一、海尔信息化手段
海尔集团是世界第四大白色家电制造商，中国电子信息百强企业之首。在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，2006年，海尔全球营业额实现1075亿元。2007年海尔品牌价值高达786亿元。海尔已跻身世界级品牌行列。智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。
目前，海尔累计申请专利7000项（其中发明专利近900项），拥有软件著作权589项，主持或参与了115项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准397项，海尔的创新能力已达世界级水平。海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
1、海尔信息化模式概述
海尔的全面信息化以业务流程再造为基础，以订单信息为中心，带动物流和资金流的运动，实现零库存、零营运资本和与用户的零距离的目标，解决了三码（人码、定单码、物码）不合一，不能及时有效管理；信息系统不支持定单执行全过程管理；系统不支持用户和客户管理等问题。
海尔的企业全面信息化构建了：全集团统一营销、采购、结算，并利用全球供应链资源搭建起全球采购配送网络，辅以支持流程和管理流程。以市场链为主线实现了企业内外信息系统的集成和并发同步执行，带动了供应链内配套的中小企业的信息化。
2、海尔的全面信息化
海尔利用“前台一张网，后台一条链”的闭环系统，已经实现全供应链的集成和应用的OneFace（统一界面），实现对客户、对供应商、对最终用户的增值服务：供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统、分销管理系统、客户服务响应系统，各子系统之间无缝连接。
(一)与用户：通过2000年建立的B2C电子商务网站实现了与用户之间“零距离”。海尔从2001年实现了电子商务交易，网上结算，拓展出新的结算功能：资金的清算、异地资金的在线管理、银行账的网上核对等。海尔的客户服务系统HCSS：覆盖全国、拥有超过800个坐席的Call Center，覆盖超过12000个服务网点的维修服务管理系统，为用户提供从电话（或网站）沟通、销售、服务、维修、服务质量跟踪与产品质量改善的全面立体的客户服务系统。
(二)与客户：海尔通过B2B的OneFace采销以销售驱动采购，实现集中采购、集中管理库存、集中业务处理，有效改变了传统业务操作模式中的无效环节：海尔各经营体一个窗口面对市场，统一进行订单采购、开提货单、三单合一、费用结算、残次处理、账务对接、货款结算。借助网络远程制单，实现信息共享，数据集中处理，对外统一销售，专人专门接口，集中处理问题，现场沟通。降低客户商品库存，减少库存成本，加快商品周转，缩短供货周期。海尔与客户信息共享、同步协作：合同管理、采购管理、退换货管理、工作流管理，实现网上“标准”的采购管理和网上“便捷”的账务结算功能，数据交互透明化。终端的顾客需求第一时间传递到海尔信息系统，将最大程度的满足用户，也实现了客户服务增值，给顾客提供实惠和便利。
(三)与分供方：供货看板方面通过供应商的OneFace监控差异化要素46项，要素控制点91个。开发6大模块、23项差异化要素、57个要控点，实现“齐套率”系统自动取数，准确性极大提高。通过：一个平台（采购支持平台）、一个全流程精准的信息流、单据成本、高效物流，实现流程优化5个，新增流程6个，消灭11类22种“小单子”。效率提高39%：采购人员提效22%；发料人员提效17%。供应链成本平均每年降低329万元：降低库存呆滞、单据优化、数据精准、管理精细化、减员增效。
其他：海尔的制造业信息化：管理信息化和生产过程信息化（主要指生产工具的信息化和生产流程的信息化）——生产工具（装备）数字化、网络化的基础上，实现全生产过程信息化，并与企业的管理信息化集成，融入海尔市场链管理模式中，与信息流、物流、资金流等主流程同步运行，协同作战。
3、海尔全面信息化效果
海尔分支机构和生产车间遍布全球——48个联合研究中心，10个信息分中心，员工总数5万多人；海尔制造的13000多种产品通过全球58000多个营销网点销往160多个国家和地区；每月有60000多个订单超过350万台（型号数量超过2200个）；管理超过38万种物料；通过12000多个服务网点每月为超过80万个用户提供上门服务。2007年起海尔通过GVS将集团内ERP无缝集成于一体：原材料集中采购、原材料库存、仓储运输、生产计划、工位原材料配送、成品下线、原材料倒冲、销售、财务等业务。
实现全面企业信息化之后，海尔由库存生产转变为按单生产和大批定制。定单平均响应由36天降到10天。实现了JIT采购与配送，呆滞物资降低73.8%，仓库面积减少50%，库存资金减少67%，物流中心吞吐当量提高40倍。人力资源缩减了到10％，库存资金周转天数由30天降到10天，采购周期由10天减到3天。100%的采购订单由网上下达，2006年，B2B采购额达到300亿元,B2B销售额达到9.9亿元，B2C销售额近1亿元。同期对比，B2B采购、B2B销售和B2C销售分别增长了20.4％，33.0%和70.8％。
