4.3.2 海尔和E公司VMI实施的方法和过程
基于这样的基础条件完备后，海尔在2002年实施VMI库存管理新方法。首批80家供应商开始试行基于互联网的供应商管理库存系统。采用的模式依据供应商自身的情况自行选择集中或分散模式，即允许供应商将库存放在自己的仓库(或租用的仓库)里的，但要求这些仓库离使用目的地不超过6小时的车程。也允许供应商将库存放在海尔整机制造厂的仓库里的，有些供应商认为自己的仓库管理水平不够好，而且租仓库的成本又太高，就会把库存放到海尔工业园的公用立体仓库中，由海尔根据生产线看板的拉动，有的还可以通过海尔先前成立的第三方物流“海尔物流”，直接进行配送。
E公司也是这首批被要求进行VMI管理80家供应商中的一员，因为海尔集团下冰箱事业部的位于不同地点的多个生产部门需要使用类似的产品，所以选用的模式是集中模式，即和海尔其他供应商一起，租用其位于黄岛的公用仓库，由第三方物流根据各事业部生产派送指令要求进行派送。具体操作过程如下；
步骤1：海尔冰箱事业部下各生产部门通过EDI的方式将12周(一个季度)销售数据，库存信息输入VMI信息预测系统。
步骤2：预测系统确认资料的有效性，将所有信息归类。通过Min/Max系统自动运算，得出适当的库存水平，产生初始订单，确定交货时间，在管理系统上显示。
步骤3：E公司远程登陆管理系统，查询初始订单信息，内部生产系统提供生产计划，及时反馈VMI管理系统是否可以按期交货。
步骤4：海尔通过VMI管理系统，检查E公司的反馈信息，核对并修正。
步骤5：正式订单生成，并经双方确认。
步骤6：E公司按照VMI库交货下达的具体交货日期，制作送货单据，清点整理货物，准备必要的数据和包装。
步骤7： E公司将货物与送货单一同送往VMI库房，VMI库房接收人员进行接收和查验货物，包括核对型号、数量、生产批次和扫描条码等。
步骤8：货物经过VMI库房接收人员初步检验合格后，进行接收入库，签收E公司送货单据。在VMI信息系统中建立入库仓位、数量、E公司名称和送货时间等货物存储信息。
步骤9：海尔生产部门根据生产需求、损耗和计划等需求，在系统中运算出需要从VMI库配送出库的指令，将配送指令定期发布给VMI库。VMI库房管理人员从VMI信息系统中接收配送指令。
步骤10： VMI库房管理人员在接收配送指令后，制作配送出库单据，同时根据配送单据进行货物准备，包括货物仓储位簧定位、数量核对、型号核对、配送出库数量核对、供应商名称核对和货物分拆包装等。
步骤ll： VMI库房管理员将包装好的货物成批出库，货物运输到海尔相关生产部门的生产周转库，进行货物复检和上线生产准备。
步骤12：海尔在VMI系统中定期查询货物的出库情况，并定期开具货物清单，交与财务部门。E公司也同时查询库存变化情况，根据使用情况开具发票，付款期到期后，海尔向E公司支付贷款。
4.3.3 LG和E公司VMI的实施
E公司2年后与LG冰箱台作的VMI与海尔VMI管理也是大致相同，都是基于互联网的供应商管理库存系统。如图4--2。稍许有区别的是与LG采用了VMI普通分散摸式。原因是LG冰箱只在秦州有1个生产工厂，无需集中后分后分别派送。E公司面对的实际使用部门也仅仅一个。所以，与LG的VMI里面没有第三方物流的加入。只是E公司自己在LG附近建立仓库，自己管理库存并进行运输派送。操作流程也稍许简单一些。
图4--2 LG的VMI Inteynet网站
4.4 E公司VM I项目实施成果
由于VMI的巨大优越性，尤其是在“零库存”的理念要求下的充分表现，客户企业无论是海尔还是LG，在实行VMI后，都无一例外从中受益，可以总结如下：
(1)减少对库存管理的投入，集中注意力在自身的核心业务上，提高了核心竞争。
(2)降低自身的库存水平，几乎达到零库存的目标。
(3)降低存货过期的风险。
(4)减少供应商的数目，降低管理成本。
(5)加强供应商的伙伴关系，得到一批关系紧密的战略合作核心供应商。
(6)通过改进供应商之间、供应商与客户之间的流程节约采购时间，提高供应链的持续改进能力，提高客户服务水平和库存周转率。
(7)与供应商合作改进产品性能、提高产品质量。
