第1章 序言
1.1 研究的背景、意义和目的
生活在政治经济国际化和动态化的21世纪，面对的是市场竞争日益激烈、客户需求的不确定性和个性化增加、高新技术迅猛发展、产品寿命周期缩短和产品结构越来越复杂的环境，企业管理如何适应新的竞争环境，己成为广大管理理论及实际工作者关注的焦点。随着经济全球化和知识经济时代的到来，以及全球制造的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用，供应链管理也已成为当今管理理论和实践的热点问题。在很多行业中，制造成本的降低几乎走到了极限，销售额的增加也难有大的突破，单靠自身积累、利用内部资源，已无法面对基于时间的竞争，于是人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向管理产品全部生命周期：从供应商到制造商，再从分销商到零售商的贯穿所有企业的供应链(Supply Chain)就形成了。对供应链的优化和细化最有可能成为企业的另外一个利润源。国际上许多著名的企业，如宝洁公司、丰田公司、惠普公司、戴尔公司等在供应链实践中取得的巨大成绩，使人更加坚信供应链管理是企业适应全球竞争环境的一种有效途径。供应链管理思想的运用，使企业不仅能够面对激烈的国际市场竞争，而且能够承受需求不确定性和技术迅速革新等因素的影响。
在全球经济一体化的大环境下，随着市场竞争的加剧企业渐渐意识到仅仅依靠自身的资源很难在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地，这时候的竞争己经由单一企业之间的竞争发展为供应链之间的竞争了。学术界和业界已得出同样的结论：“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”这预示着21世纪的市场竞争将从企业之间的竞争上升到更高层次的“扩展的企业”——供应链之间的竞争。这种强调系统优化和运作过程整合的供应链管理将成为企业的核心竞争能力，在经济全球化和信息化的时代向人们昭示其创造性和灵活性。企业要保持竞争力，必须与其供应链伙伴一起合作以改进整个供应链的绩效。供应链管理将是企业管理发展的方向，而供应链管理强调企业联盟与系统优化。
库存管理作为供应链管理的重要组成部分，通过对整个供应链上的库存进行优化，以提高整个供应链的运作效率，是价值链实现增值的重要环节。尤其是研究供应链上下游节点企业的库存管理策略，对实现供应链整体的优化具有重要的理论和现实意义，是企业价值链实现增值的重要环节。在供应链管理模式下，库存量的高低不仅影响单一企业的综合成本，而且也制约着整条供应链的性能。库存带来了益处，但也带来了成本。库存成本主要来源于两个方面：库存过时而带来产品削价的损失和库存本身占用流动资金的成本。在产品周期不断缩短的情况下，库存过时的削价成本是库存成本的大头。库存的资金占有成本常常使资金周转率降低。
有统计资料表明，在供应链的增值过程中，只有10％的活动时间是产生增值的，其它90％的时间都是浪费的。造成这些问题的一个重要原因是落后的分销与库存管理方法。传统上，由于供应链各个环节都是各自管理自己的库存，都有自己的库存控制目标和相应的策略，从企业自身利益最大化的角度通过确定订货点及订货量以寻求降低库存、减少缺货、降低需求等不确定的风险。企业间合作的程度很低而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞、多级分销模式下的库存放大现象Bullwhip效应等弊端，使供应商无法快速准确地满足客户的需求。
挑战传统库存管理模式，适应市场变化的要求，在此背景下，供应链管理环境下出现了一种新型的库存管理模式，供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，简称VMI)，其主要思想是供应商在客户的许可下，拥有对自己设立在客户处的库存的控制权，可以自行确定库存水平和库存的补给策略。该模式体现供应链集成化管理思想，是供应链管理环境下库存控制的一项重要策略。
在经济全球化过程中，尽管中国企业逐渐成为世界的制造基地，但真正具有高增值的那一段价值链，并不在中国企业手中。中国企业不得不向市场需求妥协，原本由ERP系统产生的每日计划，面临随时被人工修改的现实。这就导致了原本即时生产(JIT，Just In Time)思想指导下的ERP系统，在当今中国的特定商业环境下，逐渐丧失了部分作用。而VMI模式弥补了ERP系统的某些不足。但在VMI的操作过程中，直到货物被送上生产线之前，由于货权并未发生转移，因此，客户始终不必承担该部分货物的任何费用。ERP系统所费尽周折想达到的零库存目标，在VMI模式的应用中，轻而易举地实现了。这样一来，企业所面临的市场压力，就可以在整条供应链上被逐级分担。而且无论需求变化如何，企业都可以通过事先要求供应商进行充分各货，来满足快速变化的市场要求，同时始终保持其成本具有竞争力。供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长期合作伙伴关系，在信息和知识共享、合作关系充分发展的基础上，供应链伙伴将寻求更深层次的整合。他们开始交换某些决策权、工作职责和资源，以加强协作，共同努力开拓市场。供应链上的某一个伙伴可能处于更适合的位置来执行某个通常由另一个伙伴拥有的决策权。如果把这个决策权从这个合作伙伴转给另一个更适合的合作伙伴，那么整个供应链的效率将得到改善。由此可见，VMI是供应链管理发展的一种必然趋势。
