2.3 VMI实施的价值和优势
VMI模式作为供应链管理中一种新的库存管理方法，它的实施必然意味着供应链下游企业放弃库存管理权，这对供应链上的合作伙伴来说无疑是一种新的挑战。但VMI能够创造“多赢”的结果使这一挑战变得不再令人生畏。供应链管理与一般的管理理念相比，最大的区别在于其管理目标的特殊性，即供应链管理追求的不是供应链上单个企业的效益最大，而是要实现整个供应链的效益最大化，也就是要创造“多赢”的管理效应。因此，供应链管理特别强调企业的核心竞争力，强调企业在长期合作、信息共享的基础上，供应链伙伴之间寻求更深层次的功能整合。例如，供应链上的某个伙伴企业可能处于更适合的位置来执行通常由另一个伙伴拥有的决策权。假如把决策权从这个合作伙伴转给另一个更适合的合作伙伴，那么整个供应链的效率无疑将得到一定程度的提高。显然，VMI正是供应链管理这一思想的反映和运用。从表面来看，VMl只是对供应链的库存管理职能进行了一次全面整合，把分散在供应链上各环节的库存管理权都集中到供应商手中，但它却真正促使供应链管理下的库存管理方式的一次革新。VMI无论对供应商自己，还是对分销商，抑或对零售商而言，他们从VMI中得到的远比失去的多。VMI是在买卖双方充分信任的基础上，抱着提高供应链的竞争能力和柔性的目的而运作的先进的库存管理策略。在VMI实施以后，供应链成员共同承担风险、成本，分享利益，必将使双方建立长期的、稳固的战略合作伙伴关系，从而稳定供应链的上下游关系，促进双方的合作与交流。
VMI将给供应商带来许多利益。VMI允许供应商获得下游企业的必要经营数据，直接接触真正的需求信息(通过电子数据交换EDI来传递)。由于共享了客户的销售信息，采用了整合供应链的优化库存策略，供应链受“牛鞭效应”影响的效果将大幅降低，供应链的库存水平也比实施VMI前的水平大大降低，甚至降到比以前供应商单独的库存水平还低，最终使得供应商总体库存成本即使增加也是有限的，这些信息将帮助供应商消除预期之外的短期产品需求所导致的额外成本。同时，企业对安全库存的需求也将大大降低。另一方面， VMI还可以大大缩短供需双方的交易时间，使上游企业更好地控制其生产经营活动，提高整个供应链的柔性。另外，由于供应商对自己产品管理比客户更有经验、更专业，因此其管理成本上升也是有限的。而且供应商可以更加合理有效的采用适当的运输策略和方式，例如采用混装整担运输代替以前的零担运输、采用更加有效的运输路径计划等来降低产品的运输成本。最终，供应商获得总体成本的降低。
VMI也将给下游企业(如客户、分销商、零售商等)带来一系列的好处。首先，VMI可以克服下游企业自身技术和信息系统的局限。随着供应链各个环节上核心业务的发展，供应链上游对下游的后勤管理(包括库存管理)也提出了更高的要求。实施VMI后，下游企业可以放手进行核心业务的开发。其次，VMI还可以满足下游企业降低成本和提高服务质量的需要：在VMI库存管理方式下，客户有充分的信息来判别哪一项配送更紧急，而一项非紧急的配送可以为一项紧急的配送延缓一两天。有了这种平衡所有伙伴需求的能力后，客户就能够在不延误任何单个的用户的条件下提高系统的运作能力，增加供应链的柔性，从而提升自己的服务水平。同时，供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列服务。这样，供应链中企业的服务水平会因为VMI而提升，库存管理成本则会降低，下游企业的存货资金占用也会大幅度减少。
第3章 VMI模式的实施
供应商管理库存的思想打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想。作为供应链上第一环节的生产供应商，可以利用EDI和电子商务技术，从他们的客户那里实时获得销售端点的数据，并调取客户的库存文档，及时补充存货，并按市场需求安排生产和财务计划。供应商与客户的紧密合作大大地改善了整个流程，减少了不必要的系统成本、库存和固定资产，共同着眼于最终消费者的需求，供应商不再依赖客户的订货而组织生产和供货，从而降低了整个供应链的库存。