(8)通过对供应商的授权，促进供应商与最终客户之间的交流。
(9)降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。
这些成效是巨大的，在此巨大的效益推动下，冰箱制造企业不断要求其供应商进行VMI项目。目前，甚至有冰箱制造企业宣称自80％的供应商实现了VMI。可见，客户企业对VMI的欢迎。
对于E公司来说，通过实现VMI，尽管比原先的模式付出了更多的成本，比如仓库的租用费用，各货的风险，生产库存不及时消化等，但获得的好处也是显著的：
(1)可以和冰箱生产厂家通过信息共享，能够更准确的了解消费者和消费市场，增加了公司对市场需求信息的透明度。
(2)更了解市场的变化，提高需求预测的准确性，并合理安排自身的生产，避免货多紧急加班等情况。
(3)平衡淡旺季的落差，进行有目的的备货，降低了供应链中的“牛鞭效应”。
(4)在多个冰箱生产厂家中同时实施VMI时，可以综合相关信息，标准产品规格，达到规模经济。
(5)能够加入冰箱生产厂家企业核心伙伴圈，更赢得客户依赖。
(6)也降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。
具体目标达成上有了显著提高，KPI体现如下：
表4--1海尔与E公司VMI的常用关键绩效指标 
注：实施前的选取时间为2001年
实施后的选取时间为2006年
表4--2 LG与E公司VMI的常用关键绩效指标
注：实施前的选取时间为2003年
实施后的选取时间为2006年
由此看出，通过VMI的推行，而E公司和其客户们以合作伙伴的关系共存，使市场和库存信息达到共享，增强了合作，不但实现客户零库存的目标，还降低了自身的库存水平和成本，实现了总供应链的成本最低，提高了整条供应链的响应速度，达到了互动双赢，成绩是明显的，符合实施先前的目标希望。
4.5 E公司和不同冰箱制造企业VMI收益差异的分析
比较E公司与海尔和LG的VMI项目的收益结果，我们会发现，尽管供应商管理库存逐渐成为供应链环节中的一个标准程序，尽管是类似的客户企业参与者，尽管同样的业务并使用相似的流程和方法，作为供应商，E公司从客户处获得的好处是有明显差距的。出现了VMI双方在这个业务项目中收益的不均衡。
美国电子供应链协会与研究公司联合进行了一项针和对全美76家实施的公司进行了联合调查，结果表明62％的客户制造企业承认由于使用VMI降低了成本，然而只有11％的供应商认为给他们带来了成本方面的实惠。与此同时，有49％的供应商认为他们因此增加了成本，而与此对应的客户制造企业的比例却仅为3％。由此可见，不同的客户企业面对其供应商在VMI实施上有着不同的地方，从E公司角度出发，比较和分析海尔和LG，我们发现：
4.5.1 客户企业实施VMI的基础条件不同
VMI的实施，需要大量资源。公司在项目执行之前对实施的可能性要有充分的估计。需要对能力、资源和系统进行评估并估算出大约的实施成本。这些成本有：
(1)人力资源：在开始阶段，贸易双方需要将物流、销售、信息系统、采购、管理、财务等部门的有关人员组织在一起组成项目团队。也许还需要外部的专家，如IT咨询专家等。
(2)培训成本：实施VMI如同实施其它新系统一样，在实施之前，需要给员工进行相关技术的培训，包括对高层管理者的培训，对项目团队的培训，对操作人员的培训。
(3)有形成本：VMI实施有形成本包括应用软件包费用和计算机设备费用、硬件升级费用、向网络服务供应商交付服务费、数据传输费、向中国物品编码中心交付的商品条码申请费、系统维护费等等；对于每一个推行VMI的企业来说，有效的信息系统是顺利进行VMI的关键。
尽管很多国内冰箱制造企业投入不少的资金来推行VMI，但只热衷于投资硬件，而忽视软件尤其是改善VMI的相应运用系统的投入，使供应链上冰箱制造商与供应商之间没有实现真正的集成，使得库存水平较高，订单落实速度慢。