本人工作的E公司，正是处于这样的一个环境变化中。公司生产各式电子控制产品，目前生产能力位于世界前列，主营业务是为中国的家用电冰箱生产厂家配套压缩机用保护器和起动器。冰箱制造行业是中国制造业的典型，二、三十年的发展历史是中国制造业的缩影，其经历的困难以及面临的问题都是中国制造企业的共性。从2002年开始，E公司与国内一些冰箱制造企业开展了业务合作，进行VMI模式库存管理的工作，积累了一些经验，取得一些心得，但也有不少困惑和想法。因此，希望经过此次系统地学习供应链管理，尤其是库存VMI的理论知识，了解国内外相关案例和成功经验，从自身实际出发，结合和冰箱企业合作的经历，比较E公司实施VMI前后的不同效果，以及分析和不同国内冰箱企业合作VMI的差异原因，为其他企业实施VMI活动提供一点参考和借鉴，帮助更多的制造企业更好地应用该模式，实现整个供应链库存管理方法的有效实施。
1.2 研究的内容、范围和方法
VMI在国内外的行业中成功的案例主要集中在零售业和制造业，而制造业也局限在某几个行业，比如IT制造业。对于国内冰箱制造业来说，还没有系统地从理论角度来研究过VMI，更缺乏从供应商角度的研究说明。本文将试图从理论知识出发，立足供应链上游供应商企业的角度，联系家电制造行业的实际特色，运用理论和实际相结合的方法给出VMI模式的应用可行性，对VMI库存管理理论进行分析与评价，通过比较分析法，应用图表和数据来分析策略应用带来的效益，在比较分析中显示相应对策的优越性，找出不同点，发现问题，并提供初步的解决方法。具体来说，本文将通过下列章节来具体阐述主要内容：
第1章序言。阐述论文的研究背景和意义，提出供应链管理环境下的供应商管理库存研究的目的；论述论文的主要研究内容和研究方法。
第2章供应链管理、库存管理以及VMI的理论基础。介绍了供应链管理的概念和内容，库存管理的原理和策略以及VMI的产生背景；给出VMI的定义和特点，说明VMI的模式和VMI的价值优势。
第3章VMI模式的实施。说明模式实施的前期准备，协议和实施的步骤以及效果评估等。介绍国内外企业实施VMI的效果。
第4章E公司VMI项目的案例分析。运用E公司和冰箱企业VMI的模式的案例，比较实施前后的数据结果，说明实施VMI的必要性。并初步分析企业间实施VMI的不同结果的初步原因。
第5章结束语。提出国内实施VMI的问题与建议，总结论文研究的主要结论。
第2章供应链管理、库存管理及VMI的理论基础
2.1 VMI产生的背景
2.1.1 供应链管理的基本概念和内容
供应链(Supply Chain)是在给最终顾客提供产品和服务的不同过程和活动中所涉及的上下游互相联系的组织网络，包括满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节，也就是从原材料到最终产品的过程中，为了获取有效的物资运输和储存，以及高质量的服务和有效的相关信息所做的计划、操作和控制；供应链就是从原材料到最终产品整个过程中各个环节所组成的一条链。它不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。在每个组织机构内部如制造商内部，更包括满足顾客需求的所有职能部门。这些职能部门包括新产品开发、市场营销、经营、分销、融资和顾客服务。供应链还是一个动态系统，包括不同环节之间持续不断的信息流，产品流和资金流。它不仅是一条联接供应商到客户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。
供应链管理就是通过改造和集成业务流程，与供应商和客户建立协同的业务伙伴关系，对供应链中的物流和信息流进行管理和控制，以获得在供应链整个范围内的最大效率和效益。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，强调供应链上各实体及其活动的整体集成，从而有效地协调供应链上各实体之间的关系，控制供应链的物料流、信息流和资金流，保持灵活稳定的供需关系.在供应链上物流和资金流单向流动，伴随产生双向协调信息流，是对供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流以及贸易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制一体化管理过程。主要涉及四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。