3.1 VMI实施的前期准备
供应商管理库存的前期准备阶段主要体现在战略层次上：采取哪种供应商管理库存形式，选定某一个供应商作为自己实施的合作伙伴，制定相互之间的契约关系以及供应的目标。
(1)企业内部论证阶段。在企业要实施VMI前，供应商与客户企业双方都会在企业内部进行VMI可行性分析，其内容包括：公司战略目标、是否需要实施VMI、VMI成本效益(人力资源、时间、系统等)、外在因素(顾客要求等)、合作伙伴的选择等。在此方面，大型企业和供应商大都偏向战略考虑，中小型企业和采购商则注重较多层面的成本效益评估。此阶段最终要获得企业高层的共识与支持。
(2)企业接触商谈阶段。在双方高层建立初步共识的基础上，开始由双方中层管理人员来进行具体事宜的磋商，以制定出共同的目标框架，并进一步扩大共识的范围，最后签订执行协议，以承诺和规定在合作实施VMI过程中的责任、权利及遵守的约定，一般如下：
I.整个供应商管理库存所做出额外投资的成本由客户企业和供应商按比例共同承担。
II.实施供应商管理库存所带来的供应链利益的上升，应由双方共享：特别是在双方企业的实施供应商管理库存的前期阶段，可能会使得供应链上升的利润大部分被客户企业所攫取，所以应该在短期内客户企业应该让渡部分利润给供应商来保证他实施供应商管理库存的积极性和信心。
III.在整个供应商管理库存实施的过程中，规定一系列的条款来规范双方企业的行为；如例外条款的拟订：一旦出现例外事件需要及时通告双方，通告的渠道和方式；付款条款的拟订：包括付款方式，付款期限的规定等；罚款条约的拟订：包括供应商如果在运输配送中出现差错，将如何对其实施罚款；客户企业如果传送错误的产品销售信息将如何对其实施罚款等。
IV.关于操作层面的协议：供应商和客户企业通过协议，来确定实施供应商管理库存过程中前置时间，订单处理时问，最低到货率，补货点等一系列操作层面的问题。
(3)组建VMI工作团队。此阶段要建立一个供需双方都参与的跨企业、跨地域、跨职能的多功能团队，以疏通双方的沟通渠道和监督VMI的实施进度。
(4)评估与审查阶段。为了能做实施前后的比较，以及持续性的改进，需要订立一个评估和审查的时间或周期。通常在实施初期会较频繁地做审查，如每星期一次，并且记录问题发生的原因和状况，提出改进措施。另外，双方要采用一致的审查口径和评估基准，这样才能保证对VMI的实施效果有客观的评价。
(5)信息网络的建立和应用阶段。VMI的有效实施一定程度上依赖于双方大量信息高频率、准确的交换。使用信息支撑系统成为了供应商管理库存实施的必然要求。
为此，供应商需要做两方面的基础性工作：一是应用条形码技术使其商品标志代码化，解决商品数据录入与采集的“瓶颈”；二是在此基础上借助于EDI或网络信息技术，一方面构建客户管理信息系统动态地掌握需求的变化，加强市场预测分析的准确性，另一方面构建完善的销售管理信息系统，加快供需双方各种信息传递和处理的速度。双方资料的传输必须进入稳定的状态才能开始后面的阶段。
根据该结构，可以在供应链企业中充分利用互联网设计三个层次的管理系统。首先是外部信息交换，一方面完成信息沟通与控制，实现对重要客户的及时访问与信息收集：另一方实现企业的电子贸易，在网上进行售前、售中、售后服务和金融交易。
其次是内部信息交换，主要完成数据处理、状态统计、趋势分析等任务，主要涉及企业内部各部门的业务流程。
最后是信息系统的集成，通过互联网的标准化技术如XML技术，将以更方便、更低成本的方式来集成各类信息系统，使企业通过供应链管理软件使内外部信息环境集成为一个统一的整体。
