如果供应链的各个环节采取一致的、增加供应链总利润的行动，那么供应链的协调性就会得到改善。供应链协调要求供应链的每个环节都共享信息并且考虑自身的行为对其他环节的影响。由于供应链不同环节的目标互相冲突或者环节之间的信息传递发生延误和扭曲，因此供应链失调就出现了。如果供应链的每个环节的所有者不同，那么不同环节的目标就可能发生冲突，因此，每个环节都企图让自身的利润最大化，从而导致一些可能降低供应链总利润的行为。目前，供应链的环节归属于许多不同的所有者，而每个供应商又有着自己的许多供应商，因为各环节之间的完整信息没有共享，所以信息在供应链中传递时就会发生扭曲。这种扭曲会由于供应链产品的多样化而放大。
供应链失调的一个后果就是牛鞭效应，也就是订单的波动沿着供应链从零售商到批发商到制造商再到供应商不断加剧。牛鞭效应扭曲了供应链中的需求信息，每个环节对需求均有着不同的估计。从长期看，一些行业也出现了类似的现象，这些行业有着“繁荣和萧条”周期，一个很好的例子就是个人电脑的存储芯片的生产。1985—1998年间，至少存在两个周期，存储芯片的价格波动大于3倍，这些巨大的波动是产能的极度缺乏或极度过剩造成的。而产能的短缺又被抢购和超额订购进一步放大，接着就是需求的突然下降。
如果供应链的每个环节仅优化各自的目标而不考虑对整条供应链的影响，那么此条供应链就会失调。供应链总利润就会小于协调时得到的利润。供应链的每个环节为了优化各自的目标会采取一些损害整条供应链绩效的行为。另外，信息在供应链中扭曲时也会导致失调，我们来讨论波动加剧对供应链的不同绩效指标的影响：
1.失调增加了供应链中的生产成本。公司为了应付这种增大的波动性，要么扩大生产能力，要么持有过量的库存，这两种做法都会增加单位产品的生产成本。
2.失调增加了供应链中的库存成本。为了满足增大的需求波动，公司不得不保持比不存在牛鞭效应时更高的库存水平。因此，供应链中的库存成本增加了，库存水平增加还会导致所需的仓储空间增加，因此产生了仓储成本。
3.失调延长了供应链中的补货提前期。有时会出现生产能力和库存不能满足订单的情况，从而导致公司和供应商的补货提前期延长。
4.失调增加了供应链中的运输成本。由于牛鞭效应的存在，运输需求随着时间剧烈波动，为了满足高峰期的需求，不得不保持过剩的运输能力，从而增加了运输成本。
5.失调增加了供应链中的发货和收货的劳动力成本。不同的环节要么保持过剩的劳动力产能，要么根据订单的波动改变劳动力产能，这两种办法都会增加劳动力成本。
6.失调降低了供应链中的产品可获得性水平，并导致了更多的缺货情况。过大的订单波动使得公司很难按时满足所有的分销商和零售商订单，这增加了零售商缺货的概率，从而导致了销售损失的发生。
7.失调对每个环节的绩效都有负面影响，从而损害了供应链中各个环节之间的关系。因为每个环节都认为自己尽力了，所以将这一责任归咎于其他环节。因此牛鞭效应导致供应链的不同环节彼此不信任，使得潜在的协调努力更加困难。综上所述，失调对供应链绩效有着较大的负面影响，它增加了成本，降低了响应性水平。
任何导致供应链不同环节局部优化或供应链中信息延迟、扭曲和波动增加的因素都是实现协调的障碍因素。如果供应链中的管理者能够确认关键的障碍因素，他们就可以采取合适的行动来帮助实现协调。主要障碍因素包括：激励障碍；信息处理障碍；运作障碍；定价障碍；行为障碍。一是激励障碍。当供应链中不同环节或参与者得到的激励导致了增加需求波动性和降低供应链利润的行为时，激励障碍就发生了。注重某一行为的局部影响的激励会导致不能作出使供应链总利润最大化的决策，供应链参与者会很自然地采取一些优化他们的考核指标的行动。基于供应链单个环节利润最大化的购买决策制定的订货策略，不会使供应链总利润最大化。不适当的销售人员激励制度是实现供应链协调的一个重大障碍。销售人员向分销商提供折扣以刺激促销期末的销量，增加了订单的波动性，在本评估期末订单数量突然上升，在下一评估期初，订单却少之又少。因此，基于购入的销售人员激励导致了大于顾客需求波动的订单波动。
