贡献，或在组织目标达成过程中的作用。
二、战略性人力资源管理效益评估模型分析一基于BSC模型的研究视角
关于战略性人力资源管理及效益评估问题， 国内外学者都进行了大量的定性与定量研究。然而，在理论上至今没有一个被公认的比较确定的模型来解释战略人力资源管理与组织绩效的作用机制，战略人力资源管理与组织绩效之间依然是一个黑箱。基于此，该文将构建出一个更为清晰且更为整合性的模型框架来分析人力资源管理的效益评估问题，如下图所示：
图1 基于BSC的战略性人力资源管理效益评估模型
从图中我们可以看出，该模型包括内外部经营环境、战略性人力资源管理以及组织绩效三个要素。首先，对于企业内外部经营环境，人力资源管理系统是大环境系统下的子系统，必然受到外部经营环境，包括经济、技术、人的多样性、价值观、法律与竞争等要素的影响。全球竞争的压力迫使企业进行持续的变革与创新以提高劳动生产力、降低劳动成本，例如越来越多的企业将非战略性人力资源管理职能外包，而仅保留核心的人力资源管理职能。然而，对于外部环境的影响因素，企业更应该关注具有直接影响的因素，法律法规对人力资源管理与组织绩效的影响无疑是巨大的，同时社会整体价值观的变化，也给人力资源管理与组织绩效之间的关系带来不确定性。
其次是战略性人力资源管理。比传统的人力资源管理，它更加关注企业绩效与战略目标的实现，基于总体导向，关注与组织结构与组织文化的改变、组织绩效的提升、特殊能力的开发以及管理变革，从而确保组织获取具有良好技能和良好激励的员工，形成组织的战略能力，以实现组织战略目标和核心竞争优势的建立。
第三是企业的组织绩效。一般而言，企业通常都会采用平衡计分卡四维度，包括学习与成长、运营流程、客户以及财务。可以说，组织绩效内部四维度是一个联系十分紧密的因果关系链条。财务是最终目标，顾客是关键，核心业务流程是基础，学习与成长是核心。在发展战略的指引下，企业只有不断学习与成长，才能持续改善企业核心业务流程，更好地为企业顾客服务，从而持续实现企业最终的财务目标。
三、BSC模型在人力资源管理中应用的策略分析
上文已经对基于BSC模型的战略性人力资源管理效益评估模型进行了详细的阐述与分析，但是如何有效的加以应用是决定企业能够提升绩效的关键问题。为此，本文提出以下两方面的对策建议：
(一)对不同目标采取不同的权重与关注度
通过上文所构建的模型示意图可以看出，指标体系包括学习与成长、运营流程、客户以及财务四构面，但不同的企业发展阶段有所不同，人力资源管理水平也就存在差异，对各构面的重视程度也会有所不同。关于权重和关注度如何决定，本文建议可以采用大多数学者的方法，即AHP法。这种方法可以合理地将定性与定量的决策结合起来，按照思维、心理的规律把决策过程层次化、数量化，将其运用于效益评估指标权重的确定无疑是适宜的。具体来说，主要有几个步骤，依次为构造层次结构模型、对比判断矩阵、计算权重并检验一致性以及综合计算并排名。当然，这种方法的应用需要企业在实际问题中加以熟悉与掌握。
(二)在效益评估中，对于不同的指标应采取不同的衡量标准
确定各指标的衡量标准，才能实现真正的评估。在具体的判断标准上可以划分为两类：首先是定量指标：定量指标主要集中于财务构面， 以及部分的客户及运营流程指标；其次是定性指标：定性指标是评估的难点，常见的做法是通过调查问卷获取相关人员的判断。但是本文并不赞同单纯由人力资源经理进行判断的做法，而应结合人力资源管理人员、高层管理者或其它知情人员的建议进行综合评判。
(三)企业应该充分重视人力资源管理的效益评估
能否有效的对管理进行评估，是企业能否长远发展的关键问题，只有企业管理者充分意识到这个问题，才会不断改善与发展效益评估体系，进而提升企业的核心竞争力。战略性人力资源管理效益评估并不是很快就能发展完善的，需要企业自身的努力与加强，通过不断的改进与学习，相信企业在后危机时代会不断提升，最终实现利润空间的扩大。
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本文标题：战略性人力资源管理效益评估探究
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