供应链管理把对成本有影响和在产品满足顾客需求的过程中起作用的每一方都考虑在内，从供应商和制造工厂，到仓库和配送中心，再到零售商和商店。在有些情况下，甚至还要考虑供应商的供应商及顾客的顾客，因为他们影响着整个供应链的业VMI模式在企业中的运用研究第2章供应链管理、库存管理及VMI的理论基础绩，它摒弃了局部管理的思想，采用系统的观点和方法对物流系统进行管理，是一种整体优化的管理模式。其基本思想包括：
(1) 系统的观点。即不再孤立地看待供应链上的各个企业，而是把从供应商、制造商到销售商、客户的整个供应链看成一个有机整体。
(2) 共同的目标。最终由于顾客创造的需求，VMI才使得供应链得以存在，而且只有顾客满意，供应链才能延续与发展。因此，最终顾客对产品或服务的成本、质量等方面的要求，成为供应链中所有参与者的共同目标，即将合适的产品或服务(right products and service)，按照合适的状态与包装(right conditions andpackaging)，以合适的数量(right quantity)、合适的成本费用(right cost).在合适的时间(right time)、合适的地点(right place)送到合适的客户(right customer)手中，并使总成本为最小。
(3) 新型的企业与企业之间的关系。通过仔细选择业务伙伴，减少供应商数目，变过去企业与企业之间的敌对关系为紧密合作的业务伙伴关系，共向解决问题，实现信息共享。
(4) 全新的库存观念。供应链管理不再把库存看做调节供应链中供需不平衡的首选方案，认为库存不一定是必须的它只是起平衡作用的最后工具。
(5) 集成化的管理思想。供应链管理采用系统的、集成的管理思想来统筹整个供应链的各个功能。为了实现共同的目标，通过业务流程重构等方法消除供应链各节点企业的自我保护主义，实现供应链的集成与优化，通过核心企业的管理思想在整个供应链上的分散和移植，实现管理思想的集成。
供应链管理不仅关心物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容：
(1) 战略性供应商和客户合作伙伴关系管理
(2) 供应链产品需求预测和计划
(3) 供应链的设计(全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位)
(4) 企业内部与企业之间物料供应与需求管理
(5) 基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划跟踪机制
(6) 基于供应链的客户服务和物流(运输、库存、包装等)管理
(7) 企业间资金流管理(汇率、成本等问题)
(8) 基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等
供应链管理注重总的物流成本(从原材料到最终产品的费用)与客户服务水平之间的关系，为此要把供应链各个职能部门有机结合在一起，从而最大限度发挥出供应链整体力量，达到供应链企业群体获益。
供应链管理的目的在于追求效率和整个系统的费用有效性，提高客户服务水平，使系统总成本达到最小，这个成本包括从运输和配送成本到原材料、在制品和产成品的库存成本。因为供应链管理是围绕着把供应商、制造商、仓库和商店有效率地结合成一体这一问题来展开的，因此它包括企业许多层次上的活动，从战略层次到技术层次一直到作业层次。具体来说包括：
(1) 持续不断地提高企业在市场上的领先地位；
(2) 不断对供应链中的资源及各种活动进行集成；
(3) 根据市场需求的扩大，不断地满足客户价值；
(4) 根据市场的变化，缩短产品从生产到消费者手中的时间；
(5) 根据物流在整个供应链中的重要性，企业要消除各种损耗，从而降低整个物流成本和物流费用，降低库存；
(6) 提高整个供应链的运作效率，降低供应链总成本，提高供应链对市场变化的敏捷性。
受经济及客户需求等的不确定性的增加，技术迅速发展等因素的影响，供应链管理提出的时间虽不长，但已引起人们的广泛关注，尤其受到那些致力于完善精益生产、TQM(全面质量管理)等管理思想的企业和研究机构的青睐。而互联网的出现，使得把客户接入系统的成本变得非常低廉，实时的信息可以在供应商、经销商和客户之间自由流动，他们之间的边界也进一步消融，从而为实现供应链管理提供了机会。在供应链加盟企业之间发展长期的合作关系是当前阶段供应链管理实践的特点，这使得供应链从一种作业性的管理工具上升为管理性的方法体系。供应链管理的思想为企业实现内部资源与外部资源的有效控制、优化调配提供了理论依据，为企业能集中精力关注供应链上所有活动并作出正确决策提供了有效方法，为满足全球业务拓展的需要提供有力的支持，国际上一些著名的企业如惠普公司、IBM公司、Dell计算机公司等在供应链实践中取得了巨大的成绩，使人更加坚信供应链是企业适应全球竞争的一种有效途径，因而吸引了许多学者和企业界人士研究和实践供应链管理。