二是信息处理障碍。如果需求信息在供应链不同环节传递时发生扭曲，信息处理障碍就发生了，从而导致供应链中订单波动增大。如果供应链中各环节根据它们所接收的订单进行预测，当订单沿着供应链向上传递到制造商和供应商时，顾客需求的任何波动都会放大。当供应链中不同环节之间的基本沟通方式就是订单时，信息会在沿着供应链向上传递时发生扭曲。每个环节都认为自己的主要任务是完成下游伙伴的订单。因此，每个环节都把接收的订单当作自己的需求，并据此信息进行预测。供应链中的每个环节基于下游环节的订单流来预测需求的事实导致了需求波动沿着供应链从零售商到制造商不断放大。供应链各环节之间缺乏信息共享会放大牛鞭效应，零售商与制造商之间缺乏信息共享，因此导致了制造商的订单批量的巨大波动。
三是运作障碍。当发出订单和完成订单过程中的行为导致波动加剧时，运作障碍就出现了。当公司发出订单的批量比需求的批量大得多时，订单的波动就会沿着供应链向上不断放大。许多情况下，存在一些焦点期，例如一个月的第一周或最后一周，此时订单蜂拥而至，订单集中加剧了批量的波动。如果各环节之间的补货提前期较长，牛鞭效应的影响就会加大。如果零售商的订货提前期为两周，那么它下订单时会考虑两周内的预期增长。然而，如果零售商的订货提前期为两个月，那么它下订单时会考虑两个月内的预期增长（这肯定大得多）。另外，配给方案，即将有限的产品按零售商所下的订单大小的比例进行分配，也会导致信息扭曲的放大。这种配给方案导致了一种博弈的出现，零售商为了增加供应给它们的产品数量会尽量提高订货量，它的负面影响是人为地放大了产品的订货批量。
四是定价障碍。当产品的定价策略导致了订货量的波动加大时，定价障碍就出现了。基于批量的数量折扣增加了供应链内的订货批量，这种折扣导致的大批量加剧了供应链内的牛鞭效应。制造商提供的商业促销和其他短期折扣导致了预先购买，批发商或零售商在折扣期内会采购大批产品来满足将来的需求。预先购买导致了在促销期内的大量订单和促销期后的少量订单。
五是行为障碍。行为障碍是导致信息扭曲的组织内认知问题，这些问题通常与供应链的构造方式和各环节之间的沟通方式有关。其中的一些行为障碍如下：
1.供应链的每个环节只考虑自己行为的局部影响，而不能看到自己行为对其他环节的影响。
2.供应链的不同环节只是对目前的局部情况作出反应，而不是努力找出问题的根源。
3.基于局部分析，对于造成波动的原因，供应链的不同环节互相责备，以至于供应链中的后继环节成为对手而不是伙伴。
4.没有哪个供应链环节会从自己的行为中吸取教训，因为任何环节采取的行为的最严重后果通常发生在其他地方。
5.供应链伙伴之间的信任缺失导致它们以牺牲整条供应链绩效为代价的机会主义，缺乏信任还导致巨大的重复工作。更重要的是，由于彼此不信任，不同环节的可用信息不能共享，或者被忽略。