作为海尔供应链管理体系中一个亮点的青岛海尔工业园JIT立体库，曾是全国物流示范基地。为外观效应考虑，以及建设成为全国最高的立体仓库的想法，投入巨资最后建为12层的全自动豪华货架仓库。每年的维护费就要在1000万左右。不过，这个壮观的立体仓库最终成了海尔原材料物流发展的瓶颈。其复杂的操作流程，苛刻甚至只为美观而实施的管理方式，华而不实的运作方式，人为地增加了物流的供应时间，在12层货架中，每操作个托盘物料的时间远远大于在4层以内的货架操作的时间。上货架时间长，拣货时间长，同时利用率又很低，大部分的货架空置着，没有利用起来。非常不适合VMI管理模式。
与海尔相比， LG有着丰富的国际化企业运作经验，强大的专业人员配备，长远计划的周密和详实，覆盖各个细节的完备仔细的文件，系统化的操作流程，使VMI的整体效率明显不同。推行VMI的顺利程度非常高，而且不大的投入带来巨大的收效。所幸的是，海尔意识到这个问题，在2008年初开始调整其VMI系统，使用已经比较先进了的海尔全球价值系统(以下简称HGVS系统)和供应商管理系统(下简称SRM系统，供应商使用的主要系统)，希望通过这些系统，提高可操作性，完善管理程序，提高供应链收益。
4.5.2 信息共享的程度
VMI作为供应链管理的一个新模式，它为企业带来低成本，高效的供货速度、灵敏的市场反应能力。VMI的实施建立在强有力的信息共享平台上以后，零件供应商与客户之间快速的信息、流动才能产生和创造价值。但是，如果双方企业的信息、无法及时传递共享，那么所有这些优势将成为空谈，并不能从根本上消除整个产业链上的存货，只是把存货从一个产业层面转移到另一个产业层面，从一个企业移到了另一个企业。
在我国冰箱制造业中，在激烈的市场竞争下，库存信息、销售信息等在许多企业都是保密的，不愿对外公开，客户企业将自己的相关信息共享就意味着承担信息泄漏的风险，面对自己这些信息会流落到竞争对手的手中或者失控，它宁可选择安全的方式保有自己的信息，而不为信息全面开发承担风险。因信任的缺乏致使冰箱制造商的促销和库存补给项目与供应商的计划有时不能有效的协调起来，失误较多。当发现供应出现问题时，冰箱制造企业留给供应商解决的时间非常有限，由此供应商的服务满意度低。
处于对供应链成员的信任问题，海尔并没有真正意义上将信息给上游供应商共享，虽然可以将自己的库存以及市场信息在网站上显示，但是它的信息是经过干预处理的，甚至有所保留。这样带来的结果就是对一些型号的产品，供应商没有从VMI系统中预先得到准确信息要求，更不会去生产备货，最后当然不可能按照海尔订单要求立即送至其生产组装线，导致交货周期长，反应不够迅速，甚至无法交货，撤销订单。相比之下，LG的信息就开放了许多，所提供的信息比较齐全，也更贴切实际，所以造成与LG的订单完成率比海尔高许多。
4.5.3 需求预测的准确性
准确的需求是VMI的核心。并不是企业提高了信息化水平，就一定能顺利实施VMI。零件供应商预测水平的高低对于VMI的顺利实施也至关重要。与零售／分销商相比，冰箱制造供应商能够更好的管理并预测库存是理论的基础。国际大规模零售联盟物流筹划委员会成员约翰.瓦特指出“制造企业习惯于通过市场需求来进行生产预测，但是这不是一个有效的需求反应机制，制造企业的预测能力依然很低...”显然，提高预测水平是一个艰难的工作。美国零售业巨头凯马特(K-Mart)曾以成功推行VMI而一度被引用为经典案例。为了推行VMI，凯马特起初将产品供应商数目从300个缩减为50个，这也反映了众多产品供应商不能有效预测的现状。凯马特推行VMI的初期并不顺利，通过认真分析，凯马特重新调整方向，致力于提高产品供应商预测和库存管理水平并最终取得了成功。因此，预测水平直接影响了VMI的有效实施。
我国目前冰箱制造业的预测水平普遍不高。在实际中，由于冰箱制造企业的行业特点，导致其产品需求波动大，生命周期短，特别是现在各阶层消费者对冰箱产品个性化需求的加剧，使得冰箱制造企业决策数据往往不十分准确，决策失误比较多。同时加上冰箱制造企业财务计划一般在企业销售和生产预测前完成，这一超前性又进一步加大了企业VMI策略的运行风险。从市场上有时候传递的信息并不是非常有效，对冰箱制造企业起的生产指导作用甚至有时候会出现误导。因此，即使得到了透明的共享信息，E公司也可能出现生产的错误，有些产品堆在仓库，长期不用，造成呆滞库存。