随着全球经济一体化进程的发展，企业的供应商们不再局限在近在咫尺的周边地区，全球范围的合作也迫使许多企业开始尝试在网上完成对供应商管理库存合作伙伴的库存管理，通过互联网的便捷覆盖超远距离的空间。在为数不多的几个正在运行的基于互联网的供应商管理库存系统中，最典型的是通用电气的Global VMI系统。目前国内外冰箱制造商的VMI系统几乎都是在此系统的基础上的改进修正版本，基本原理一致，因此可以通过研究通用Global VMI系统的运行方式，来讨论基于Internet/Intranet的供应商管理库存系统的运行思路。
基于Internet/Intranet供应链管理信息系统如图3--l所示。
图3--1：基于Internet/Intranet的供应链管理信息系统
通用电气的Global VMI系统是一个基于Internet/Intranet的供应商管理库存系统。它把信息技术与传感技术、六西格码(6 Sigma)数据分析相结合，为顾客和供应商提供一个合作的管理供应链库存的平台。通过这个系统，供应链上的有关各方能够实时的了解库存水平，并通过系统提供的数据分析功能进行历史数据和总量数据的分析预测，以达到平稳生产、降低库存成本和提高顾客服务水平的目的。这个系统原本是为了提高GE Plastics的顾客服务水平而开发的，它试图通过监控GE Plastic的客户的库存水平来提高自身的服务水平，同时使自己的供应商通过了解GE Plastics的库存状况而使供应商更好的为自己服务。随后，通用电气把这个特别针对化工企业特殊存贮方式而设计的系统商业化，将整个系统分成两个应用软件包：一个软件包提供一些基本功能，如库存监控、设置库存水平上下限、提供客户和供应商查询库存、在途库存和订单等数据的Web界面等：另一个软件包提供复杂的计划和预测工具。企业可以通过购买这个系统来优化自己的供应链库存管理。
以下以Global VMI系统为例，分析一个基于Internet/Intranet的供应商管理库存系统应该提供给它的客户的基本功能和运作方法。在使用供应商管理库存系统前，系统的提供商应该与客户共同进行初始化的工作，确定系统的实施参数和实施细节。在实施Global VMI系统前，通用电气的供应链分析师会与使用系统的供应商和制造商们共同讨论，通过对客户的原料消耗速度、原料运输方式、原料运输时间、期望库存水平等方面的研究，用六西格码方法为客户确定库存原料的最优库存水平范围及其他补货计划的细节，并论证补货计划的可行性和有效性，最终把确定的补货计划输入系统。
一个基于Internet/Intranet供应商管理库存系统中，每个客户应该通过进入系统的互联网网站来实现对供应商管理库存的管理，系统应该定期更新对库存水平的检测结果，并提供可视化的界面帮助客户更容易的了解库存信息和管理库存信息。以Global VMI系统为例，它的各个客户使用各自的帐号和密码登陆供应商管理库存系统的互联网网站，即可立即了解到各自供应商／客户的库存水平，包括库存原料名、库存量、库存检测时间等。一般来说，Global VMI系统每天六次汇报库存水平，当然客户可以根据自己的实际情况选择更频繁的检查库存。这种频繁的监控原本是许多化工企业的梦魇。Global VMI系统通过运用传感技术，使计算机系统能实时获得库存数据，并将其用可视化的方式显示出来。系统还能特别针对一些跨国企业的要求，增加了对全球库存的监控功能。它提供一张标有全球分厂的在线地图，各分厂按照其库存水平的高低用不同颜色来显示，绿色表示库存水平正常、红色表示库存量较低，蓝色表示库存量较高，黄色表示必须马上订货。这样，供应商通过这样的地图可以立刻对全球各厂的库存情况一目了然。一个基于互联网的供应商管理库存系统还应该提供详细的库存用量分析，给出每天、每周和每月的用量报告，报告的内容应该包括平均用量、最高日用量、最低日用量和用量波动方差等，使客户可以及时调整补货计划。系统还应该允许客户选择如何查阅数据，使拥有适当权限的客户能够得到任何水平的综合数据。
