企业的老板和管理者应当静下心来，静下心来以研究的心态来做精细化管理。精细化管理没有一个定式，没有一个固定的模式，至少笔者服务了这么多家企业，还没有发现有哪两家企业的管理模式是完全一样的，没有哪两家企业里的流程制度是一模一样的。
朗欧创始人张应春院长经常在企业里面跟老板沟通的时候讲，“我们企业里面真的不缺少流程制度，但是又没有流程制度”，这句看似很矛盾的话语确是我们很多企业里的真实写照。我们不缺制度是因为我们很多企业的确做了很多制度，但是这些制度很多是依据ISO文件抄变而来的；有些企业内部的文件是职能部门“闭门造车”写出来的。
要想提升执行力，物别是早前讲了我们将执行率量化，量化就意味着必须得有针对性，而且得依照流程制度来进行稽查，所以朗欧咨询在给企业做管理咨询辅导的时候，我们老师前期会做大量的《流程卡》而不是做很多的程序文件，只有一个一个具体的执行动作才有利于做检查，只有检查了才能够将执行力进行量化，才能一步一步提升执行率。
《流程卡》就是将企业里各项流程里面的关键节点抽取出来，通过这些关键节点的控制保障整体流程的运行。见附件《流程卡》范本。
怎么样制定我们的流程卡呢？主要有以下几个要点：
一、流程的重点要素
每份文件当中必须有三个要素，分别是标准、制约和责任。标准：就是动作标准，
操作标准，就是怎么做；制约：指的是要有监督、制约的主体；责任：没有按标准做要承担什么样的责任。这三个要素缺一不可。
为什么要有这三个要素呢？其实我们很多程序文件里面都是有标准的，标准很好，但是没有制约和责任，就很难被执行。这三要素好比我们生活当中在十字路口见到的红绿灯。标准：红绿灯，制约：摄像头，责任：违章处罚。如果没有摄相头，没有违章处罚的话我们很多人就开着车就闯过去了。这就是我们中国式管理的现状。标准是处罚的依据，摄像头是检查，是制约，责任是最后结果的体现。
二、“标准”制定的标准
每一条标准当中要有明确的责任人、完成时间、明确的动作，我把这个称之为小三要素。
朗欧创始人张应春院长在芜湖的一家企业经历过一件这样的事情：企业下达了一个任务书（我们管理咨询项目都会在项目推行过程中下达任务书），规定任务要周六前完成，稽查员便根据这个任务书去检查这个任务的完成情况，结果被检查人对稽查员说“今天没错是星期六啊，可是还没过24：00啊！你要是24：00来检查我的任务，我肯定能完成……”从这件事以后，我们做任何流程文件都要有明确的时间节点。
例：“品质部负责进行生产部品质异常的处理”……诸如此类的标准，是我们经常在企业的流程文件里面做为标准的一种方式。但在流程卡当中我们要求通过非常具体的节点去控制，先一点一滴把这些流程卡的动作做好了再去做流程的梳理。按照流程卡的要求这句就应当改为：“品质部一线的品检员每天8点-9点到A生产线，跟A线班组长一起去巡视、检查有无品质异常，如有异常，须在15分钟以内提出解决方案”。这就是具体的动作。只有这样制定出来的标准，才能够被检查，才能够被考核，否则又将形成扯皮推诿的现象。
三、明确责任
我们在制定这个流程卡的时候每一个动作都要有相对应的责任。但在这个责任的界定的过程当中，我们强调金额要小。
我们朗欧老师在项目上推行文件的时候也经常遇到这样的问题，刚开始企业方会觉得老师定这么小的处罚金额（我们一般都定2元、5元、10元），大家会觉得无所谓的。但其实处罚并不是目的，通过一个动作一个动作的抓执行，通过抓执行最后改大家的工作习惯才是目的。要想改工作习惯就是反反复复地检查，这个在上一节我们提到了，稽查就是反反复复的检查。
所以，我们重点强调的是频次，而不是处罚金额要多高，这才是管理的要害，才能体现人性化管理。高频次就意味着不能高金额，只有低金额才能高频次，这其中的原因不言则明。改习性，抓执行，我们不要有懒汉思想，任何一个管理者都不要试图通过一个动作，一次重罚就能够让执行力提升，要懂得反反复复的抓，反么复复的做。量变才能产生质变，当一个假动作你反反复复地做上上几千次，假动作都会做成真动作。习惯是这么养成的，要想改习惯就得按照怎么形成的来进行改，只有这样，执行率才能提高，企业的执行力才会强。
四、组织研讨
我们在制定流程文件的过程中，切记“闭门造车”，笔者在企业里面碰到很多流程不执行的情况，当员工不执行的时候，你去追究责任的时候，员工说不知道，不清楚。有些人会认为，这样的员工是在狡辩，笔者不排除员工有这种思想，但笔者认为我们更多的是管理动作没有做到位。制定流程文件，初稿制定出来以后，文件主导部门必须得组织执行人、检查人员一起以研讨会议的方式进行研讨，在研讨的过程中大家可以各抒己见，可以表达看法，可以为文件的合理性发表意见。其实这个过程就是执行人、检查人对流程、制度文件的认同和学习过程，我们很多企业忽略了这个最重要的部分。
在研讨阶段要充分尊重大家的意见，很多人这个时候又会担心那这样制定的流程还能代表组织的利益么？其实我们得相信我们的员工，只要在公开场合，而且在这个场合，大家都是这个企业这个行业的“专家”，做得到做不到大家都很清楚的，其实是个习惯问题。研讨确定以后，相关人员要进行会签，签字为据，这样就不会出现说不知道的情况了。一旦签字生效，那么企业流程制度的权威性就要体现出来了，任何人都得遵守并不得随意更改。
五、流程文件试运行
当流程制度会签后，通常要对文件做一个月至三个月的试运行，每一份流程文件不可能一次就写到完美，都是在不断执行的过程当中去逐步完善的，可以为A0版、A1版、A2版……..，试运行可以为流程执行后进行纠错留有一定的空间。特别是一些事关员工经济利益的一些流程规定，可以为流程的及时修订留有余地，但是试运行要有一个确定的时间段，如一个月或三个月，试运行周期一般都设定在三个月以内。企业要树立制度流程的权威，首先就不能朝令夕改，一切以流程制度为依据，并且在流程制度的制订方面也不能朝令夕改，这样才能约束流程制度本身的随意性。
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