一、知识链模型
国内知识链模型基本源于两派，一派源于Richard的知识链模型，另一派源于HolSAPple的知识链模型。Richard的知识链模型的基本理念是，企业将从外部环境中学到的知识和自身已有的知识融合，并最终转化为产品或服务，从而实现价值。C.W.HolSAPple是从提高企业竞争力的角度，构建知识链模型。模型分为基本过程和辅助活动两个部分。基本过程包括：知识获得、知识选择、知识生成、知识内化和知识外化；辅助活动包括：领导、合作、控制和测量(如图1所示)。国内学者构建的知识链模型多数是对此模型的改进。
图1 C.W.HolSAPple知识链模型
综合国内众多学者的知识链模型进行比较，笔者认为国内大多数学者在构建知识链模型时多数参考了C.W.Holsapple的知识链模型，知识链的知识活动过程基本上包括知识获取、知识组织、知识共享、知识应用与知识创新等环节构成。根据知识链构建目的与机理的不同，可将其归纳为以下5个方面的知识链模型。
1．提高组织竞争力。美国学者C.W.Holsapple和M.Singh从组织核心竞争力与知识管理的结合角度第一次提出了基于组织竞争力的知识链模型；国内学者刘冀生提出具有反馈的改进知识链模型；张志亮等提出了基于相图理论的知识链模型；徐建锁提出了人的重要性，指出人在知识活动的作用。基于此目的构建的知识链模型，从理论上强调了知识管理对提高组织核心竞争力的作用，但对于组织实施知识管理的意义不大。
2．与业务流程的结合。国内的何柳提出了基于工作流的知识链模型，徐焕良等又将知识链模型分为知识生产链和知识供应链。基于此目的构建的知识链模型，弥补了知识管理与业务流程脱钩的不足，强调了知识来源于业务流程，应用于业务流程，但其知识链模型中没有考虑组织环境、人员、组织制度和文化等因素。
3．面向电子商务环境的知识链模型。随着网络技术与电子商务的发展，刘春茂和苏海分别提出了网络环境下的知识链模型，苏海从知识地图的角度构建知识链模型，对面向电子商务环境的企业实施知识管理提供理论模型。
4．面向企业供应链。国内的刘勇军和吴冰等从供应链的角度，提出了基于核心企业的知识链模型，其强调的是基于知识供应链的知识联盟，知识在不同实体间的流动，从而实现创新，但其忽略了对组织内部知识的获取、应用与创新。
5．国家创新体系。国内温有奎和张曙等从宏观层次提出了国家创新体系的知识链模型，尤其是张曙将产学研应用在知识链模型的构建中，但均没有说明知识管理与国家创新之间的耦合关系。
通过上述知识链模型的分析。笔者认为目前知识链模型存在两个问题：一是没有考虑到知识管理与业务流程的融合，这必然导致知识管理与企业实际业务脱钩，不能实现在正确的时间将正确的知识送到需要的人；二是构建知识链模型时没有考虑当组织类型不同或行业类型不同时，企业实施知识管理时其知识链组成要素的异同。
因此，笔者认为针对制造企业构建基于业务流程的知识链模型有助于制造企业实施知识管理，提高我国制造企业的知识创新能力。
二、基于业务流程制造企业知识链模型的基础分析
制造企业的运行通常是基于业务流程和管理流程的，流程是员工执行任务的切入点，同时流程中蕴含着企业的知识资源。员工的隐性知识和组织中的显性知识构成了企业的知识资源。企业如何有效获取、管理企业知识资源对实施知识管理显得尤为重要。
1．制造企业业务流程的关键知识资源分析。本文的目的是基于业务流程的知识链的构建，因此，对于制造企业的知识资源应从企业的业务流程分析。通过梳理流程，从而确定每个流程的关键知识资源。每个流程在具备了关键知识资源才能顺利执行。笔者将制造企业的业务流程分为如下几个方面：生产业务流程、财务会计流程、销售业务流程、采购供应业务流程、质量管控业务流程、客户关系处理流程和人力资源业务流程。
(1)生产业务流程知识资源分析。该业务流程主要包括：生产计划子流程、产品研发子流程、技术工业流程、设备管理子流程、安全生产子流程、质量控制子流程。每个子流程分成若干项任务，笔者以生产计划制定流程为例(如图2所示)，分析流程中的所需的关键知识资源(如表1所示)。(2)销售业务流程知识资源分析。销售业务流程主要包括：销售计划业务子流程、促销广告业务子流程、渠道调研开拓子流程、合同签订执行业务子流程、退换货业务子流程、销售汇款业务子流程、销售考核业务子流程、售后服务业子流程。(3)采购供应业务流程知识资源分析。采购业务流程主要包括如下子流程：采购计划预算业务子流程、供应商选择业务子流程、采购执行业务子流程、采购控制评估子流程。(4)质量管控业务流程知识资源分析。质量管控业务主要包括如下子流程：原料检验控制流程、制程检验控制子流程、成品检验控制子流程、质量改进控制子流程、质量成败控制子流程、质量体系控制子流程。(5)财务会计流程知识资源分析。财务会计流程在企业中属于管理流程范围，其主要包括：财务预算业务子流程、资金存款业务子流程、应收账款与存货业务子流程、固定与无形资产业务子流程、成本费用控制业务子流程、筹投资业务子流程、审计税务业务子流程和财务分析与报告编制子流程。(6)客户关系处理流程知识资源分析。客户关系处理主要包括如下子流程：客户信息处理子流程、客户关系维护子流程、客户划分与信用评估子流程、大客户业务子流程与新客户开发子流程。(7)人力资源业务流程知识资源分析。人力资源业务主要包括如下子流程：人力资源规划子流程、人力资源招聘子流程、人员培训业务子流程、绩效考核业务子流程、薪酬福利业务子流程、晋升离职业务子流程和劳动关系业务子流程。
图2 生产计划制定流程图