Global VMI系统中提供了总量查阅的功能，工厂的负责人可以通过这个功能了解厂区内每个贮存罐的存货水平，而一个区域经理则可以使用这个功能了解在他所管辖的区域内所有工厂的总的库存水平，同时，客户还可以选择查阅任何时间间隔的库存总量、库存消耗曲线。另外在数据查询的基础上，系统应该帮助客户根据这些数据预测未来的用量，并允许客户根据突发情况自动更新预测。Global VMI系统中有需要预测的功能，而且客户还可以选择将这些预测数据制成电子表格下载，以便更仔细的分析。另外，如果原料在运输途中破损了，客户可以立刻把这一信息提供给Global VMI系统，系统根据这一最新情况自动更新补货计划，通过改变其他原料运输的日期，或增加其他原料运输的数量，或加运一次原料，来弥补破损的原料。此外，Global VMI系统还允许客户和他们的供应商选择自动运输功能，也就是当库存降到一个事先确定的库存激发点时，供应商自动向客户运送原料。
3.2 VMI的实施步骤
供应商管理库存的实施阶段是最为重要和复杂的。它主要体现在战术层次上：适应供应商管理库存的组织机构变革，客户企业和自己的合作伙伴供应商共同组建一个工作团队，设立一些新的职能部门，如图3--2所示。以及整个供应商管理库存如何具体运作。
图3--2 VMI组织结构
典型的供应商管理库存的运作流程一般如下：客户把预测出的需求信息和确定的订货量范围传递给供应商，供应商在收到需求预测后，输入物料需求计划系统(MRP)，并根据现有的企业内的库存量和客户仓库里的库存量，生成补货订单，安排生产计划，进行生产。生产出的成品经过仓储、分拣、包装，运送给客户。
图3--3 所示是典型的供应管理库存的流程
在实际实施供应商管理库存时，有时需要第三方物流服务提供商的参与。在很多情况下，供应商和客户的地理位置相距较远，直接从供应商处向客户补货的提前期较长，不利于进行准确的需求预测和应付突发状况。解决这一问题的折衷方案就是供应商在客户附近租用或建造仓库(JIT Hub)，由这个仓库负责直接向客户供货。图3--4显示的是由供应商、客户、第三方物流服务提供商三方参与的供应商管理库存项目的流程。客户把预测出的需求等信息传递给供应商，供应商在收到需求预测后，输入物料需求计划系统(MRP)，并根据现有的企业内的库存量和储存在第三方物流服务提供商处的库存量，生成补货订单，安排生产计划，进行生产.生产出的成品经过仓库、分拣、包装，运送到第三方物流服务提供商的仓库里。这时货物的所有权仍归供应商所有。客户根据自己的生产情况、库存情况和第三方物流的库存情况，向第三方物流发出补货的要求，第三方物流根据客户要求的品种、数量对货物进行分拣、包装，向客户发货。
图3--4：第三方参与的供应商管理库存运作流程
3.3 VMI绩效的评估
根据双方企业实施供应商管理库存之前制定的目标，确定一些经济指标，对实施前后作一个对比，如果达到预期效果就进入全面实施阶段，如果达不到就返回到供应商管理库存实施阶段，进行改进和完善，这就是差距分析法。
差距分析法(Gap Analysis)就是根据“差距=现实-标准”的原理，分析顾客与企业各自对顾客需求的认识之间的差距，以及企业实践中的运营结果与顾客和企业自身的预期之间存在的差距，并从差距分析中认识到企业运营中存在的缺点和不足，为企业绩效改进设定一些可实现的目标，从而采取相应的措施提高企业绩效。对供应商管理库存而言，供应商的顾客就是供应链的下游即客户，供应商应该通过分析自身与客户要求之间的差距、实际结果与自身预期之间的差距，对自身运营加以改进。
这种差距的分析可以通过分析与供应商管理库存有关的关键绩效指标(Key Performance Indicator，KPI)来进行分析。KPI是企业内部流程的输入端、输出端的关键参数，通过对KPI进行设置、取样、计算、分析，可以衡量出企业流程的绩效。
在衡量供应商管理库存的绩效时，可以用差距分析法分析供应商的实际结果与客户的要求之间的差距，在此基础上制定一套KPI指标体系，实施并监测KPI的测评结果，不断反馈绩效衡量结果，以持续改进供应商管理库存的绩效。如下表所示：