确定了实现协调的障碍因素之后，管理者可以采取行动以帮助克服障碍从而达到供应链的协调。首先，管理者可以通过使激励和目标一致来改进供应链的协调，因而供应链活动中的每个参与者共同努力使供应链总利润最大化。协调要求供应链的每个环节关注供应链的总利润或者整个蛋糕而不是各自蛋糕的大小。若离开此方法，供应链的所有环节都将丧失赚更多钱的机会。供应链中的强势环节必须认识到将所有风险推到最弱势环节最终会损害它们自己的利润。在公司内实现决策协调的关键是保证任何部门用来评估决策的目标与公司的总目标保持一致。对所有设施、运输和库存决策的评估应该基于它们对利润的影响，而不是对总成本甚至是对局部成本的影响。如果制造商的生产批量有着较高的固定成本，它就可以使用基于批量的数量折扣为商品实现协调，如果公司对某产品拥有市场权力，它就可以用两部定价和总量折扣来实现协调。管理者应该将销售人员的激励与零售商的售出量而不是购入量联系起来，消除预先购买有助于减少订单流的波动。
其次，管理者可以通过提高供应链不同环节可获取信息的可见性和准确度来实现供应链协调。供应链各环节共享POS数据有助于减弱牛鞭效应。如果零售商与其他供应链环节共享POS机数据，所有供应链环节就可以基于顾客需求来预测未来需求，共享POS机数据有助于削弱牛鞭效应是因为所有环节现在只对相同的顾客需求波动作出反应。在共享了POS机数据之后，为了实现完全协调，供应链各环节还必须协同预测和计划。另外，设计一条由单环节控制整条供应链补货决策的供应链有助于消除信息扭曲。关键的补货发生在零售商处，因为那里是最终顾客购买产品的地方，当采用单环节控制整条供应链的补货决策时，多头预测的问题就可以消除，随之供应链的协调就可以实现了。
再次，管理者还可以通过提高运作绩效和为短缺情况设计适当的产品分配方案来减弱信息扭曲。缩短提前期可以减少需求潜在的不确定性，从而削弱信息扭曲。管理者可以通过减小批量、改进运作来削弱信息扭曲，减少批量缩小了波动的幅度，此波动会在供应链任何两个环节之间放大，从而削弱了信息扭曲。计算机辅助订货（CAO）是指用技术替代零售订货员来准备订单，通过计算机整合有关产品销量、影响需求的市场因素、库存水平、产品接收和期望服务水平的信息。通过将小批量的多种产品集中在一辆卡车上，管理者可以在减小批量的同时不增加运输成本。管理者还可以通过使用巡回运送路线，在一辆卡车上组合装运几家零售商的产品，来减小批量。当订购和发送的批量减小时，接收压力和成本会急剧增加。因此，管理者必须应用技术来简化接收过程并降低接收相关成本。减小批量影响的另一种简单方法是鼓励不同的顾客采用使需求均匀分布的订购方法。为了缓解信息扭曲，管理者可以设计配给方案，以阻止零售商在供应短缺的情况下人为扩大订单。一种称作周转获利（turn-and-earn）的方法就是根据零售商的过去销量而不是零售商的目前订单来分配供应的。还有一些公司努力实现供应链内信息共享以避免短缺情况发生，一旦产能被适当地分配给各类产品，短缺情况就不太可能发生，从而抑制了人为扩大订单。
再其次，管理者可以通过设计鼓励零售商以小批量订购和减少预先购买的定价策略来缓解信息扭曲。基于批量的数量折扣促使零售商为了获得折扣而增大批量，提供基于总量的数量折扣消除了增大一次批量的激励，因为基于总量的折扣考虑的是某一段时间（如一年）内的总购买量，而不是一次批量的大小。管理者可以通过取消降价促销和实施每日低价策略来削弱牛鞭效应，取消促销可以消除零售商的预先购买，促使零售商的订单与顾客需求匹配。
最后，构建战略伙伴关系和信任机制。管理者会发现供应链内存在信任和战略伙伴关系时，管理杠杆更容易用来实现协调。共享各环节都信任的准确信息能更好地匹配整条供应链中的供给与需求，并降低成本。融洽的关系也能降低供应链各环节之间的交易成本。一般来说，高水平的信任让一条供应链的响应性更高而成本更低，类似信息共享、激励改变、运作改进和价格稳定的行为通常有助于提高信任水平。供应链内合作和信任水平的提高需要所有参与方角色和决策权的确认、有效的合同以及良好的冲突解决机制。