对于我国冰箱制造企业来说，“预测”仍然是一个新的名字，而相对于LG来说，这方面就显得成熟的多，它在韩国总部设置一个“市场预测”职能的部门，更在中国工厂设置“计划需求预测”的岗位，专门对企业未来的市场需求，原材料需求，客户需求等进行预测。它对预测的重视程度非常高，企业会定期对预测的准确程度进行考核，以提高企业的预测水平。因此其预测准确度比我们国内的一些企业稍高一筹。
从VMI的要求来看，它需要冰箱制造企业对库存水平能够提供更加有效的预测，并配合制造企业不同时期的战略，如促销，季节性产能调整，新品推出等，这都对企业提出了较高的要求。而对库存水平进行有效预测是世界各个制造企业普遍面临的难题。
4.5.4 信息要及时沟通
VMI的实施建立在强有力的信息共享平台上以后，原材料供应商与客户之间的信息流动才能产生和创造价值。但是，企业双方的信息如果不能达到及时共享，那一切都将成为空谈。
冰箱行业产品需求波动大，生命周期短，更新换代频繁。当某一个产品进入衰退期，冰箱制造企业应该至少提前三到六月通知供应商更改物料计划，并且双方共同监控衰退期的库存变化，尽可能在项目停止前消耗掉大部库存，未消耗库存则按双方事前协议分担成本。
在这方面，海尔的效率不及LG。由于更改计划的不及时性，导致E公司没时间按照计划变更及时调整生产计划，等发现海尔计划修改了，产品却已经生产入库，增加非必要的库存。甚至是永久不再使用的死库存。2006年海尔出口古巴的60万台冰箱项目。初步计划总数量是150万台，分1年交送完毕。2005年底海尔也在积极协调生产准备，并要求E公司完成相关保护器的生产库存准备工作。前3个月，E公司每月向海尔VMI的仓库发货20万套，满足其生产需求，并留有富余。后来由于种种原因，该项目数量减少为60万台，海尔也早就得悉此消息，但不知为何，迟迟没有修改VMI系统中的采购信息，E公司也就按照原计划继续生产和运输产品。等突然风闻该计划已经减产，再等海尔正式修改计划，并在网站上公布通知时，E公司已经生产共计80万只保护器，并全部入库待用。多出的20万只产品，在VMI仓库里整整停留一年。后在E公司强烈要求下，海尔修改设计计划，将这20万只产品通过代用的形式，用在其它冰箱上。尽管避免了因为产品无法使用只能废弃的巨大损失，但这个事件还是给E公司带来了部分资金的停滞，付出了不小的仓储费用。
这样，当需求发生变更时，双方要有共担风险的意识。客户和供应商之间必须有一套完整的针对需求变化的协调机制，从而能尽量降低呆滞库存发生的概率。
4.5.5 责任和风险分担明确性
从VMI的运作模式上，我们可以看出货物产权及风险的划分以客户公司从仓储中心将货物提出时才发生转移。表面看来，与传统的库存模式相比，客户减少了较多的风险，但这只是问题的一个方面。在实际操作中，供需双方会在签订协议时就双方的责任和风险分担进行协商。买卖双方在协商时一定要保持战略合作的姿态来进行协商，争取双赢的局面。实际操作中责任风险的划分需要艰难复杂的谈判，原则上实施所产生的费用、风险应由买卖双方共同来承担。任何一方的吃亏都可能导致过早夭折，甚至可能会影响双方进一步的合作关系。
目前，E公司通常会将给客户提供的产品分成两块：标准件和非标准件。这主要是从风险分担的角度来考虑。当需求发生变化时，客户通常不用对标准件出现的库存积压承担任何责任，但对于非标准件买家则需要根据合约规定承担一定责任。原材料的交货期限是风险分担中必须要考虑的问题，设若客户通常给E公司未来一个月的需求预测，每周更新，一个零件的交货期为周，如果需求发生变化，客户应承担自最后一次预测往后周的预测总量。
遗憾的是，尽管有着相互的协议，明确了海尔和E公司的责任和风险分担， 但实际操作中随意性很强，很多政策如同摆设。海尔作为强势方，任何变化都不会听取供应商或者物流服务商的意见，自己做主，只求为自己方便。在VMI协议外，海尔公司还每年和E公司签订其它供货合同，这里面将VMI的责任和风险另行规定，比如规定着迟交货一个小时罚一万等要求。完全不顾有些事情的特殊性，无端地把责任和风险压给E公司之类的供应商。