越来越多的企业力图通过增加整个供应链提供给消费者的价值、减少整个供应链的成本的方法来增强整个供应链的竞争力。人们已经认识到，真正的竞争不是企业与企业的竞争，而是供应VMI模式在企业中的运用研究第2章供应链管理、库存管理及VMI的理论基础链与供应链的竞争。企业应该从总成本的角度考察企业的经营效果，而不是片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化。企业要通过对供应链各个环节的活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个企业业务的表现。高效的供应链设计、供应链成员之间的信息分享、库存的可见性和生产的良好协调会使库存水平降低、运输作业更为有效，并改善订单实现率及其它一些关键的业务功能，供应链各个环节之间必须进行协作才能够实现供应链的最大优化。
2.1.2 供应链环境下的库存管理
库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节，对于供应链的正常运转，一定的库存是必要的。由于库存费用占库存物品价值的20％～40％，因此供应链中的库存控制十分重要。库存管理是对企业的库存(包括原材料、零部件、半成品以及产品等)进行计划、协调和控制的工作。不同企业根据本行业的性质，库存品的特点，采取不同的库存策略。零售商主要是保持成品的库存，而生产商要有原材料、加工品、成品的库存。服务机构比如说医院要保持一定规模的供给品。根据供应链中不同阶段，我们可以把库存分为原材料库存、加工品库存、成品库存、废料库存等。
(1) 库存的功能
保持适当的库存对于一个企业来讲，具有重大的意义。首先，保持一定库存可以从时间、地点、多样性和数量四个方面缓冲生产或销售中的不确定性。如果凡事都能够像计划的那样或是像预测的一样——如果无论是时间还是地点，对于所有产品的需求预测都是那么准确；如果运输方式一直都能提供可靠的服务；如果供应商能在恰当的时间(Right Time)恰当的地点(Right Place)交付所购商品，而且全部商品都是100％合格产品——那么库存就是多余的了。可惜的是，消费者会临时改变主意，火车会晚点，预测计划要改变了， 供应商可能会出现来不及生产的情况。
库存还可以帮助生产商达到生产的规模经济(Economy Of Scale)。大规模订货通过订货固定成本的规模经济性可以降低购买成本。而且，很多供应商对于大规模采购有一定的价格折扣。大规模订货还可以使得供应商或是客户与承运人磋商，降低运输费率，从而降低运输成本。但是同时应该给予足够的关注以确保库存成本没有抵消规模经济所带来的利益。
为防范于预期的价格飞涨和供给减少，有时候多增加的库存持有成本是值得的，特别是预期价格将要快速而又急剧的上涨的时候。同样，当采购商预期供应商企业将会发生工人罢工或是运输承运人罢工时，也不得不囤积一定量以备将来使用。
需求的季节性浮动以及供给或是生产能力的限制都导致保持一定库存的必要性。淡季的时候保持一定的库存以满足旺季时的需求，因为旺季时可能没有足够的能力采购到或是生产出足够的产品以满足旺季时的高需求。同样，某些物品的需求是随时间波动的，因此商家不得不囤积一定的库存以保证高质量的服务水平。
当供应链中两个相邻的实体以不同的生产能力运转时或是两个相连的生产阶段加工或是生产速度不一致，库存就可以为这两个实体或是生产阶段提供一个平衡缓冲。同样，在商品流通中，消费速度与生产速度可能不一样，这时一个中间环节的仓库将使问题得以解决。
(2) 库存的成本
保持一定库存会产生以下相关成本：定购成本、购入成本、持有成本和缺货成本。
I.定购成本
是指为了定购货物所发生的成本。它包括订购手续费，催货跟踪费(如有关催促、跟踪所订货物的电话、传真、差旅费及押运费等)、收货费(如有关货物的验收、入库费和货款支付的手续费等)、有关人员的工资费用等。
II.购入(货物)成本
购入成本是指货物本身的成本，亦称货物成本或购置成本。它包括货物价值、运输装卸费、保费及装运过程中的损耗费等。购入成本与所选购货物的品种、规格和数量、供应地点和厂商、运输方式和路线等因素有关。单位货物的购入成本称为购入费率。
III.持有成本
持有成本是指在仓库中为了保持存货而发生的成本，即货物从入库到出库期间所发生的成本。它包括存货占用资金应计的利息(机会成本)、存货保险费、仓库保管费(仓库设施的运行费、维修费、折J日费、仓库工作人员的工资以及仓库的其他日常管理费等)、存货损耗费(货物的各种有形损耗和无形损耗)等。
IV.缺货成本
