对于大多数中国电子制造商来说，VMI(供应商管理库存)已经不再是一个陌生的概念，它通过将库存外包给供应商进行管理的方式提高生产计划的准确性，降低库存成本与风险，增加供应链的灵活性。但是在具体的项目规划和流程运作中，VMI远不止像理解其概念那么简单。它是一个非常复杂的综合项目，不仅包含从运输、仓储、报关到配套配送等多个物流环节，还涉及了整机制造商、元器件供应商和物流服务商等多方面关系的协调。尤其在中国市场独特的物流环境中，电子制造商还将面对各种海关处理流程，这进一步增加了VMI操作的复杂性。
为促进VMI项目成功，一些制造商在实际运作中加大了与专业第三方物流服务商(3PL)的合作，比如联想与伯灵顿(BAX Global)、中外运共同开展保税和非保税VMI项目等，借助物流服务商在物流操作和海关处理方面的专长提高VMI运作的有效性，确保项目的持续成功。而另一方面，随着嘉里大通物流、全球国际货运(由2007年6月1日起，伯灵顿及全球国际货运的香港及澳门团队完成法律合并程序, 并全面转入全球国际货运团队）等领先物流公司在物流项目规划和咨询方面能力的不断增强，他们在电子制造商VMI项目中所扮演的角色亦越来越重要。
物流服务商在VMI中的价值
在电子制造商的VMI项目中，物流服务商充当了整合枢纽的角色，利用其在仓储、IT系统和运输方面的综合能力，帮助供应和需求双方实现VMI的运作。物流服务商在VMI项目中提供的服务主要包括仓储管理、库存管理、海关报关、订单配套配送、退货管理、内向物流和外向物流等，重点在具体的物流活动上。“如果不涉及到客户的项目策划，VMI对于我们来说就是一个基本的仓储管理项目，根据客户设计好的流程要求提供入库、仓储和出库管理方面的服务。”嘉里大通物流有限公司华南区副总经理曾广达表示。
郑元辅：推行VMI模式要对产品线进行合理化调整，降低需求反复无常的变化。
全球国际货运有限公司(Schenker)的物流业务拓展总经理郑元辅指出，在VMI项目中，物流服务商所承担的主要职责包括供应商管理、库存管理、分拣及包装、向生产线运送物料、打包配送(Kitting)、清关和逆向物流等。据悉，全球国际货运目前主要是为PC制造商和手机制造商提供VMI服务。
但实际上，在VMI运作上比较领先的公司并不只是简单地将物流服务商当作仓储管理伙伴，而是会充分利用物流服务商在VMI操作和海关运作上的成熟经验，优化VMI流程的设计。“物流服务商在与不同客户的合作中学到了大量的操作经验，对一些成功的VMI运作模式也非常熟悉，他们可以为电子制造商设计VMI项目提供可借鉴的模式，更好地进行流程的设计和与供应商进行沟通。”曾广达认为，物流服务商在VMI项目中的价值除了帮助电子制造商进行仓储和库存管理，还应参与到前期项目规划、流程设计和计划的制定中。
此外，物流服务商参与VMI项目还有助于降低VMI操作的难度。中国电子制造商采购的原材料大多来自海外供应商，有从国外其它地区直接进口的方式，也有来自海外供应商在中国的加工工厂或是深加工结转的方式，这些物料在海关流程的处理上各不相同，这增加了电子制造商在中国市场运作VMI项目的复杂性。“通过学习国外领先公司的实践，很多公司认为已经完全掌握了运作VMI的要领，但实际上他们忽略了中国市场的物流运作特色，最终导致项目的失败。”曾广达指出，在中国做VMI项目，整机制造商必须在比较早的阶段与供应商定义一个合适的运作模式，以满足海关处理的繁琐需求。“除非你对所有的流程操作细节都很熟悉，并拥有相对应的资源，否则在项目设计的早期阶段选择一个合适的物流服务伙伴来帮助规划，VMI项目将更容易获得成功。”他说。
VMI规划的五个步骤
借助物流服务商的专业能力，整机制造商可以提高VMI运作的有效性。但是，如何让一个VMI项目真正运作起来呢？曾广达指出，以下五个步骤非常关键。
首先，设定合适的VMI目标。在这一阶段，整机制造商要明确自己所期望达到的服务水平和公司目前所具备的基本条件，将两者结合起来分析，进行模拟计算和综合平衡之后，确定VMI现阶段最合适的目标与运作方式。“大多数制造商对VMI的期望很高，但忽略了自己所具备的基本条件。”曾广达举例说，比如整机制造商在工厂周围没有保税区，或者在海关方面没有办法取得保税的权利，对于保税物料推行VMI项目就不是很现实。