4.5.6 买卖双方建立战略合作关系
要保证VMI的实施得到成功，供应链中各企业的共同长久的利益是基础。VMI的前提应该是长久的战略伙伴的合作关系，而不应该是强方和弱方“人为刀俎，我为鱼肉”的关系。
由于市场竞争激烈，冰箱制造企业迫切要求任何企业行为都能够立竿见影，能为企业短期内带来利润，有点急功近利。从E公司的VMI项目受益来看，客户企业得到的收益远远大于E公司。然而，VMI是一个长期“共赢”的企业行为，在短期内只能给客户企业带来好处，零件供应商只是被动的接受客户企业VMI的要求，自己不但不会带来成本上的节约，可能供应商大量的初期投入而会面临利润下降的窘境，因此，它可能不愿意配合客户企业的实施。更多接受调查的供应商还表示，采用VMI主要是源于客户的需求，是企业生存的手段。事实上，VMI的立足点是“共赢”，如果这种较大成本差异状态一直持续下去，供应商最终会选择放弃合作。
海尔通过VMI极大地提升自己的市场竞争力，可以以更低的成本和更快的市场投放时间，获得更大的市场份额。然后，被扩大了的市场份额，将沿着整条价值链向上游传递，使所有参与其中的合作伙伴受益。但是，由于海尔的强势，供应商的这部分受益，被海尔的其他制度所吞没。比如严厉的各式罚款制度。任何市场反馈的问题都会向供货商索赔罚款，赔偿额度是非常高的，而且没有任何商讨余地。付款的周期也没有因为实施了VMI而相应的得到缩短。
LG与E公司之间建立的是一种较为公平的、互动的战略合作关系。在实行VMI后，考虑E公司额外成本的增加，LG立即在采购份额上向E公司倾斜，支持E公司扩大生产能力，降低物流成本，达成规模效应。在自身获得受益发展的同时，把利益与E公司共享，不光分担原材料涨价带来的成本上浮，还在付款上进行了更优厚的支持政策。体现的是企业双方为共同规避风险达成的一种合作策略。
4.6 中国冰箱制造企业VMI的建议
基于上述各点的分析，针对其存在的问题我们还是应采取一定的对策以保证其实施的效果。所以，各冰箱制造企业以及其供应商在实行VMI策略时也应做好以下的方面的工作：
(1)选择合适的战略合作伙伴，确定长期共享互利的战略合作地位，确定双方都有实施VMI的意愿和动力，是否选择了能够时时共享信息的合适的战略合作伙伴；这些先决条件无疑是VMI成功与否的关键。同时需要建立合理的VMI合约。VMI成功实施是建立在双方充分沟通的基础上，一份内容合理，权责明确的合约不仅可以保证双方利益，也是双方平等地位的体现。
(2)供应链环境下，必须实行一体化的库存控制策略与方法，从整条供应链上下手，使制造商紧密关注市场的需求变化。对产品各个生命周期的物流运作做出合理的安排，通过供应链信息的实时共享以及企业间的协作，克服“需求变异放大效应”，实现供应链库存管理效果的整体优化。对市场波动可以及时准确的做出反应，尽量避免预测风险。
(3)利用系统集成软件技术优化配置物流作业。VMI首先要求实施VMI的核心企业建立和完善自己的信息系统，并能让众多的供应商通过方便快捷的方式共享信息。事实上实施VMI策略对于供应商与制造商两者都是有着极大的好处的，双方应该加强信任度，在互惠互利的基础之上到达一个双赢的局面，这也是VMI策略的最大意义所在。
第5章 结束语
在供应链环境下，传统的库存管理方法与供应链管理的概念显得格格不入了。在传统情况下，基于交易关系的各个环节的企业都是自己管理自己的库存，每个企业都有自己的库存管理目标和相应的库存策略，相互之间缺乏信息的沟通。VMI打破了传统模式，是通过伙伴企业间的密切合作，以最小的成本提供最大的客户价值，这就要求供应链上的各个企业的活动是同步的，最能体现供应链管理思想，使供应链的库存管理最优化目标得以实现。这是我们国家的冰箱行业，甚至其他制造行业所必须进行的。
不同企业的VMI策略有差异，也带来了供应链上相关企业收益的不同，如何更好地使用这个方法，希望我们企业能够转变思路，学习国内外的先进经验，采用适应于供应链环境的库存策略，以求在竞争中立于不败之地。
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