缺货成本是指因存货不足或用尽、供应中断而导致不能满足生产经营上的需求所造成的经济损失。对于生产商而言，缺货成本存在两种情况。一是原材料的短缺，就是因供应不足而造成的停工待料损失费，或调整生产的损失费，或为补充因缺料所短欠的产量而加班加点的损失费：二是成品短缺，指因产品脱销而损失的利润，因交货误期而应付的罚金以及相应的名誉的无形损失。缺货成本的高低与库存量相关：当库存量较大时，缺货的次数和数量就相对较少，缺货成本就可能较低，但储存(持有)成本必然较高：另一方面当库存量小时，缺货成本可能较高，而储存成本可以较低。
(3)供应链中库存管理的内容及目标
供应链管理环境下的库存管理问题是供应链的重要内容之一，且由于企业组织与管理模式的变化，它同传统的库存管理相比有许多新的特点和要求。供应链管理环境下的库存管理应体现这么一种思想：通过加强供应链管理环境下的库存控制来提高供应链的系统性和集成性，增强企业的敏捷性。
供应链的库存管理有两个目标：一是降低库存成本，二是提高客户服务水平。这两个目标像其他物流活动一样都存在悖反关系，就是说在等同的环境情况下，想要提供高水平的服务就必须付出高额的成本；同样要想降低成本有时不得不以降低服务水平为代价。库存控制就是要在这两个目标之间寻求平衡，使得企业效益最大化。传统的库存控制方法往往更注重成本目标的实现，而随着买方市场的形成和竞争的日趋激烈，越来越多的企业开始重视客户服务水平的提高。供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理获得客户服务与利润的优化。其主要内容包括：采用先进的商业建模技术来评价库存策略、提前期和运输变化的准确效果、决定经济订货量时考虑供应链企业各方面的影响、在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。
2.1.3 供应链库存管理中的问题“牛鞭效应”
供应链活动中存在一种现象：当真实的需求信息在供应链中自下而上传递时，需求信息会不断被扭曲变异和逐级放大，这种现象被形象的描述为“牛鞭效应”(Bul lwhip Effect)。“牛鞭效应”是对需求信息在供应链中传递扭曲的一种形象的描述。当供应链末端真实的市场需求产生很小变化时，经过时间延迟、误差放大，需求信息的不确定性会不断加剧，逐级放大，达到源头的供应商时，其获得的需求信息与实际的消费者需求信息会产生很大的偏差。越向供应链的上游，需求的变异系数越大。如图2--1所示：
图2--1“牛鞭效应”示意图
由于“牛鞭效应”的存在，供应链上游企业比下游企业要设定更高的安全库存水平，以应付下游企业订货的不确定性，人为的增加了整个供应链的库存水平。同时由于“牛鞭效应”增加了供应链的不确定性，使市场需求预测更加困难，导致企业和供应链中经营成本和营销风险的增加，严重影响了供应链的效率引起“牛鞭效应”产生的原因主要有以下几个方面：
(1)需求预测
供应链中的各节点企业都要进行需求预测，以便制定订货策略。当各企业将其直接的下游企业的订货数据作为市场需求数据而进行预测时，便会产生需求放大现象。作为库存管理者，总会用一些数学方法进行需求预测，而预测数据来源于直接下游分销商过去一段时间的历史订单数量，这样，传递给上游供应商的补货订单数量便是过去几个月历史数据的修正值。当提前期较长时，订货量的时间波动更显著一些，与实际市场需求就会发生偏差。如果更上游的供应商也采用同样的方法预测市场需求和制定安全库存量时，就会加剧实际市场需求和订货量的偏差。这种不断加剧的需求波动和数量偏差变化是导致“牛鞭效应”产生原因的之一。
(2)时间延迟
市场需求信息要经过分销商，有时甚至要经过几级分销商，才能到达供应商和更上游的供应商。供应链中的各节点企业在获得需求信息后，都要经过处理，才能通过订单的方式传递给上游供应商，这就势必造成了信息延迟。对于庞大的供应链，有时甚至会出现源头企业得到的需求信息与市场实际需求截然相反的情形。同样，由于制造商得到需求信息后还要向上游供应商采购原材料，生产的产品需要经过分销商甚至几级分销商等中间环节才能交付到顾客手中，这就势必引起物流延迟。信息延迟与物流延迟都使得供应链上各成员企业无法同步响应市场需求变化，大大增加了供应链的需求放大效应。
(3)批量订货
供应链各成员企业的订货策略有两种基本形式，即周期型订货策略和连续型订货策略。当采用连续型订货策略时，企业在获得需求信息后，由于考虑每次订货成本的原因，并不是立即订货，而是先消耗安全库存，当需求到达一定的数量后再向上游供应商订货，实际上往往也是按照一定的周期订货。但由于市场需求速率是非确定的，因此订货周期和每次订货量都是非确定的，这种不确定性的存在使企业保持了一定的安全库存量。同时如果上游供应商也采用批量订货策略，它将维持一个比客户更高的安全库存水平。周期性的批量订货策略在企业中普遍存在，导致供应链各成员企业自下而上的需求放大，是“牛鞭效应”的产生原因之一。而且订货周期越长，供应链的级数越多，“牛鞭效应”越明显。
(4)价格波动