表3--1 VMI的常用关键绩效指标 
表中名词解释
采购(销售)额：合作企业之间的采购(销售)金额。
库存水平：包括库存单元减少的绝对值；库存单元与销售单元的比率；产品存库天数。
库存成本：包括资产周转率(销售额／资产值)；租用配送中心的成本；库存额与销售额的比率。
订购成本：包括处理订货过程所用的人力；纸张和文件的原料成本等。
订货成本与交货成本：包括处理订单的数目；执行每个计单所用的人力数；交货的数目；每个订单的交货成本(包括装载工具成本、运输成本)。
预测准确度：包括供应商的需求预测量与客户企业的实际需求量，以及供应商向客户供货量的比较。
订单完成率：包括正常(按双方都认可的订货前置期交付)订单与临时订购的订单的比率：接收到的订单产品数量与订购的订单产品数量的比较；交货频率与交货量；临时订单或取消订单数目与总的订单数目的比率。
客户服务：包括供应商完成客户企业订货的比率；客户企业缺货的次数。日常过程监测：包括建议性订单中需要进行变更的产品数目；日常的订单处理。改进率：为改进的程度，数值越高越好，负值为负改进。
“库存”和“操作成本”是越少越好，所以公式是：改进率=(实施前-实施后)／实施前
“采购(销售)额”、和“服务／表现”是越高越好，所以公式是：改进率=(实施后-实施前)／实施前
确定重要的评价指标并设置指标值的目的，在于监测的实施情况，并以定量的方式检查是否达到了目标。然而，在比较结果时，一定要考虑可能影响指标值的因素如市场趋势、竞争者的表现、季节因素等。在不同的情况下用不同的指标来评估，每一个指标有不同的定义。不论使用什么指标，要对项目实施前、项目实施后的指标值进行比较。由于对于相同的指标，也有多种不同的定义和计算方法，合作企业需要在整个项目中共同定义指标和计算方法。
3.4 VMl在国内外企业中的运用
从二十世纪八十年代中期起，国外的一些知名的大公司就开始探索合作开展“供应商管理库存”计划，经过实践检验，证明效果是相当显著的，明显改善了供应商的按时发货、大大降低了库存、提高了库存周转率并由此获得了巨大利益。于是其它企业纷纷效仿。特别是到了九十年代中期，美国供应链管理专家在数学理论上进一步证实了的巨大作用，证明了供应商管理客户库存这一方式是从根本上减少库存波动的影响的最有效措施。正是有了理论和实践上的双重突破，使得供应商管理库存对于整体供应链物流系统巨大优化作用逐渐引起各方的重视，供应商管理库存就这样开始兴起并成为企业选择库存管理方法时必须考虑的一种有效方法。
于是，供应商管理库存策略在发达国家企业被大量实施，成功的实践结果证明了其具有强大的效果。在国内，尽管VMI还属于初步使用阶段，但借鉴外企的成功经验，越来越多大规模本土公司进行有益尝试，实施效果提高明显，缩小我国与西方发达国家的差距。
(1)零售行业。宝洁公司(P&G)与沃尔玛早在1985年就开始探索合作开展“供应商管理库存”计划，经过一段时期的合作，结果显著改善了宝洁对沃尔玛的按时发货并增加了库存周转其它零售商也跟着这样做，包括凯玛特，到1992年为止，宝洁公司已发展了超过20个“供应商管理库存”的伙伴，这些“供应商管理库存”计划从总体上都是成功的：迪勒德百货公司(Dillard Department Stores)，彭尼和沃尔玛的计划都表明，销售额上升了20～50％，库存周转率提高了30％。