二、海尔是怎样通过信息化手段实现零库存的
海尔创造了中国制造业企业的一个奇迹，借助全面的信息化管理手段，整合全球供应链资源，快速响应市场，海尔取得极大成功，其经验值得借鉴。海尔创造了中国制造业企业的一个奇迹，借助全面的信息化管理手段，整合全球供应链资源，快速响应市场，海尔取得极大成功，其经验值得借鉴。
1、以市场链为纽带重构业务流程
总结多年管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系变为市场关系，形成内部的市场链机制。
结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R（研发、人力资源、客户管理）和基础支持流程3T（全面预算、全面设备管理、全面质量管理），3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。
2、CIMS+JIT：海尔e制造
海尔的e制造是根据定单进行的大批量定制。海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM，通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、定点的三定配送；海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到大批量定制的转化。
现在海尔在全集团范围内已经实施CIMS（计算机集成制造系统），生产线可以实现不同型号产品的混流生产。为了使生产线的生产模式更加灵活，海尔有针对性地开发了EOS商务系统、ERP系统、JIT三定配送系统等六大辅助系统。正是因为采用了这种FIMS柔性制造系统，海尔不但能够实现单台电脑客户定制，还能同时生产千余种配置的电脑，而且还可以实现36小时快速交货。
3、定单信息流驱动：同步并行工程
海尔电子事业部的美高美彩电也是海尔实施信息化管理、采用并行工程的典型案例。在产品设计方面，美高美彩电就是通过技术人员到市场上获得用户需求信息，并把信息转化为产品开发概念。在流程设计方面，通过内部流程的再造和优化，整合外部的优势资源网络，在最短的时间内，以最低的成本满足了定单需求。在设计过程中，一个零部件设计出来后，物流就可以组织采购，而且物流参与到设计中，提高产品质量。
最终海尔美高美彩电从获得定单到产品上市只用了2个半月的时间，创造了产品开发的一个奇迹。
4、零距离、零库存--零运营资本
海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离销售。海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统，都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的“墙”，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求。
传统管理下的企业根据生产计划进行采购，由于不知道市场在哪里，所以是为库存采购，企业里有许许多多“水库”。海尔现在实施信息化管理，通过三个JIT打通这些水库，把它变成一条流动的河，不断地流动。JIT采购就是按照计算机系统的采购计划，需要多少，采购多少。JIT送料指各种零部件暂时存放在海尔立体库，然后由计算机进行配套，把配置好的零部件直接送到生产线。海尔在全国建有物流中心系统，无论在全国什么地方，海尔都可以快速送货，实现JIT配送。
库存不仅仅是资金占用的问题，最主要的是会形成很多的呆坏账。现在电子产品更新很快，一旦产品换代，原材料和产成品价格跌幅均较大，产成品积压的最后出路就只有降价，所以会形成现在市场上的价格战。不管企业说得多么好听，降价的压力就来自于库存。海尔用及时配送的时间来满足用户的要求，最终消灭库存的空间。
海尔有一个观念：“现金流第一，利润第二”。“现金流第一”是说企业一定要有现金流的支持，因为利润是从损益表看出的，但是资产负债表和损益表编制的原则都是权责发生制。产品出去以后就产生了销售，但资金并没有回来。虽然可以计算成销售收入，也可以计算利润或者是税收，但没有现金支持。所以国家有关部门提出，上市公司必须编制第三张表：现金流量表。
加入WTO以后，中国企业将面临更加激烈的竞争。海尔将保持CRM精神，优化SCM效果，推广ERP应用，支持海尔的第三方商流和第三方物流的发展要求，成为第三方的信息应用平台，使海尔融入“全球一体化”经营理念。
转载请注明出处：拓步ERP资讯网http://www.toberp.com/
本文标题：海尔是怎样通过信息化手段实现零库存
相关文章