在顾客、分销商、制造商(供应商)以及上游供应商的相互交易过程中，存在一种商业行为：预先购买。预先购买是价格波动的_种反应。在市场销售中，制造商、分销商等为了促进下游消费者的需求，往往提供一些特别措施，如价格折扣、数量折扣、特别奖励等。这种种促销手段在增加消费者购买的同时，同样也增加了各级安全库存，扭曲了真实的需求。因为当预先购买成为一种惯例，在商品价格较低时，客户就愿意大量购买，购买量大于实际需求量，使得供应商价格折扣的获益大于库存成本，因此增加向上游供应商的订单，同时增大库存。上游供应商也会产生回应，增大安全库存；当促销过后，商品价格居中或偏高时，客户就会减小购买量，供应商因此会减少订单而消耗大量的安全库存，上游供应商则维持较高的库存水平长时间不变。因此客户的这种购买模式无法反应实际需求模式，而且，购买数量的变化大于实际需求量的变化，于是产生“牛鞭效应”。
(5)短缺博弈
当供应商的存货量小于订货量时，供应商往往会理性地根据各个客户的订货量按比例分配现有库存，比如当供应量只是订货量的一半时，所有的客户都只能获得其订单量的一半。这样企业为了能获得更多的配额，便会夸大其订货需求。并且可能同时向多家供应商发出重复订单，当第一家供应商的订货满足后，便会取消发给其它供应商的订单。这样订单的突然增加或取消并未反应实际需求的变动，而是企业对未来市场短缺的一种预期。在订单波动时，供应商无法从客户的订单中获得真实、准确的需求信息，无法确定订单波动是来自真实需求的反应，还是企业对未来需求的预测，结果常常是供应商为这种非真实的需求付出了超额库存。当短缺博弈成为一种普遍行为后，订货模式和实际需求模式的差距将是巨大的，“牛鞭效应”便由此产生。
2.1.4 VMI对“牛鞭效应”的削弱作用
在供应链管理环境下，传统的库存控制方法一一企业各自为政的库存控制模式与供应链管理的理念显得格格不入。因为在传统的供应链上，基于交易关系的各个环节的企业都是自己管理自己的库存，每个企业都有自己的库存控制目标(以本企业的最大利益为中心)和相应的库存控制策略，而且相互之间缺乏信息沟通，因而不可避免地会产生需求信息扭曲和时间滞后，往往使得库存需求信息在从供应链的下游向上游的传递过程中被逐级放大，从而大大增加了供应链的整体库存水平，在很大程度上削弱了供应链的整体竞争实力。而供应链管理的目标是通过贸易伙伴间的密切合作，以最小的成本提供最大的客户价值(包括产品和服务)，这就要求供应链上各环节企业的活动应该是同步进行的，库存管理职能也应当进行必要的整合，而不是分散开来。显然，传统的库存控制方法已无法满足供应链管理的需要。针对这些问题，出现了一些较好适应供应链管理的库存控制新方法，VMI就是其中具有代表性的策略。
供应商管理库存(VMI)是一种以零售商和供应商(可以是制造商、分销商)双方都获得最低成本为目的的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况，修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性战略。在供应商管理库存(VMI)系统中，供应商决定每一种产品的恰当库存水平(在以前商定的界限内)，并为其自身确定每一期保存多少库存和向零售商运输多少商品。许多供应商管理库存计划最终消除了零售商对特定订单的监督。供应商并不依赖零售商发出的订单，因此可以彻底消除牛鞭效应。
(1) 信息共享。上游供应商掌握了下游销售点数据，达到了信息共享的效果。供应商在制定未来的生产计划和存货策略的时候，能够不受所在供应链中的位置的局限，放眼实际市场需求，从整条供应链的角度出发，制定更合理的策略，这样就能避免需求不合实际的过度波动，避免了牛鞭效应。
(2) 减少库存级数。供应链中的牛鞭效应随供应链由下游企业不断向上游企业逐级扩大的。在实行VMI后，供应链的下游企业实现零库存，供应商拥有库存的所有权与经营权，这样就减少了供应链的库存管理级数，就能降低牛鞭效应对供应链的影响。
(3) 减少不确定性。VMI模式下，供应商管理客户库存，在供应商预测需求时就能更准确地把握最终客户的需求，集中需求信息，更准确地把握未来需求，减少未来需求的不确定性，从而减小牛鞭效应。
(4) 削弱批量订货对需求波动信号放大的影响。当采用传统的库存补充策略时，由于考虑到采购成本和运输成本的高昂，上游企业会将多期的需求集中在一个订单以便取得批量运输带来的优惠。而VMI可避免这种现象，因为供应商可以从整体上考虑并优化各下级企业的这种产品的需求一起运送。
(5) 缩短提前期和增强供货可靠性。当零售商自己管理库存时，供应商是零售商订货行为的被动响应者，很难快速响应零售商的需求变化，因此存在较大的缺货可能性。供货的不可靠会让零售商不得不储备更高的安全库存，以确保一定的服务水平。
而在VMI方式下，供应商能够随时跟踪和检查到零售商的销售情况和库存情况，从而更有效地计划，更快速地对市场变化做出反应，对企业的生产计划、销售计划和运输计划做出相应的调整，从而大大缩短双方的交易时间和克服供货的不稳定性，并且降低了供应链的库存水平和库存成本，提高整个供应链的柔性。