(2)通讯IT行业。联想、惠普、戴尔、朗科、诺基亚等都是成功实施VMI的典型。在国内IT企业中，联想是第一个尝试VMI的，其在北京、上海、惠阳三地的PC生产厂的原材料供应均在项目之中，涉及到的国外供应商的数目也相当大。联想集团最终选择了伯灵顿全球货运物流有限公司作为第三方物流企业，这家1994年就进入中国的美国物流公司目前在上海、厦门为戴尔、惠普等知名IT企业作第三方物流服务。联想以往运作模式是国际上供应链管理通常使用的看板式管理，即由香港联想对外定购货物，库存都放在香港联想仓库，当国内生产需要时再由香港公司销售给国内公司，再根据生产计划调拨到各工厂，这样可以最大限度的减少国内材料库存。但是此模式经过11个物流环节，涉及多达18个内外部单位，运作流程复杂，不可控因素增大。同时，由于订单都是从香港联想发给供应商，所以大部分供应商在香港交货，而联想的生产信息系统只在大陆的公司上使用，所以生产厂统计的到货准时率不能真实反映供应商的供货水平，导致不能及时调整对供应商的考核。按照联想VMI项目要求，联想将在北京、上海、惠阳三地工厂附近设立供应商管理库存，联想根据生产要求定期向库存管理者即作为第三方物流的伯灵顿全球货运物流有限公司发送发货指令，由第三方物流公司完成对生产线的配送。从其收到通知，进行确认、分拣、海关申报及配送到生产线时间时效要求为2.5小时。该项目将实现供应商、第三方物流、联想之间货物信息的共享与及时传递，保证生产所需物料的及时配送。实行VMI模式后，将使联想的供应链大大缩短，成本降低，灵活性增强，不光精简了内部业务流程，还使库存更接近生产地，增强供应弹性，更好地响应市场需求变动，改善库存回转，进而保持库存量的最佳化，因库存量降低，减少了企业占压资金，为联想的生产与发展带来可观的效益。
(3)汽车制造业。宝钢和一汽的VMI模式。一汽公司在生产过程中需大量使用宝钢的板材，于是一汽将仓库交给宝钢使用，由宝钢在仓库中备足钢材，随时向一汽实施准时化供应。库存物权属于宝钢，发货以后，物权才转移，一汽付款虽然宝钢获得了仓库的管理权，但由于无法获得一汽方面关于市场需求的预测，因此对备多少库存心中没底，只能凭经验计划库存量。加之一汽是按生产，对市场需求波动无法做出可靠的预测，更加剧了库存管理的不确定性，在实践过程中，问题依然不少，双方合作勉强，效果还有待提高。
(4)其他制造业。普茨迈斯特(PMS)机械上海有限公司的VMI。PMS总部在德国，几百种零部件从总部进口。小的1元，大的几十元，少数达数百元。PMS的采购策略是一般的零部件半年采购一次，小零件一年一次，年平均库存资金150万。但由于需求波动，造成有时库存短缺，有时又库存水平过高。上海朗升公司是德国全资公司，也是PMS的老合作伙伴。于是PMS要求上海朗升为PMS上海公司配套零部件，进行VMI。实践证明供应商反馈速度加快，双方就此都非常满意。原来最高库存量达200万元，实施后降低到120万元。
第4章 E公司VMI项目的案例分析
4.1 E公司及中国冰箱制造业的介绍
20世纪80年代，冰箱等家用制冷电器开始进入中国家庭，经过近30年的不懈努力和艰苦奋斗，中国冰箱业的产能有了飞速的发展，根据中华商务网数据统计：2007年全球的冰箱销量是1.21亿台，销售额为489亿美元。而中国的产量为4319万台，已经占领了全球市场的近半壁江山，表现独领风骚。全球冰箱年产量在100万台以上的企业约有30家，中国有9家，欧洲8家，日本6家，韩国3家，美洲3家，印度1家。从企业资本国别来看，中资企业占据33％，美资为26％，韩资为14％，日本企业为9％。中国已经成为世界上最大的冰箱制造和销售国，而且中国冰箱还在以年均20％的增长速度向国外市场销售㈨。其中，中资冰箱生产厂家们扮演着举足轻重的角色，并出现了四大产业群：以海尔、海信为中心的环渤海产业群，以新飞为中心的中原产业群，以美的为中心的珠三角产业群，以长虹为中心的西部产业群。国内品牌海尔、海信-容声、新飞、美的-荣事达-华菱、美菱合计占据全国生产65％的份额，左右着中国冰箱市场格局。同时，国际家电大鳄也虎视眈眈盯着中国这一庞大市场，以西门子、松下、LG、伊莱克斯等为代表的洋品牌早已全面进军冰箱市场，并与国内品牌展开了正面竞争，依托其悠久的历史和品牌影响力，在国内中高端市场占据着主要位置。比如LG的艺术冰箱，良好的销售势头使其高端产品的销量比去年同比提升了120％，在中国对开门冰箱市场的占有率达到了27％。市场竞争变化莫测，风起云涌。