将整条供应链的补货责任制定给单个实体可以缓解信息扭曲，单个补货决策点保证了可见性和驱动整条供应链订单的共同预测。指定单个补货决策点的两个常见行业实践是持续补货计划和供应商管理库存。在持续补货计划（CRP）中，分销商或制造商定期地基于POS机数据为零售商补货。在多数情况下，CRP系统由零售商仓库中库存的实际消耗而不是零售商的POS数据驱动的，将CRP系统与仓库消耗联系起来更容易实施，零售商通常更愿意共享这个层次的信息。贯穿整条供应链的IT系统为CRP提供了更好的信息平台。对于供应商管理库存（VMI），制造商或供应商负责零售商处产品库存的所有决策。因此，补货决策的控制权转移给了制造商而不是零售商。
供应链中的销售者和购买者可能会针对下面四项活动中的任一项或所有项开展合作：
1.战略和计划。合作伙伴确定合作范围、分配角色和责任，以及明确检验点。
2.需求和供给管理。协作销售预测给出了合作伙伴基于POS机数据的顾客需求的最佳估计。
3.执行。当预测被证实时，它们就成为实际的订单，完成这些订单包括生产、发货、收货和储存产品。
4.分析。主要的分析任务是确认例外情况及评估用来衡量绩效或识别趋势的度量值。零售商与制造商大规模合作的四种普遍的情形有：零售活动的协作；配送中心补货协作；商店补货协作；协作分类计划。
在供应链协调的实践中，主要是把握以下七项工作重点：
1.量化牛鞭效应。管理者应该首先比较他们从顾客那里接收的订单的波动与他们向供应商下的订单的波动，这有助于公司量化自己对牛鞭效应的影响。牛鞭效应导致公司在库存管理和生产计划上进行大量投入却没有收到什么绩效或利润的提升。牛鞭效应的量化证据能够非常有效地促使供应链各环节集中努力来实现协调，消除供应链中产生的波动。
2.得到高层管理者对协调的承诺。协调要求供应链所有环节的管理者将他们自己的局部利益放在次要位置，而将公司甚至供应链的更大利益放在首要位置，这些改变通常与基于局部目标的做法相反。没有高层管理者的承诺，这些改变是不可能实现的。
3.投入资源以实现协调。解决协调问题的一个最好办法是由供应链各个公司的员工组成协调团队，这些团队负责协调，并被赋予实行变革的权力。
4.注重与其他环节的沟通。与其他环节的良好沟通会强化双方的协调价值。但是，供应链中的所有公司会因为缺乏协调而遭受挫折，如果协调会帮助供应链更有效地运作，它们会很高兴来共享信息。各方正常的沟通有助于适应变化。
5.努力实现整个供应链网络的协调。只有整个供应链网络实现了协调，协调的全部利益才能实现。供应链中最强有力的一方应该努力实现整个网络的协调。
6.使用技术手段来提高供应链的连通性。互联网和各种软件系统可以用来提高整个供应链中信息的可见性。如果公司想充分受益于它们对目前IT系统尤其是ERP系统的巨大投资，它们必须做进一步努力，使用这些系统来协作整条供应链的预测和计划。互联网应该用来共享信息，以提高供应链的连通性。
7.公平分享协调带来的利益。供应链内实现协调的最大障碍是任何环节均感觉到协调的利益没有被公平分享。供应链关系中强势一方的管理者必须对此予以重视，并保证各方都认为利益是公平分享的。
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本文标题：供应链的协调
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