(6) 降低库存水平。供应商管理库存的方式让供应商确定产品的适当库存水平，以及维持这些库存水平的适当的策略。供应商可以用集中库存系统代替分散库存系统，降低了库存水平，提高了客户服务水平，在库存和配送等方面实现了规模效应，减少了供应链运作成本。
2.2 VMI的基本概念
2.2.1 VMI的定义和特点
VMI(Fagel，1996)定义一个典型的VMI项目涉及到一个供应商，他会监督客户仓库的库存水平，并承担起补充库存的责任，通过使用高度自动化的电子信息系统来达到特定的目标。VMI的另外一个定义是以供应商和客户等供应链上的合作伙伴获得最低成本为目的，在一个共同的协议下让供应商管理库存，并不断的监督协议的执行情况，修正协议的内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。从思想的本质上来说，VMI模式的管理观念是一种产品的市场全过程的思想。如果有一件产品没有被最终消费者购买并同时感到满意，那么，这个产品就不能称得上销售，对供应商就构成了一种潜在的危险，无法真正的满足VMI对提高服务水平和降低库存成本的要求。
此外，对于VMI还有一种定义是指供应商在与零售商达成自动补货协议(譬如库存水平和运输成本等)的基础上，为零售商管理商品的订单、送货、库存工作，取代零售商来处理繁琐的日常补货工作，取得了很好的效果。这是因为供应商比零售商更能了解自己产品的情况、供应能力、促销计划、季节变化等。同时使用先进的电子技术来进行信息交流和共享。这样在供应商方面可以有助于提高市场预测准确率，更好地进行生产、分销和采购计划：对于零售商来说，可以更好地为顾客服务，并能在商品短缺的情况下优先得到满足。
《中华人民共和国国家标准物流术语》中对供应商管理库存(VMI)的定义为：供应商管理库存(ⅧI)是供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。可以看出实施VMI的双方无论是供应商和制造商之间、供应商和零售商之间还是制造商和零售商之间，其实都是供应链上游企业和下游企业之间的关系。为研究表述方便统称负责供应并进行库存管理的一方为上游企业，接受库存管理服务的一方为下游企业。
总的来说，VMI是一种客户和供应商合作性的策略，以取得供应链上库存成本最低为目的。供应商如何在这么一个共同协议下，监督客户的库存情况和库存水平，并且还要承担起为客户补充库存的责任，通过使用高度自动化的电子信息系统来达到双方都获得最低成本。对库存管理能够得到持续性的改进，提高顾客的满意水平和库存的周转期。这样的一种库存管理方法体现了供应链管理的集成化思想。
VMI能针对性地解决供应链环境下的库存问题，降低供应链的不确定性，避免需求放大效应，减少信息传递延迟和失真的发生。其特点主要表现在以下几个方面。
(1)可以使客户更加有效地利用企业外部资源，将之从库存陷阱中解放出来。客户不需要占用库存资金，不需要增加采购、进货、检验、入库、出库、保管等一系列的工作，能够集中更多的资金、人力、物力用于提高其核心竞争力，从而给整个供应链创造一个更加有利的局面。通过供应商的参与，使客户可以得到更加专业的库存管理，更加经济的供应数量，避免传统库存管理的机械性，提高资产利用率。通过建立需求合作关系，相关物资的库存管理转而由供应商根据生产耗用情况进行预测和补充，真正实现经济订货数量，提高企业生产的柔性。
(2)供应商是商品的供应者，具有很大的主动性和灵活性，它掌握客户的库存，利于提高整体响应速度。在VMI的基础上，供应商可以实时了解企业库存的消耗变动情况，并结合合理预测进行及时的物资补充，降低库存过期的风险。根据市场需求量的变化，及时调整生产计划和采购计划，既不造成超量库存积压，又不占用资金增加费用，并使企业的整体响应速度得以提高。
(3)VMI可以满足下游企业降低成本和提高服务质量的需要，并增进供应链的持续改进能力。与下游企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化.同时，供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列服务，供应链中企业的服务水平会因为VMI而提高，库存管理成本下降，下游企业的库存投资也会大幅度减少。通过VMI的整合，使供应链的功能得以动态地发展，使得供应商与下游企业之间形成的供应链更加有效率，进一步优化物流环节中不能产生增值的部分，降低采购订单、发票、付款、运输、收费等等交易成本，节约物流费用。在成本进一步降低的情况下，保证企业能够尽可能多地满足核心客户的需求，提供快速高效服务。
(4) 由供应链管理思想衍生出来的VMI追求的本身就是双赢的结果，它也将同时给处于供应链上游的供应商带来利益。VMI允许供应商获得下游企业的必要经营数，直接接触真正的需求信息(通过电子数据交换EDI来传送)，帮助供应商消除预期之外的短期产品需求所导致的额外成本，降低企业的安全库存，同时，VMI还可以大大缩短供需双方的交易时间，使上游企业更好地控制其生产经营活动，提高整个供应链的柔性。