随着冰箱产能的不断提升，电冰箱的“心脏”部件——冰箱压缩机的制造也得到了大力发展。从1983年起，我国开始引进冰箱压缩机的生产技术和设备。1986年底，第一批采用引进技术设备生产的压缩机投放市场。1990年，我国冰箱压缩机生产行业已基本形成，当时压缩机的产量全年不足300万台。1995年18家主要企业总产量为855万台，1996年12家主要企业总产量为920万台。到2007年底，我国冰箱压缩机的年产量已有6594万台。全球最大的5家冰箱压缩机厂全部在中国设厂生产销售。2008年，随着扩产冰箱压缩机产能逐步释放，中国冰箱压缩机产量预计将超过7000万台，占全球总产能的53％。
E公司是一家位于苏州新加坡工业园区内的意大利独资企业，公司隶属于意大利米兰电气集团，该集团1956年成立，专业生产各式制冷行业用电子控制产品，客户遍布全球，同类产品的生产能力位于全球第二，行业类排名仅次于美国德州仪器公司。顺应全球冰箱及冰箱压缩机生产中心往中国转移的历史趋势， 更好地为亚洲，尤其是远东地区客户提供服务，1997年11月E公司在园区注册投产，专门生产是家用冰箱压缩机用保护器和起动器。基于公司全体员工的全心投入和热忱奉献，通过10年的发展，尤其是中国市场的成功，使E公司成为米兰电气集团内的佼佼者，年生产能力超过1000万套，拥有众多客户，市场占有率为25％，在中国市场享有良誉。
4.2 E公司和冰箱制造企业实施VMI项目实施背景
然而，我国家用冰箱行业经历20多年的超常规发展以后，进入一个产能严重超过需求、行业内竞争惨烈、销售价格急剧下降、企业盈利能力和生存空间不断下降的局面。行业内竞争异常激烈，各企业经营缺乏差异化，使价格竞争成为主要的竞争手段，规模和成本的相近，退出壁垒高筑，以及缺乏市场化的退出机制，加剧了价格竞争的激烈程度。国外冰箱品牌多方面的竞争优势和不断加强的竞争力度，进一步加剧了国内冰箱市场的竞争。对于冰箱生产厂家来说，是一个严峻的考验，如何有效降低成本，提高产品的市场竞争力，是各个公司谋求解决的一个重要问题。
在过去的商业模式下，供应链的运行机制是建立在产品设计的基础上，下游的生产企业按照产品设计安排制定生产计划，采购部门根据生产计划制定采购计划并向供应商发出原材料采购订单，然后供应商按照订单将其产品运送到生产商指定的地点，进入生产商的仓库，成为生产商的库存。各下游企业然后按计划安排进度进行生产，消耗和使用仓库中的库存，产品生产出来以后发售到分销商和零售商，最后到达客户手中。在这样的商业情况下，企业生产什么产品，零售商只能销什么产品，而客户就只能接受什么。这就是传统的推动式的运作模式。
由于市场环境的多变，在这种运作模式下，这样的模式有点过时。一方面，当市场向不利于生产商的方向发展时，生产商库房里过高的原材料库存不仅难以消化而且会占用大量的资金。反之，当市场运行乐观时，渠道中的库存有可能严重不足，无法满足需求消耗，使生产商错失市场良机。同时，客户个性化的日益增加使生产商大批量的统一样式的产品也难以满足该要求。由此给冰箱制造企业的库存带来如下问题：
(1)产品系列化、多样化导致原材料库存水平的上升。过去冰箱制造企业产品单一，根据预计的销售量，即可确定相应的原材料周转库存和保险库存。如今，随着客户对个性化产品需求的增强，企业产品花色品种增加，为每种产品保持库存将导致企业总库存大大上升。
(2)灵活的库存管理机制增加了库存管理的复杂性。库存系统是企业系统的一部分，库存成本管理的目标应该受到企业总目标的制约。因此，库存最小对于整个企业来说并非是最优化的，如果适当增加部分库存能够减少其他形式的成本，且其节约额超过了库存成本的增加额，那么企业应该选择增加库存。
(3)库存信息处理速度低而且易出错。对外部市场存货供应和产成品需求变化反应迟钝，不能随时了解各种原料确切的库存数量，导致库存管理不善，影响了企业销售和正常生产的连续性。同时，为了快速响应客户的要求，各冰箱制造企业经常需要保持原材料的高库存水平。