因此，在推行VMI之前，整机制造商需要仔细分析自己的需求是什么，在海关和市场方面有哪些资源可以满足这些要求，并对各种要素进行模拟测算和综合平衡。“比如将VMI仓库建在工厂周围，运输成本虽然降低，但海关处理手续的繁琐将造成交货时间延长；如果将VMI仓库建在保税区内，海关处理时间缩短，但离工厂距离增加，又导致运输成本增加。”曾广达说，“如何进行选择关键要看整机制造商期望达到什么样的服务水平，他们目前具备的资源条件能做到什么，然后进行综合平衡与选择。”
其次，选择参与VMI项目的供应商。VMI的本质是整机制造商让供应商来管理库存，成功的关键在于供应商与整机制造商之间配合的紧密程度。因此，明确目标和资源条件之后，要对参与VMI项目的供应商进行仔细的选择。这一阶段的工作分为两个部分：一是分析哪些供应商可以参加这个项目，一方面要分析哪些供应商具备帮助制造商管理库存的能力，一方面也要分析自己是否具备推动供应商参与VMI项目的能力。
二是提供让供应商参与VMI项目的动力，“供应商是否愿意参加VMI对于项目的成功实施非常重要。在VMI项目中，无论整机厂商采用哪种方式优化供应链，如果他们只顾及自己的收益，而没有让供应商看到回报的话，供应商是很难积极配合的。”曾广达认为，大多数供应商认为VMI只是从整机制造商的角度实现节约，对供应商的收益并不明显，“在任何一种管理模式的转变中，总有一些人会付出多一些，比如在VMI项目中，供应商可能会承担更多的成本。这时候就需要整机制造商提供一种动力，让供应商能看到可以从中获得的收益，否则即便VMI项目能运作起来，最后也会无疾而终。”他建议，整机制造商可以通过与供应商签订一些长期采购合同，确保总体采购量的方式来增强供应商参与VMI项目的动力。
第三，与供应商协商服务政策、服务水平及服务流程，并签订明确的合同条款。“在VMI运作开始前，制造商需要围绕服务需求和运作流程与每家供应商进行协商，比如补货周期和规则、数据共享和传递的方式等。”曾广达说。
第四，对供应商进行培训。曾广达认为，VMI是否能取得成功还取决于制造商能将多少资料和信息传递给供应商。“供应商必须对制造商的业务运作模式有深入的了解才可能实现紧密的配合。”他指出，在VMI项目运作之前，制造商需要对供应商提供非常详细的培训，包括补货流程、如何将货物交到仓库中、如何进行物料的统一编码以及双方数据交换的方式等。此外，制造商除了对供应商进行培训之外，还需要对参与VMI操作的物流服务商进行流程培训。“物流服务商虽然与很多电子行业的客户合作，但每家客户的业务运作模式、系统各不相同，要实现很好地配合，物流服务商必须对整机厂商的产品特性和流程运作特点有深入的了解。”
第五，跟踪和评估流程，监控流程的运作，并对其中出现的问题进行及时的反馈和总结。“VMI项目从启动到变为成熟至少需要花费2-3年时间，需要参与各方慢慢进行磨合，不断调整和优化。”曾广达说。
三个角色之间的关系
在VMI项目的运作中，整机制造商、物流提供商和元器件供应商之间各司其责，紧密配合保证流程的顺畅运作。从三方的合作来看，他们彼此之间有着各种不同的合作重点和信息往来。
在VMI项目中，整机制造商与元器件供应商之间的合作主要包括四个方面：一是整机制造商定期提供预测给供应商，并与供应商共同确定补货计划；二是明确在VMI仓库中收货的产品编码、最小订单数量和包装标签的标准；三是将预登记的物料产品规格书提供给海关，以确保高效的清关；四是试运行交货流程，对供应商进行培训。
整机制造商与物流服务商之间的合作则主要包括七个部分：1.整机制造商将供应商信息和产品规格提供给物流服务商，物流服务商在其WMS(仓库管理系统)中建立供应商基本信息，作为收货和出货管理的依据；2.物流服务商开发库存可视化工具，允许制造商实时查询物料的在库状态；3.整机制造商与物流服务商整合订单管理系统，并确定订单拉动周期和交货安排；4.整机制造商将需求预测提供给物流服务商，以便物流服务商能提前为交货和仓储做好准备；5.物流服务商根据系统中的拉动订单信号，从仓库中进行订单所需物料的分拣和配套(Kitting)；6.物流服务商将订单所需的物料运送到制造商的生产线；7.物流服务商准备相关的文件进行清关。
供应商与物流服务商之间的合作重点则主要在五个方面：一是供应商提供产品规格给物流服务商，允许物流服务商提前建立供应商和产品基本信息，为收货和交付做好准备；二是共同确定订单运作补货的流程和提供库存可见性工具；三是完成订单补货时，供应商发ASN(出货通知)给物流服务商；四是物流服务商根据ASN信息进行收货和验货，更新系统数据。必要时，物流服务商会去码头或供应商工厂进行提货，负责从供应商工厂到VMI库的运输；五是为供应商提供VMI库中的物料消耗信息，供应商根据这一信息开具发票和与整机制造商进行结账。