(5)加强与供应商的战略伙伴关系，减少供应商的数目，建立在充分信任基础之上的VMI，让供应商拥有下游企业库存管理的权利.可以建立起下游企业与供应商的长期合作伙伴关系，稳定供应链的上下游，促进供应商与下游企业间的交流，实现交货提前期的缩短和可靠性的增加，达到供应商与下游企业的双赢。
2.2.2 VMI的形式
美国生产和库存管理协会APICS(America Production and Inventory ControlSociety)所做的解释是：VMI——供应商管理库存，是一种优化供应链的方法，它要求客户与供应商共享其库存状况等信息，并由供应商来监控库存状况，及时的进行补货，将客户的库存水平维持在既定的范围之内。权威的解释虽然如此，可是由于行业差异性等因素， VMI的运营模式在实际实施过程中不尽相同。主要体现在以下几个方面：
(1) 由货物所在地、货权归属和货权转移时间不同导致的不同VMI模式：
I.货和货权在供应商处，由供应商管理，客户随用随取。其实是客户要求供应商多备货，把本来应在客户这里的库存强制地放在供应商处，并将其称之为VMI库存。
II.货在客户处，货权属于供应商，也由供应商管理，客户随用随取，定期结算。这种模式与寄售库存(Consignment stock)非常相似，这种模式在制造业VMI案例中比较常见。
III.货在客户处，货权也属于客户，但由供应商派员来管理库存水平，并不断地补足，直到客户销售或消耗掉产品。
(2)制造业和零售业在实施VMI时有很大的不同。作为绝大多数成功的VMI项目得以实施的两个领域，制造业的VMI更多是以一个强势的制造商为核心，通过在其生产基地周围围绕的众多的相对弱势供应商VMI Hub来实施的，典型的如汽车制造业和电脑制造业；而零售业的VMI更多是强强联合，典型的如沃尔玛和宝洁的合作。
(3)根据是否有第三方物流服务商参与，也产生了两种不同的VMI模式。一种分散模式，是供应商自己建设管理VMI Hub，一种是供应商与采购商达成协议，将VMI委托给共同信任的第三方来运营。
2.2.3 国外对VMI理论与方法的研究
Viswanathan(1998)在论述供需双方集成库存模型的有关问题的基础上，提出了两种不同的供需结盟库存补给策略：一种是每次需求补给的配送数量相同，一种是在每次需求补给时，把供应商的所有可供应库存都作为配送数量。作者通过调查和研究表明，这两种策略虽然不能提供所有可能出现的问题的最优解决方法，但对于一般的供需伙伴关系来说，他们为供需双方集成库存管理提供了一定的研究基础。
Disney和Towill(2002)比较了供应商管理库存模式的供应链与传统的松散连接型供应链的运作绩效。研究的重点在于这两种供应链结构对供应链中牛鞭效应的影响。他们通过建立模拟模型，并在不同的假设情况下，对制造商的生产订单活动做了大量的分析。结果表明：VMI是在由于订货数量折扣或价格差异而引起的需求不稳定、快速变化的情况下的一种更好的库存管理方式。此外，作者还使用了容量需求测量方法一嗓音带宽(Noise Bandwidth)来估计对客户随机性需求的订货率差异方面的效果，模拟了VMI型和传统型供应链在有代表性零售销售模式的反应机能。
Viswanathan和Piplani(2003)研究和分析了基于共同补给和时间周期策略的协调供应链库存管理效益，研究对象供应链由一个供应商、多个分销商组成，且其中为单一产品。在这种策略下，供应商确定了零售商的共同补给周期，并提供了一个价格折扣来诱使其零售商只有在这些时间周期内才能提出订货。供应商通过提供这种最优补给周期和价格折扣，建立数学模型，获得了供需双方结盟库存Stackelberg博弈的解决方法，并举例分析了建议的协调策略。
赵林度和李时伟(2000)指出在供应链运作中库存管理模式的优化，将成为制约供应链性能的关键环节，VMI模式有效地将外部资源转化为企业内部的资源，改变了原来的纵向一体化模式，向横向一体化模式发展。他们初步研究了VMI实现的两种模式，并将其中之一应用于某石化企业，对4个大类700多个物资品种采用了VMI管理，结果企业内部实现了零库存，直接节约采购资金170多万元。
马士华(2003)对供应链中的库存问题，供应商管理库存，联合库存管理进行了详细阐述，以介绍国外的研究为主。
单泊源、王福秋(2005)，在引入VMI核心思想的基础上论述了VMI的实施条件。结合某公司的VMI的管理实践创新，分析了应用VMI库存管理模式的发展历程说明在我国VMI能够适用于不同发展阶段和发展程度的各类企业。
冯林林、倪卫红、陈晶(2007)，对供应商管理客户库存模式进行了分析，探讨这种模式存在的缺点，提出改进意见。以及在改进模式上，生产厂家该采取怎样的方式
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