库存的来源有三大类：（1）周转周期，比如生产、运输的时间；（2）不确定性，比如需求和供应的不确定因素；（3）人的行为，比如预测不准、订单取消、最小订货量等。与这三个根源一一对应，相应的库存也分三类：周转库存、安全库存和多余库存。要控制库存，就得从这三个领域着手，采取切实行动。
对于周转库存，唯一的解决方案就是缩短周转周期。比如生产周期是4个星期，注定就有4个星期的过程库存散布在生产线上；从国内到欧洲海运20多天，那就意味着20多天的在途库存；供应商的采购前置期是6周，那供应商就有6周的在制或在途库存。只有把周转周期缩短，比如采购前置期从6周降到4周，才能从根本上降低周转库存。另外，周转库存是业务正常周转所必须的，是系统驱动的。比如预测设好了，一旦进入生产周期，系统会自动产生工单，驱动生产、物料，开工生产。当然信息系统太落后，连MRP都没法自动运行的公司例外。
对于安全库存，解决方案就是减少不确定因素，或者降低服务水平。当服务水平是市场决定，或者是客户承诺，没法调整的时候，降低不确定性就成为控制安全库存的唯一方案。不确定性来自两处：需求和供应。比如需求端，客户的平均需求为1000个/周，但有时候是1500个，有时候是700个。这变动部分就是需求的不确定性。对于此类不确定性，理想的方式是通过管理需求、平滑需求来应对，不然的话就是建安全库存。对于供应端的不确定性，要加强供应的按时交货率，比如标准提前期是4个星期，那不管是供应商还是自己的生产线，要确保4个星期能交货。
而人的行为呢，主要是因为人的决策而导致的多余库存。我有一系列文章在谈这些，这里简单小结一下。
在我看来，多余库存的最大来源是计划失败。而计划失败又有几个原因：（1）计划团队的能力不够----在有些公司，计划地位不高，计划部门是员工在公司的最后一站，变成了新兵训练营和老弱病残的养老所，吸引不了优秀员工。计划不到位，注定库存做不低。（2）没有建立计划预测的责任机制----预测失败，计划怪销售，销售怪客户，而谁又能拿客户怎样呢。每个职能都是不可控因素的受害者，却有意无意地回避有很多可控因素。公司形成受害者文化，没法建立有效的责任机制。（3）计划系统、流程不健全，没有合适的系统来提供数据、作为工具，也没有健全的流程来确保计划的质量。过度依赖Excel，计划职能的大部分时间用在搜集、整理数据上，或者做MRP的事，真正用在计划上的就很少，注定计划做不好，导致库存过剩。
计划职能，或者说独立的计划职能的缺失，是人的行为的另一个问题。在有些管理粗放的公司，计划与执行不分开，计划是执行部门的"兼职"。这种安排产生几个问题，最后都以计划不足、库存高企收场：（1）兼职者的时间被执行层面的琐碎杂事占据，留给计划的时间不足，导致没有足够的资源做计划；（2）随着业务规模的增长，业务复杂度剧增，对计划的能力提出更高要求，兼职者没有足够的能力来做计划；（3）计划、执行不分开，不利于暴露计划不足的问题，客观上不利于计划的持续改进。
就人的行为来说，指标体系的缺失是又一个问题。这些年我拜访过很多企业，发现有了指标体系，公司的运营水平不一定高；但没有指标体系的话，公司的运营体系注定不高。这放在库存控制上也很贴切。有些公司连库存有多少都不知道，库存周转率就更不用提了，你说怎么管理？现代管理理论中有个基本观点：不统计就不知道，不知道就没法管理。简言之，没法统计的没法管理。在有些公司，计划员只有按时交货率指标，没有库存指标。那结果你猜都猜得到：按时交货率当然能做高，只要舍得放库存的话----如果不计工本的话，原子弹都能造出来呢。
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本文标题：库存控制从何做起？
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