一个VMI项目的基本运作流程是：整机制造商下订单需求给VMI仓库，物流服务商根据订单需求进行分拣与配套，安排清关和出货；供应商根据整机制造商的订单需求和VMI库中物料的实际消耗状况，按照之前确定的补货原则进行补货和生产。货物准备好之后，供应商向物流服务商发出ASN，而物流服务商则根据ASN的信息安排收货与验货。物流服务商每周或每月提供实际用量数据予供应商，供应商根据这个数据开具发票，与整机制造商进行结账。郑元辅指出：“在VMI运作中，3PL将主要负责统管VMI库的内向和外向流程，包括运输计划、仓库计划、订单管理和报关、内向物料管理和外向物料移动等。”
在VMI的具体运作中，有几个环节需要特别关注。首先，物流提供商必须具备开放的网络平台，供制造商与供应商实时查询库存数据。“物流服务商的平台是三方数据的汇集中心，因此物流服务商必须有一个IT系统对VMI库进行管理，并方便供应商与整机制造商登录查询。”曾广达表示，“在理想的状态下，整机制造商、物流服务商和供应商三方使用由物流服务商主导的统一系统来管理VMI。但在现实中，由于整合不同系统的复杂性和成本过高，三方一般各有自己的平台，采用开放系统入口的方式来实现信息的互通。”
基于网络开发的IT平台和提供各种信息的能力是全球国际货运为客户提供VMI服务的优势。“基于网络的平台，我们IT系统可以整合供应链中各方的库存状态，提供库存报告、例外报告、计算库存周转天数、理想的交付计划、绩效指示、最小/最大库存预警、供应需求状况和高级交货通知等。”郑元辅补充道。
其次在验货过程中，需要特别关注供应商货物的条码标签是否与整机制造商所要求的一致。曾广达解释说：“因为在发货过程中，我们主要根据整机制造商所提供的条码信息进行分拣和发货，操作时间非常短，因此在产品进入VMI库之前，我们必须确保供应商完全按照整机制造商的编码规则进行了产品的编码。”此外，为了节约运输成本，一些供应商还与整机制造商签订了MOQ(最小订单)协议，也就是在大包装之内还分成多个小包装，整机制造商以小包装为单位进行消耗。“在这种状况下，我们还需要拆开大包装，对小包装上的条码进行确认。”
VMI的风险及规避
在VMI项目的实施中面临的风险可能主要来自两方面：一是整机制造商预测不准确，市场需求波动导致库存增加和过期；二是因供应商补货不及时，造成供应中断。
如何规避这些风险，曾广达认为，这些风险的产生与整机制造商选择VMI项目和管理供应商有关，应该从源头上进行控制。“VMI让供应商来管理库存，属于业务外包范畴。而业务外包有一个基本原则，一定是相对成熟和运作稳定的业务才会选择外包。”他建议，制造商在需求相对稳定的物料上推行VMI流程，“需求变化很大，风险很高产品并不适合实施VMI，因为为了控制这个风险，供需双方可能会付出更多的成本，且成功的机率也不会高。”郑元辅也指出，整机制造商推行VMI模式首先需要对产品线进行合理化的调整，降低需求反复无常的变化。
供应商补货不及时则属于供应商管理的问题。曾广达表示，VMI实施的成功有赖于有效的供应商管理，供需双方之间必须建立紧密合作的信任关系，“在这种关系下，供应商主动参与这一项目，并为双方共同设定的目标而努力，而不是一种被动接受管理的方式。”他认为，控制这一风险的关键在于前期对供应商的选择和供应商管理。
接着，郑元辅则建议，整机制造商围绕预测和实际消耗不匹配的问题与供应商进行开放的讨论，及时与供应商分享市场变化的情况，建立双方互相信任的关系，有助于提高供应商参与VMI的积极性，解决供应不及时的问题。
签署明确的VMI协议也是控制风险的一种有效方法。郑元辅指出，在供应商、3PL和整机制造商三方所签署的VMI协议应明确以下条款：1.货物拥有权的转移点；2.明确各方的责任；3.物流费用的分担(包括收货、存储、分拣及包装、订单管理、海关清关和运输等)；3.库存水平，使用最大/最小库存进行补货的时间；4.库存在VMI库中存储的时间期限等等。“对于一个成功的VMI，制造商与供应商、3PL之间的信任关系非常重要，这包括实时准确信息的传递、满足需求的真实库存水平以及信息的保密性等。”他表示。
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