表1 生产计划制定关键知识
2．业务流程与知识活动的匹配度分析。笔者认为虽然每个业务流程在执行过程包含多个知识活动，然而根据业务流程与业务流程所需知识的特点，每个业务流程应该有最关键的知识活动，这就是业务流程与知识活动之间的匹配关系(如图3所示)。
图3 业务流程与知识活动匹配图
业务流程与知识活动的匹配可按知识的广度、深度和非结构性三维结构进行划分。(1)知识的广度。知识的广度越大，即业务过程涉及的知识范围越广，这时需要考虑如何支持有效的知识共享和知识集成。(2)知识的深度。知识的深度越深，即业务过程涉及的知识内容越深、越新。这时需要考虑如何支持有效的知识创新。(3)知识的非结构性。知识的非结构性越高，即业务过程涉及的知识中隐性知识内容越多，这时需要考虑如何支持有效的隐性知识的管理，实施有效的知识共享。
确定每个业务流程与知识链中的知识活动的匹配关系，对基于业务流程知识链管理系统的实施具有一定的指导意义。可以针对每个业务流程的关键知识活动采取不同的方法、技术与实施策略，保证在实施知识管理时，真正做到在正确的时间采取正确的知识活动将正确的知识送到需要的人。
制造企业的业务流程基本有三个环节：产—供—销，通过这三个业务环节的不同流程的运作，可以为顾客创造直接价值和附加价值，保证企业自身经营目标的实现。以制造企业的产品生产流程和产品研发流程为例。产品生产流程是制造企业的核心流程，包括生产计划制订子流程、安全生产子流程和质量控制子流程。生产计划制订子流程：生产部根据组织发展战略、经营目标和订单等信息制订年度生产计划。所需知识资源可从销售部、生产车间等获得，并且属于显性知识资源，因此，该子流程的关键知识活动是知识获取。产品研发是制造企业的核心流程，并且是知识型流程，包括产品研发立项子流程、产品研发管理子流程和产品研发验收子流程。该流程必须在拥有大量数据和信息的基础上，综合运用复杂的知识来完成。因此，该流程的关键知识活动是知识获取、知识创新和知识保护。
三、基于业务流程制造企业知识链模型
笔者构建的基于业务流程制造企业知识链模型，分为知识活动、支撑要素、驱动要素和反馈四个方面，四者结合构成了完整的知识管理实施的概念模型(如图4所示)。
图4 基于业务流程制造企业知识链模型
1．知识活动分析。综合不同的观点，笔者认为基于业务流程的知识链的知识活动应包括：知识审计、知识获取、知识选择、知识储存、知识共享、知识应用、知识创新和知识保护。它们之间的关系如图5所示。
图5 知识活动关系图
2．支撑要素分析。(1)组织结构的变革。笔者认为。可从三个方面改变制造企业的组织结构：建立面向流程的组织结构；设立知识管理与流程管理的综合部门，做到流程管理与知识流管理的融合；改变传统的流程运作方式，以知识链各环节为核心，建立“销—产—供”的流程组合方式，这同时符合了以顾客需求为中心的经营模式。(2)文化与制度。企业实施知识管理的失败的最大原因在于文化与制度，所以企业实施知识管理的关键是员工知识共享与创新的认知与配合，激励制度的建立。笔者认为制造企业应构建面向知识管理的文化，企业文化=共享+学习+创新，即共享的氛围、学习的氛围和创新的氛围。激励制度同样可以应用在对组织员工的知识共享方面，知识管理领域常用的激励方式有：物质激励、目标激励、荣誉激励和个人发展激励。(3)信息技术。知识活动的每个环节都需要信息技术的支持才能实现。
例如，利用搜索引擎实现知识的获取；建立知识库、知识地图；利用群件、讨论板等实现知识共享，企业在实施知识管理时要将各种信息系统与知识管理系统集成。
3．驱动要素分析。
(1)组织战略驱动知识管理战略。运用SWOT战略分析法能够较客观而准确地分析和研究一个企业现实情况。内部环境分析分成内部优势S(Strength)和内部劣势W(Weakness)，外部环境分析分成外部机遇O(Opportunity)和外部威胁T(Threat)。形成四种战略形式：S-O、S-T、W-O和W-T。依据不同的企业战略寻找知识缺口，确定知识需求，从而分析、制定企业知识管理战略。
(2)以顾客需求为中心。制造业已经从生产型逐渐转变为生产服务型制造企业，这表明了在知识经济时代，重视顾客是知识型制造企业的发展要求。
顾客是整个知识链的起点也是终点，企业了解顾客对其产品或服务不断变化的需求，这些常是企业改进产品或服务、合理确定企业目标所必须的关键信息，有利于提高企业的行业竞争力。
4．反馈机制分析。制造企业实施知识管理应该将业务流程与知识流融合管理，在业务流程评价和优化时应考虑知识因素。因此，反馈的目的是对知识回报率(ROK，Return on Knowledge)低的业务流程及时的诊断、调整及优化。通过实施知识管理对业务流程的反馈，一方面使知识管理能够顺利进行，从而使知识顺利增值，提高企业的核心竞争力。另一方面，对知识回报率低的业务流程进行优化。对组织结构进行变革，甚至调整企业的战略定位。
四、结语
笔者在分析了制造企业业务流程的关键知识资源的基础上，提出了知识管理与业务流程融合的关键是业务流程与和知识链中知识活动的匹配关系。并构建了基于业务流程的制造企业知识链模型，分析了模型中的四个组成要素，对制造企业实施知识管理具有一定的参考价值。
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本文标题：基于业务流程的制造企业知识链模型研究
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