为了避免这种情况，冰箱生产商不得不重新考虑其库存策略，而在目前的供应链环境下VMI运用优势表露无疑。应用VMI：一方面，使得成本缩减。原材料补货频率通常由每月提高到每周，这样会使双方都受益。供应商在工厂可以看到更加流畅的需求信号。由于允许更好地利用生产及运输成本，对以大容量作为缓冲库存的需求也降到最低。供应商可以做出与需求相协调的补货决定，而且提高了库存利用率。另一方面，服务得到改善。VMI可以让产品更新更加方便。将会有更少的旧货在系统中流通，所以可以避免积压。此外，新产品上架的速度更快，满足消费者个性化的要求。VMI中运用的运输过程更进一步改善了顾客服务，供应商会预先规划如何补货和送货，以保证递送的实现。
所以几乎所有的国内大型冰箱制造企业如：海尔、LG、美菱等在近几年都在努力实施VMI库存管理策略，并且都取得了一定的效果。一些企业更在全球范围内实施了VMI项目，供应商与制造商紧密合作，尤其是对直接客户。制造商在附近仓库或制造基地内对元器件进行管理，由供应商对库存负责，直到原材料提供商将物料用于终端产品生产。
在此背景下，鉴于产品的特殊性和重要性以及公司的实力，E公司被各冰箱制造企业首先要求加入VMI体系中，实施VMI库存管理。其中典型的代表是2002年与海尔，2004年与LG的合作。
4.3 E公司VMI项目的实施
4.3.1 海尔和E公司VMI实施前的准备工作
作为中国家电行业的龙头企业，海尔很早就认识到供应链竞争的重要性，1998年9月，海尔开始在集团范围内进行以定单信息流为中心的业务流程再造，把原来金字塔式的企业组织结构转变为面向流程、面向客户的组织结构，流程再造后，海尔梳理出几大主要流程，包括商流、物流和资金流，而设计这些流程的目的主要就是为了加快全球供应链的响应速度。
流程整合完毕后，海尔又用几年的时间完成了下面一些工作：
(1)ERP企业资源计划系统
2000年10月份，海尔ERP企业资源计划系统成功上线，该系统集成了销售管理的功能，通过对这些功能的扩展，可以建立完善的销售网络管理系统。实现了库存状态的透明化，以及业务处理的标准化，使供应商对海尔的库存状态能随时进行跟踪调查和检查。
(2)基于EDI/Internet的电子数据传递
海尔专门为供应商建立了ihaier网站，这个B2B网站是基于Internet建立的，与供应商之间零距离的信息沟通手段，通过该网站，供应商可以实时查询采购订单、交货时间、海尔对后三个月生产的预期、提前进行生产准备，以及库存和应付账款等信息。因为一旦供应商库存被使用，海尔后台的SAP ERP系统就会立即对供应商生成应付账款，并在网站上显示。更有甚者，供应商还可借助因特网，通过高速数据专用线与Internet实现连网，通过路由器与自己的Intranet相连，再由Intranet内服务器为供应商自己内部的库存管理部门提供各种信息存取、处理等服务。见图4--l。
图4--l海尔的VMI Internet网站
(3)条码技术的应用
海尔的出入库实现条码扫描，实现对物料的准确识别，便于供应商随时跟踪和捡查海尔的库存状况，快速反应需求。海尔还对直发过程实行全过程条码扫描，成品下线后扫描一次，装车之前扫描一次，产品到达配送中心卸货时，再扫描一扶，这样一方面可以判定整个运输过程是否处于受控范围之内，另一方面也可以实时掌握所有产品的库龄(每台产品在配送中心停留的时间)，并对库龄过长的产品及时采取有效措拖。
(4)供应商与海尔之间互动双赢的合作框架协议。
海尔通过与供应而协商来确定库存检查周期、库存的维持水平、订货点等有关库存控制的核心问题，以及合作双方相互问如何进行信息的交流和存取、定单的传递和处理等有关业务流程的问题。
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